亞洲家族企業(yè)內(nèi)部開始了權(quán)力的更迭，但新的一代是否能撐起父輩的這片家業(yè)呢? 　　 　　有這么一群億萬富翁，他們是亞洲經(jīng)濟繁榮的推動者，他們將亞洲從二戰(zhàn)后的貧困蕭條中拉出來，一躍成為當(dāng)今全球經(jīng)濟發(fā)展的主要支柱。盡管這些大亨常常因為新近的交易舉動或不斷抬高的身價而見諸報紙頭條，但最值得注意的一點恐怕還是：他們已不再年輕。
　　他們中的重量級人物---身價分別為230億美元和170億美元的香港富豪李嘉誠和李兆基已將近耄耋之年。馬來西亞首富郭鶴年今年83歲，而澳門賭王何鴻?比郭鶴年還要大2歲。最新一期"福布斯榜單"上，最年長的亞洲億萬富翁還要數(shù)臺塑老板王永慶，到了明年一月，他就要步入91歲的高齡。"當(dāng)年的青年企業(yè)家們?nèi)缃穸家?5-80歲，他們要開始新老交接了。"
　　歐洲工商管理學(xué)院溫德爾國際家族企業(yè)研究中心主任蘭德爾•卡洛克說。同樣的，貿(mào)易、地產(chǎn)、制造業(yè)王國中也將開始傳遞接力棒。事實上，亞洲的家族企業(yè)模式比其他任何地方都要明顯。2004年，《亞洲金融》雜志對亞洲100家大型上市公司進行了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)其中有40家是家族經(jīng)營，38家是國有企業(yè)，只有22家采用了歐美流行的股權(quán)開放模式。對家族經(jīng)營的選擇是基于文化背景(儒家思想)和歷史背景(殖民統(tǒng)治)之上的，除了起步較晚之外，亞洲的經(jīng)濟發(fā)展同世界其他地方并無兩樣。19世紀(jì)，美國企業(yè)家安德魯•卡耐基、約翰•D.洛克菲勒等打造了輝煌的商業(yè)王朝，到了20世紀(jì)已未如往昔；如今到了21世紀(jì)，許多亞洲戰(zhàn)后發(fā)跡的大亨們同樣面臨著這樣的問題。
　　中國人有句俗話：富不過三代。這是顛撲不破的定律嗎?芝加哥西北大學(xué)的一位家族企業(yè)研究專家約翰•沃德認為"很有可能"是這樣，因為家族企業(yè)管理壓力重重。從內(nèi)部來看，存在繼承糾紛、任人唯親、手足競爭、權(quán)力分化等問題。外部情況而言，國內(nèi)市場大幅開放，進入全球金融市場的機會增多，在許多國家，股東們都強烈要求國營貿(mào)易企業(yè)加強經(jīng)營管理、提高透明度。
　　1997年的亞洲金融危機以來，諸如此類的挑戰(zhàn)越來越多，隨著創(chuàng)始人漸漸退出江湖，家族企業(yè)更加任重而道遠。在韓國，這種情況已經(jīng)出現(xiàn)了。反壟斷法更為嚴(yán)謹(jǐn)、外商準(zhǔn)入度加大、繼承稅抬高、家族內(nèi)部不和等都給三星、現(xiàn)代、LG、SK集團之類的韓國大財閥籠罩了一層陰影。創(chuàng)始人去世后，第三代繼承人一掌權(quán)就面臨著對他們能力的質(zhì)疑。沃德說："在所有社會中，家族企業(yè)史上最脆弱的時期是我們所說的手足合伙階段，兄弟姐妹共同擁有甚至是共同管理企業(yè)。"
　　
　　兩代人的區(qū)別
　　
　　現(xiàn)在，這句話在亞洲的家族企業(yè)中已經(jīng)得到了應(yīng)驗。盡管權(quán)力已經(jīng)成功地移交到了年輕人手中，但是反面教材卻比比皆是。2002年，擁有韓國現(xiàn)代汽車集團卻長期不和的三兄弟各立門戶。兩年之后，印度誠信集團(Reliance Group)創(chuàng)始人德魯拜•安巴尼的兒子們由于不能在管理問題上達成共識，最終把這個印度最大的工業(yè)集團一分為二；分析家們認為這對其商業(yè)發(fā)展沒有一點好處。而在香港，擁有42億美元凈資產(chǎn)的亞洲女首富龔如心于今年4月去世，盡管人們對她遺囑的有效性提出疑問，龔的遺產(chǎn)還是全留給了她的風(fēng)水大師，專家們預(yù)計，其未上市的華懋集團(Chinachem)將在今后漫長的法庭審理中耗盡元氣。
