南都周刊：你如何看待在東風日產(chǎn)的這兩年――你任職的這兩年，也是企業(yè)高速發(fā)展的兩年。 　　大谷俊明：事實上，公司從2003年成立到我負責之前這一段的時間，已經(jīng)為東風日產(chǎn)的良性發(fā)展打下了非常堅實的基礎。我所說的這個基礎不僅是指公司的組織架構(gòu)，而且還包括零部件供應商，還有經(jīng)銷店，這個基礎堅實并且重要。東風日產(chǎn)既保留了東風的強勢方面，也有日產(chǎn)強勢的方面，雙方有非常好的融合，才造就了現(xiàn)在高速發(fā)展的局面，
　　南都周刊：東風日產(chǎn)剛獲得了日產(chǎn)2008年全球社長獎，獲獎的原因是出色的業(yè)績和綜合管理水平。你如何看待“綜合管理水平”？
　　大谷俊明：去年能夠獲得社長獎，是因為我們在嚴峻的市場環(huán)境下取得了銷量增長。但在銷售和市場方面的細節(jié)管理才是贏得這個獎的關鍵，比如去年我們通過比賽的形式，組織專營店進行布置大賽，從大賽里選出好的方案進行推廣；就銷售顧問跟顧客交往時的語言表達，我們也舉辦了一個比賽。另外，我們在售后服務上也下了功夫，比如顧客要進行車輛保養(yǎng)，我們就得以最快的速度做好顧客需要我們做的事情。
　　南都周刊：東風日產(chǎn)的成本控制在業(yè)內(nèi)一直享有盛譽，在縮減成本方面東風日產(chǎn)有哪些心得？
　　大谷俊明：降低成本需要從不同的角度下很多功夫，比如說把零部件的價格降下去，還有自己生產(chǎn)、制造的成本再繼續(xù)往下降。另外，可能大家會覺得小氣，我們要求員工一定要控制各類經(jīng)費開支，比如可以一次出差的就不要兩次，甚至更細節(jié)的如開會用的資料不用紙張復印。如果全體員工都有這樣的意識，成本方面的費用自然會降低。
　　南都周刊：雖然在產(chǎn)銷總量上實現(xiàn)了很大的突破，但在具體車型上，東風日產(chǎn)還沒有走在細分市場的前列，比如SUV市場。你如何看待這一現(xiàn)象？
　　大谷俊明：在SUV市場上，和CR―V相比，我們的銷量確實比較少，這是事實。但從營銷這方面來講，東風日產(chǎn)的奇駿在南極經(jīng)受住了考驗，品質(zhì)上完全沒有問題。如果我們能夠讓顧客坐上這一款車親身體驗的話，我想顧客一定會接受的。所以我們今后的營銷策略是在全國加大顧客試乘試駕的力度。
　　南都周刊：你如何看待公益和經(jīng)營之間的關系？
　　大谷俊明：東風日產(chǎn)現(xiàn)在步入了良性發(fā)展，但我們應該看到這個局面并不是只靠企業(yè)本身就能實現(xiàn)的，它是各種因素的良性互動，包括顧客、股東、經(jīng)銷商和供應商等，是各界的協(xié)助配合才有了我們今天的發(fā)展。東風日產(chǎn)想要獲得更大的發(fā)展，就必須要做到企業(yè)公民應盡的責任，其實也只有做好一個企業(yè)公民，企業(yè)也才會實現(xiàn)大發(fā)展，這兩者并不矛盾。
　　南都周刊：據(jù)說東風風神這個自主品牌的全套質(zhì)量評價體系都是用日產(chǎn)的，日產(chǎn)有沒有幫助東風打造自主品牌？
　　大谷俊明：關于我們合作伙伴東風的自主品牌，日產(chǎn)還沒有對其進行直接的技術支持，但日產(chǎn)確實提供了很多間接的幫助。在東風日產(chǎn)成立以后，日產(chǎn)的一些好的制度和管理方法都已經(jīng)傳承過來，比如質(zhì)量管理、工作體系、產(chǎn)品營銷等，這些在東風內(nèi)部都可以活用。東風與本田、PSA也有合資，我認為，合資企業(yè)的優(yōu)勢，東風都是可以活用的。
　　南都周刊：有消息稱2011年東風日產(chǎn)會導入純電動車，導入是從日產(chǎn)進口銷售，還是東風日產(chǎn)大批量的生產(chǎn)？
　　大谷俊明：的確是2011年導入，不過只是把日產(chǎn)生產(chǎn)的車通過CBU進口的方式導入中國。我認為，純電動車不能只作為一個象征的擺設，而是要切實對社會做出貢獻。新能源車的最終解決方案是電動車，未來電動車一定會成為主流，不過要達到這點必須滿足兩個條件：一是價格，如果很貴的話肯定普及不起來，可能大家都覺得環(huán)境很重要，也想環(huán)保，但是如果為此需要付出高昂的價格，消費者會承受不了；二是電動車要能為用戶帶來愉悅的駕乘享受，車的性能達到什么樣的水平，非常重要。如果電動車在中國的數(shù)量上去了，日產(chǎn)肯定會考慮在中國生產(chǎn)。

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