全球最大的汽車制造商――日本豐田汽車公司，目前正面臨著前所未有的品牌危機(jī)和信任危機(jī)。因為腳墊、油門踏板等存在嚴(yán)重的安全隱患，從2009年以來，豐田汽車已在全球范圍內(nèi)累計召回了近千萬輛汽車。素來以質(zhì)量優(yōu)良著稱的豐田公司之所以近年屢屢被質(zhì)量問題所惑，與其過快的規(guī)模擴(kuò)張和過度的成本控制不無關(guān)系。在中國汽車產(chǎn)業(yè)快速崛起的今天，分析豐田汽車的經(jīng)驗教訓(xùn)，對于中國汽車產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展不無裨益。
　　
　　豐田汽車召回風(fēng)波愈演愈烈
　　
　　在美國這樣一個有著嚴(yán)格的汽車安全標(biāo)準(zhǔn)和消費者保護(hù)制度的國家，汽車召回是一件再平常不過的事情。事實上，2009年豐田汽車在美國就進(jìn)行了多次召回，起初并沒有引起太多的關(guān)注，但一起嚴(yán)重的交通事故改變了豐田的命運。2009年8月，加利福尼亞高速公路巡警馬克?賽勒在駕駛一輛雷克薩斯車出行時，因車輛故障導(dǎo)致全家不幸遇難。經(jīng)過事故調(diào)查，豐田公司于9月29日向美國國家公路交通安全管理局提交召回申請，理由是“汽車內(nèi)可移動地板墊可能卡住油門，從而引發(fā)交通事故”。此次召回涉及豐田與雷克薩斯兩大品牌的380萬輛汽車，召回規(guī)模之大在豐田汽車的發(fā)展史上是前所未有的。但沒有人會想到，豐田公司更大規(guī)模的汽車召回會接踵而來。
　　“腳墊門”風(fēng)波尚未完全平息，油門踏板又給豐田公司帶來更大的麻煩。2010年1月21日，豐田公司宣布，由于油門踏板存在設(shè)計缺陷，在極個別情況下可能導(dǎo)致車輛突然加速引發(fā)危險，因而召回美國市場上八種型號的汽車，總數(shù)約230萬輛。幾天以后，豐田決定暫停在美國銷售八種召回型號的汽車，同時將臨時關(guān)閉部分生產(chǎn)線。1月底，豐田公司宣布由于油門踏板問題，召回在中國市場銷售的7，5萬余輛RAV4車型，在歐洲也將召回180萬輛豐田車。這表明，豐田汽車的召回范圍已經(jīng)從北美市場迅速擴(kuò)大至中國和歐洲市場，并有可能向繼續(xù)其他地區(qū)蔓延。此后，豐田又在美國和日本召回27萬輛存在剎車系統(tǒng)故障隱患的混合動力車普銳斯。短短半年時間，豐田公司在全球范圍內(nèi)的大規(guī)模召回數(shù)量已逾800萬輛，超過其2009年的全球銷量。此次豐田公司的汽車召回因召回數(shù)量之多，而成為汽車發(fā)展史上單次召回規(guī)模之最。
　　隨著豐田公司不斷地宣布汽車召回，豐田公司對消費者的態(tài)度以及豐田汽車的安全性、質(zhì)量可靠性也開始廣受質(zhì)疑。美國國會眾議院的能源和商務(wù)委員會、監(jiān)督和政府改革委員會以及參議院的商業(yè)、科學(xué)和運輸委員會先后舉行了三場聽證會，就豐田公司是否刻意隱瞞召回等問題，對包括社長豐田章男在內(nèi)的豐田公司部分高級管理人員進(jìn)行了質(zhì)詢。美國消費者也紛紛拿起了法律武器。據(jù)美聯(lián)社不久前發(fā)布一項調(diào)查顯示，美國消費者對豐田提起至少89起集體訴訟，索賠金額可能超過30億美元。
　　美國官方對豐田公司的調(diào)查仍在進(jìn)行，越來越多的法律訴訟也已經(jīng)排上了日程，豐田汽車的召回風(fēng)波恐怕短期內(nèi)難以平息。受召回事件的影響，豐田公司的銷售額急劇下滑，市場占有率也不斷下降。2010年1月，美國新車銷量同比增長了6.3％。而豐田汽車因大規(guī)模召回而暫停主力車型銷售，銷量同比下降了15.8％，僅為9.88萬輛，自1999年以來在美國單月銷量首次跌破十萬輛。不僅如此，豐田汽車在消費者心目中的地位也一落千丈。跟蹤汽車殘余價值與品牌價值的Automotive Lease Guide公司對美國消費者進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多年在汽車質(zhì)量榜上高居榜首的豐田品牌，現(xiàn)在在主流品牌中僅排第六位。豐田汽車公司經(jīng)過幾十年苦心經(jīng)營才建立起來的質(zhì)量安全可靠、零缺陷的產(chǎn)品形象，就因為這一系列的汽車召回事件而毀于一旦。如何重塑品牌形象，恢復(fù)消費者的信心，成為了豐田公司的當(dāng)務(wù)之急。
　　
　　豐田公司質(zhì)量困境原因分析
　　