　　對年輕的繼承人們來說，全球競爭也不是這么好應(yīng)對的。2000年，李嘉誠的二兒子李澤楷成功以285億美元從英國大東電報局手中收購香港電訊，并與原來旗下的盈科數(shù)碼動力有限公司合并成為電訊盈科，李澤楷也因此被譽為電信行業(yè)的青年才俊。三年后，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟開始崩潰，電訊盈科失掉了96%的市場價值，李澤楷又被嘲笑是亞洲最大的財富毀滅者。馬來西亞云頂集團(Genting Group)的創(chuàng)辦人林梧桐現(xiàn)在已是89歲的億萬富翁，他的接班人---麗星郵輪(Star Cruises)公司的主席---林國泰如今正為了集團的發(fā)展而苦苦奮斗。麗星郵輪成立于1993年，是世界第三大環(huán)球郵輪公司，盡管去年亞洲旅游業(yè)發(fā)展興旺，但麗星還是損失了1.56億美元。它的競爭對手嘉年華郵輪從2002年以來股價已經(jīng)翻了一番，可是麗星的經(jīng)濟卻仍然停滯不前。
　　對家族企業(yè)來說，他們總是在兩種資本模式中左右不定。老一輩是在隔離經(jīng)濟模式中打江山的，什么事都是一個人說了算，他可以不去管市場趨勢，大膽冒險放手一搏---也就是說，這種做法使得公司擺脫了公有制的束縛，越來越向西方私有化靠攏。而同樣又是這么一批人，把自己的兒子送進世界最負盛名的學(xué)府去攻讀MBA學(xué)位，參與管理實踐，學(xué)習(xí)如何使股東財富最大化，熟悉紐約證交所的規(guī)則，這一切賦予他們?nèi)�然不同的理念�?
　　不同的教育使得兩代人在家族企業(yè)追求利益最大化的方式上出現(xiàn)了不同。沃德認為："如果每個人都按照哈佛商學(xué)院和麥肯錫咨詢公司的做法行事，那么就沒有人真正具有相對競爭優(yōu)勢了。"雖然接受了全球化管理的培訓(xùn)，但是第二代管理者并沒有完全學(xué)到父輩的政治手腕和官場心得。經(jīng)濟學(xué)家喬•史塔威爾認為："這場游戲并不僅僅是關(guān)于打造一個具有全球競爭力的企業(yè)，而是要在本地市場獲得認可、打開局面，實現(xiàn)企業(yè)聯(lián)合。老一輩人經(jīng)常和政治家們打交道，從中獲得經(jīng)驗。這都不是你能從哈佛學(xué)到的。"他在新書中指出，東南亞大亨們很有可能會讓地區(qū)經(jīng)濟陷入僵局，就像拉丁美洲那樣。
　　
　　一個嚴(yán)峻的抉擇
　　
　　許多新一代接班人都面臨著這樣一個嚴(yán)峻的抉擇：是繼續(xù)在國內(nèi)打理好這個家族王朝呢，還是冒險把企業(yè)推向全球化舞臺?馬來西亞家族企業(yè)YTL公司就在國門外看到了自己的發(fā)展機遇。集團創(chuàng)始人、78歲的楊忠禮在1955年從英國殖民政府?dāng)埾铝说谝还P生意---修建兩所軍火倉庫。談起這筆生意，他至今仍興奮不已："我賺了5000馬幣。我就對自己說："哇，做承包商真是好。""
　　楊忠禮后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)吉隆坡，和外國發(fā)展商競爭大型項目。如今，他的凈資產(chǎn)已達到17億美元，位列馬來西亞第六富，家族產(chǎn)業(yè)涉及酒店、IT、地產(chǎn)和公共事業(yè)等領(lǐng)域，公司也分別在馬來西亞和日本上市。楊忠禮的大兒子，現(xiàn)年52歲的楊素斌目前正掌舵家族企業(yè)："從第一天開始你就會深陷其中，迅速地吸收，學(xué)習(xí)如何從合同中賺錢。除此之外，我從沒想過自己還要做其他什么事。"他現(xiàn)在正要接下英國、澳大利亞和印度尼西亞的公共事業(yè)建設(shè)項目，將YTL發(fā)展成為真正的跨國公司。
