1. 劃船定律(2006年4月16日星期日)

　　劃船的時候,當(dāng)你向左劃槳,小船會向右邊前進(jìn);反之,當(dāng)你向右劃時,小船反倒向左悠蕩.現(xiàn)實(shí)社會也存在著相同的劃船定律.例如,中國自古是一個強(qiáng)調(diào)集體至上的國家,然而直到辛亥革命,孫中山先生都把中國人的狀態(tài)看作一片散沙,國人之間的合作意識淡漠而相互拆臺卻司空見慣;在西方,個人以及個人“私利”得到最大限度的尊重,然而,西方人的團(tuán)隊(duì)精神卻無處不在，合作意識、公共意識、公共財(cái)產(chǎn)、公共空間都發(fā)展得十分完美.

　　這就是劃船定律---如果一個人要往前走，他就要向后蹬腿；
社會要走向大同，首先要宣揚(yáng)的不是什么集體主義，而是要善待每一個人的合理“私欲”.

　　2. 雪球定律(2006年4月16日星期日)

　　“夢想有多大，舞臺就有多大”---這是一句廣告詞。借用這個觀點(diǎn)，雪球是不是想有多大，就有多大呢？回答是否定的.給你再多的雪,花再多的時間和精力,我們也不可能堆一個直徑超過5米的大雪球.我在Google搜索了一下,在沒有完全統(tǒng)計(jì)的情況下,雪球的最大直徑?jīng)]有超過1米的.

　　道理很簡單,雪球的成分是松軟的雪花,當(dāng)直徑超過一個特定的數(shù)值之后,下面的雪會承受不住壓力而自行崩潰.如果加上滾動造成的顛簸、抖動和雪地上的泥土、灰塵的影響，雪球的體積會更小.

　　當(dāng)你想滾一個很大的雪球時,當(dāng)你想滾一個比別人更大的雪球時,重要的不是改進(jìn)滾雪球的技術(shù),而是改善雪花的品質(zhì);例如,哈爾濱的雪球就比上海的雪球大,因?yàn)?哈爾濱寒冷,雪花的密度和硬度要比上海大；
當(dāng)你想做一個很大的企業(yè)時,當(dāng)你想做一個比別人更大的企業(yè)時,重要的不是門有多寬，房有多高,員工有多少,而是每一個員工的基本品質(zhì)如何.

　　3．雞犬定律（2006年4月27日星期四）

　　“一人得道，雞犬升天”，這句話常用來描述中國傳統(tǒng)政治的裙帶關(guān)系，是一種很負(fù)面的表達(dá)。這種現(xiàn)象在當(dāng)今中國依然顯著存在，“龍子鳳女”、根正苗紅的下一代大多從事與其父輩相同或相近的職業(yè)，并以此為榮。

　　約在七八年前，國有銀行的商業(yè)化還沒有開始，在銀行上班是很多人渴望而難以實(shí)現(xiàn)的。有一個電視節(jié)目，采訪某銀行的高級官員，此公自豪地說：不光他本人在銀行，他的孩子也都在銀行上班，繼續(xù)為祖國的金融事業(yè)作貢獻(xiàn)。本人以“小人之心度君子之腹”，要是可能，他的孫輩也將踏著爺爺?shù)淖阚E前進(jìn)，子子孫孫，無窮匱也�？墒�，別人家的孩子卻被剝奪了為祖國金融事業(yè)奉獻(xiàn)聰明才智的權(quán)利，為什么呢？答案明明白白，銀行的工作干活不多，掙錢不少，這樣的好差事哪兒能輪到老百姓呢。此人居然有臉在公眾面前說這種沒有智商的話，可憐、可恥。

　　在一個企業(yè)里，“雞犬定律”說的是團(tuán)隊(duì)合作的重要性，即如果你自己沒有“得道成仙”的造化，就要竭盡全力幫助團(tuán)隊(duì)中的其他成員，尤其是上司盡快“升天”，達(dá)到一個更高的層次。領(lǐng)導(dǎo)“羽化為仙”之后，團(tuán)隊(duì)中的其他成員也會因此得利，獲得更多的升遷機(jī)會和更大的發(fā)展空間�！半u犬定律”的最佳案例是美國大選。大選班子是一個龐大的團(tuán)隊(duì)，這個臨時性組織的唯一目標(biāo)就是讓候選人進(jìn)駐白宮。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，競選班子中的每一個人，“八仙過海，各顯神通”，前拉后推、拼著全力把候選人往前頂，因?yàn)椋�他們都清楚，只要候選人當(dāng)選總統(tǒng)，個人的前途也就看好了。

　　可是，在中國，人與人之間最缺乏合作精神，企業(yè)里的大部分人并不奉行“雞犬準(zhǔn)則”，而是采取相反的策略，即：寧肯自己受損，也不讓對方升遷，包括自己的上司，具體表現(xiàn)就是互相拆臺、互相輕視、“窩里斗”，內(nèi)耗。在西方和西方企業(yè)，“雞犬定律”被普遍奉行，團(tuán)隊(duì)中的成員都會盡力幫助他人成長，并借此實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)。