　　作為日本制造業(yè)的杰出代表，豐田公司在七十多年的發(fā)展歷程中曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)的輝煌，以持續(xù)改善、零庫存和精益生產(chǎn)為特征的豐田生產(chǎn)方式，被世界各大汽車企業(yè)爭相效仿，對全球汽車產(chǎn)業(yè)乃至整個制造業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。但事實上，自20世紀(jì)初以來，導(dǎo)致豐田汽車陷人質(zhì)量困境的結(jié)構(gòu)性問題已經(jīng)在潛滋暗長。就在豐田汽車不斷擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模的過程中，以消費者導(dǎo)向缺失、質(zhì)量控制能力下降、決策效率低下、管理機(jī)制僵化等為特征的“大企業(yè)病”也在持續(xù)地侵蝕著公司的肌體。豐田汽車的這些“大企業(yè)病”曾經(jīng)被長期的汽車市場繁榮所掩蓋，而金融危機(jī)使市場環(huán)境突然間出現(xiàn)較大的變化，企業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷立刻就暴露無遺。
　　第一，快速擴(kuò)張戰(zhàn)略的隱患。豐田公司雖然早已成為全球汽車業(yè)中最具有核心競爭力的企業(yè)之一，但直到20世紀(jì)90年代，一直遵循著穩(wěn)健的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從21世紀(jì)初開始，豐田公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，實施了在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)展的戰(zhàn)略。2002年豐田汽車在全球市場中的份額約為10.7％，當(dāng)時的管理層設(shè)定了2010年占據(jù)15％世界汽車市場份額的奮斗目標(biāo)，豐田公司開始在全球市場上快速擴(kuò)張。
　　為了更快地擴(kuò)張市場規(guī)模，豐田開展了大規(guī)模的海外投資。豐田海外工廠數(shù)量也從1990年在14個國家的約20家工廠，迅速增加到目前在26個國家的近50家工廠。從2001年以來，豐田的生產(chǎn)能力以每年增加五十萬輛的速度在急劇增加。這種建立在數(shù)量擴(kuò)張基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略確實取得了一定的效果，2008年豐田公司的全球銷量終于超過了雄踞榜首七十余年的通用汽車公司，一舉成為了全球最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)。
　　正如豐田公司現(xiàn)任社長豐田章男在接任社長時所言：“我認(rèn)為我們拓展業(yè)務(wù)以滿足全世界消費者需求的做法沒有錯，但我們的擴(kuò)張超出了合理范圍�！必S田公司雖然如愿以償?shù)爻蔀榱巳�球汽車業(yè)的老大，但它在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時，也不知不覺放棄了作為立身之本的豐田生產(chǎn)方式的精髓。豐田生產(chǎn)方式將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計和制造過程的每一個環(huán)節(jié)都有機(jī)地結(jié)合了起來，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下又提供了極大的生產(chǎn)靈活性。在構(gòu)成豐田生產(chǎn)方式的諸要素中，人無疑是最重要的因素。只有在員工的操作能力和處理能力不斷提升，工作積極性和主動性得到鼓勵的情況下，豐田生產(chǎn)方式的效能才能充分體現(xiàn)，“持續(xù)改善”和“精益生產(chǎn)”才能得以實現(xiàn)。因此，豐田生產(chǎn)方式根植于以人為本的理念和特定的企業(yè)文化之中，是難以簡單移植的。在豐田公司最近幾年的海外擴(kuò)張過程中，由于企業(yè)發(fā)展速度過快，超過了人才培養(yǎng)、人才成長的速度，隨著海外工廠的紛紛投產(chǎn)，在當(dāng)?shù)卣惺盏拇笈�新員工并沒有得到充分的培訓(xùn)，建立在員工主動發(fā)現(xiàn)并解決問題之上的“持續(xù)改善”難以實現(xiàn)，這些無疑為產(chǎn)品質(zhì)量的下降埋下了伏筆。事實上，在豐田全球銷量迅速增加的2005年至2008年，因產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的召回事件就屢有發(fā)生，而這一次的召回風(fēng)波不過是快速擴(kuò)張后遺癥的集中爆發(fā)。