　　許多家族都力爭保持對企業(yè)的掌控，在處理方式上也是各顯神通。塑料大王王永慶創(chuàng)立的臺塑集團(Formosa Group)現(xiàn)在已是臺灣地區(qū)規(guī)模最大的多元企業(yè)，并占臺灣股市10%的市值。本來王永慶已準(zhǔn)備把重要的工作都移交給兒子王文洋，但王文洋卻在1995年因為婚外戀事件被迫離開臺塑集團。后來，王永慶通過交叉產(chǎn)權(quán)交易提高了家族成員在上市公司中的股份，以此保持家族的絕對控股權(quán)。(王永慶本人雖然在去年正式退休，但在商界的活動仍然很活躍。)新加坡國立大學(xué)的家族企業(yè)研究專家Ishtiaq P.Mahmood分析認為："要想保持對家族企業(yè)的控制，最好的辦法就是不花自己的錢來辦事。這樣，即使手中只有5%-10%的股權(quán)，也能掌控全局。"
　　但是，這樣不利于企業(yè)的現(xiàn)代化進程。上世紀(jì)90年代，交叉持股讓那些負債累累的韓國企業(yè)集團叫苦不迭，而在日本，keiretsu(指包含銀行、工業(yè)機構(gòu)、供應(yīng)商和制造商的組合公司，其成員持有成員團體的股份)供應(yīng)網(wǎng)的緊縮也導(dǎo)致國家競爭力喪失，諸多企業(yè)接連倒閉。若不是雷諾汽車公司在1999年拉了尼桑一把，這家日本汽車制造商恐怕也是岌岌可危。由于臺塑集團既沒有負債也沒有被供求商所束縛，因此分析家們認為其家族繼承的最大問題在于發(fā)展缺乏側(cè)重點。一位經(jīng)濟學(xué)家說："目前，你還能看到家族企業(yè)幕后的主心骨。一旦創(chuàng)始人去世了，每一家子公司的運營都不會有什么問題，但是整個集團的目標(biāo)就顯得不是很明確了。"
　　創(chuàng)始人撒了手，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)就會迅速發(fā)生變化，這種例子在韓國已有不少。過去10年中，一些主要的財閥都經(jīng)歷了巨大的變動。韓國三星集團有很大一部分股權(quán)已經(jīng)為外國投資商所持有，第二代掌門人李健熙將公司發(fā)展成為亞洲最有價值的上市電子公司，現(xiàn)在也不得不同遺產(chǎn)稅進行一番苦斗。就算法官最后站在三星這一邊，李家王朝也難再保持私有獨立。因為新法規(guī)不允許一家企業(yè)實體同時擁有金融類和非金融類的上市公司，因此三星集團旗下的金融驕子---三星生命保險株式會社就要逐漸實現(xiàn)公有化。同樣的命運也困擾著韓國現(xiàn)代集團。1997年亞洲金融危機以前，現(xiàn)代曾是韓國最大的一家企業(yè)。2001年，創(chuàng)始人鄭周永去世后，他的三個兒子便因長期不和而三分家業(yè)。盡管李、鄭兩家都已把權(quán)力交給了第三代傳人，但韓國的民主化進程標(biāo)志著裙帶資本主義的時代已經(jīng)走到了盡頭，所以子孫們的這把椅子坐得也不是那么安穩(wěn)。韓國高麗大學(xué)的著名商學(xué)教授Jang Ha Sung說："從文化角度上講，第三代大亨在韓國是被認同接受的。但他們必須證明自己擁有專業(yè)的技能，如果他們失敗了，就決不會再有第二次機會。"
　　無論是歐洲、美洲還是亞洲，富豪家族的建立模式總是大同小異的，到后來許多家族都不得不漸漸讓出企業(yè)的管理權(quán)和控制權(quán)，就連20世紀(jì)全球最大跨國公司福特和通用也不可避免。美國億萬富翁巴菲特曾把挑選家族繼任人比作"挑選2000年的奧運會游泳冠軍去奪取2020年的奧運金牌"---幾乎沒什么勝算。這對亞洲家族企業(yè)來說，恐怕也是如此。

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