　　對比中國人和西方人的處世準(zhǔn)則，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析，都是符合“理性經(jīng)濟(jì)人”假定的，也就是說中國人也很聰明，只是中國人所計(jì)量的是如何使自己的損失比對方少——自己不能升職，會有經(jīng)濟(jì)上的損失，而對方不能升到一個更好的位置上，損失更大。對方更大的損失，就是自己的所得。而西方人所計(jì)算的是如何使自己的所得比原來多。中國人是橫向比較的，以他人為參照；
西方人是縱向比較的，以時間為坐標(biāo)。一念之差，結(jié)果迥異，中國企業(yè)之短命和總也長不大，概源于此。

　　4、蜂鳥定律（2006年4月29日星期六）

　　亞馬遜叢林中生活著一種世界上最小的鳥——蜂鳥。這種鳥體長不到6厘米，體重2克左右，大小和蜜蜂差不多。這么一種“小”不足道的鳥類，卻過著甜蜜的生活。因?yàn)�，它們有超過其他任何鳥類的飛行技巧，翅膀的振動頻率很快，每秒鐘達(dá)50至70次，可以倒退、垂直起落，也可以在空中長時間地盤旋和停留。借助高超的飛行本領(lǐng)和長長的尖嘴，蜂鳥以吸食花蕊中的花蜜為生，小日子“甜甜蜜蜜”。

　　大多數(shù)的中國企業(yè)，在其成長過程中，沒有擺脫“專業(yè)化”和“多元化”的困擾。學(xué)術(shù)界對此也沒有肯定的說法。不過，從統(tǒng)計(jì)角度看，“多元化”經(jīng)營失敗的企業(yè)居多，成功的只是個別案例，沒有大面積推廣的借鑒意義。巨人公司原是一家IT企業(yè)，以生產(chǎn)桌面漢字排版軟件起家，規(guī)模大了，遂轉(zhuǎn)向保健品以及房地產(chǎn)業(yè)。結(jié)果，保健品行業(yè)的大面積歉收，連累了軟件業(yè)務(wù)，也拖垮了房地產(chǎn)項(xiàng)目，導(dǎo)致巨人大廈成了最著名的“爛尾樓”。此外，還有很多企業(yè)是“百花齊放”的時候“猝死的”，科利華公司、拓?fù)滠浖�、澳柯瑪公司都是這種病。

　　可是，這些失敗的榜樣并不能阻擋后來者的“多元化”沖動，這是為什么呢？原因在于，中國企業(yè)并沒有發(fā)展出蜂鳥那樣無可替代的專業(yè)化技巧，并依此建立企業(yè)的核心競爭力。由于核心競爭力不強(qiáng)，技術(shù)壁壘沒有形成，因此，一旦市場競爭加劇，或者有新的投資者進(jìn)入這個行業(yè)，企業(yè)的利潤就被稀釋了，原本“大塊吃肉、大碗喝酒”的日子一去不回，只能過“明月彎彎照稀粥”的慘淡光景。此時，“多元化”就不再是企業(yè)的選擇，而是一種必然。

　　蜂鳥的“核心競爭力”有兩條，一是翅膀，二是尖嘴。翅膀的高速振動，使蜂鳥可以自由地停留在任何一朵花蕊里，細(xì)長的尖嘴像吸管一樣深深地嵌入花心，毫不費(fèi)力地吸取花蜜。這兩項(xiàng)獨(dú)特的技術(shù)使蜂鳥在叢林食物鏈中“守得住”——能夠在空中隨意停留，“扎得穩(wěn)”——能吸取花蕾深處的花蜜。

　　中國企業(yè)多元化經(jīng)營的問題在于沒有“守得住”、“扎得穩(wěn)”、“扎得深”的核心競爭力。以文字處理為例，巨人公司“放了一槍”，就跑了，微軟公司一直到今天，依然堅(jiān)守著。由此觀之，不是文字處理軟件不賺錢，而是巨人公司沒有掌握Windows平臺下的文字處理技術(shù)�！岸嘣�化”折射出來的并不是企業(yè)戰(zhàn)略的主動轉(zhuǎn)變，而是核心技術(shù)缺乏的中國企業(yè)的必由之路。

　　寫到這兒，想起老上海的一件民俗—“八大件”�！鞍舜蠹�”不是大東西，而是專門吃螃蟹的小工具。不會吃螃蟹的人，連殼帶肉吃下去，嚼幾下，再吐出來，咂了咂滋味，吃不到蟹肉和蟹黃，吃相還難看，尤其是淑女們，兩手油膩、呲牙咧嘴的樣子是上不了臺面的。為此，古人發(fā)明了 “八大件”：小方桌、腰圓錘、長柄斧、長柄叉、圓頭剪、鑷子、釬子、小匙，這些工具有多種功能，墊、敲、劈、叉、剪、夾、剔、盛等。用“八大件”吃螃蟹，不僅可享口腹之欲，按部就班、有條不紊地?cái)[弄這些工具，更顯示了淑女的優(yōu)雅氣質(zhì)。所以，老上海的殷實(shí)之家在女兒出嫁的時候，都把“八大件”作為壓箱底的嫁妝。

　　沒有“八大件”，吃不到螃蟹肉；
沒有蜂鳥的翅膀和長喙，也品嘗不到花蜜；
不堅(jiān)持專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新之路，中國的任何一個產(chǎn)業(yè)也只能是“逐水而遷”的“游牧型”工業(yè)，而不可能成為擁有一塊自主產(chǎn)權(quán)的“自留地”的、旱澇保收的“土財(cái)主”。

　　2006年4月30日于北京家中

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