　　第二，過度成本控制對質(zhì)量管理的侵蝕。追求安全和質(zhì)量一直是豐田汽車多年來最重要的經(jīng)營理念。然而，在全球擴(kuò)張的過程中，為了在激烈的產(chǎn)品競爭中取得更大的 優(yōu)勢，豐田公司卻轉(zhuǎn)而在成本控制上下足了功夫。正如豐田章男在向中國消費者道歉的時候所承認(rèn)的：“相對于以前來講，我們長期以來一直秉持的一些造車?yán)砟睿瑥捻樞蛏蟻碚f可能出現(xiàn)了一些變化。從我們創(chuàng)業(yè)以來，關(guān)于汽車制造和生產(chǎn)方面我們所堅持的優(yōu)先順序來說，第一位應(yīng)該是產(chǎn)品安全，第二位是質(zhì)量，第三位是數(shù)量。還有一點就是關(guān)于成本方面，成本絕對是放在后邊的�！苯�年來豐田公司在實施規(guī)模擴(kuò)張同時過于注重成本控制，偏離了豐田公司的經(jīng)營主旨，反而毀壞了豐田公司的競爭優(yōu)勢。
　　1999年，豐田公司推出了“面向21世紀(jì)的成本競爭力計劃”(CCC21)，大規(guī)模削減企業(yè)成本，其目標(biāo)是連續(xù)三年將成本削減的幅度控制在平均30％的水平。這種成本壓力很快轉(zhuǎn)嫁到零部件供應(yīng)商，迫使他們也降低生產(chǎn)成本，因而零部件的耐用性和偏差容忍度都得不到有效的保證，導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量的不確定性。隨著汽車生產(chǎn)進(jìn)入“模塊化”時代，豐田也順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潮流，實行了多種車型共用平臺、多種車型上共用若干模塊的“通用產(chǎn)品平臺”生產(chǎn)體制。2005年豐田提出了“價值創(chuàng)新計劃”，通過將多個零部件組合成標(biāo)準(zhǔn)組件，并淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本。這樣的做法本來無可厚非，但在過度壓縮成本從而影響零部件質(zhì)量的背景下，一旦某一個共用模塊出現(xiàn)質(zhì)量問題，就可能導(dǎo)致多個車型同時出現(xiàn)質(zhì)量問題，這一次豐田旗下的不同品牌同時都出現(xiàn)了召回現(xiàn)象，就可能與此有關(guān)。
　　第三，原有的零部件供應(yīng)體系受到?jīng)_擊，豐田公司在長期發(fā)展過程中，與零部件供應(yīng)商之間形成了獨特的“緊密的供應(yīng)商管理體系”。豐田公司將供應(yīng)鏈管理視為企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)系統(tǒng)的延伸，通過控股和參股部分零部件供應(yīng)商等方式，形成了多層次的零部件供應(yīng)體系。對于體系內(nèi)的零部件供應(yīng)商，豐田企業(yè)會與之長期持續(xù)交易，有時候還會以確認(rèn)圖方式和無檢查交貨方式將零部件開發(fā)與生產(chǎn)進(jìn)行整體外包。體系內(nèi)的零部件供應(yīng)商與豐田公司形成了共生共榮的長期合作關(guān)系，它們深刻地理解了豐田生產(chǎn)方式，能夠圍繞汽車新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)行相關(guān)零部件的設(shè)計和生產(chǎn)，在質(zhì)量控制和制造工藝上非常符合豐田汽車的需要。豐田生產(chǎn)方式的成功在很大程度上是建立在這種獨特的供應(yīng)商管理體系之上的。
　　在豐田汽車的全球擴(kuò)張過程中，通常也會將這種供應(yīng)商管理體系帶到海外。但隨著豐田公司海外擴(kuò)張速度的加快，體系內(nèi)的核心零部件供應(yīng)已經(jīng)不能滿足海外工廠產(chǎn)能擴(kuò)大的需求，豐田公司不得不尋求與更多的體系外供應(yīng)商合作。這些新加入的供應(yīng)商在短期內(nèi)很難像體系內(nèi)的供應(yīng)商那樣全面了解豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)涵，導(dǎo)致了豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量管控能力的下降。此次鬧得沸沸揚揚的油門踏板風(fēng)波，其供應(yīng)商正是一家體系外的零部件制造商CTS。
　　
　　豐田召回事件給中國汽車企業(yè)的啟示
　　
　　豐田汽車的召回風(fēng)波為正在崛起的中國汽車產(chǎn)業(yè)提供了一個絕好的案例。中國汽車業(yè)更應(yīng)該從豐田汽車的興衰中吸取教訓(xùn)，在未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中少走彎路。
　　首先，單純追求規(guī)模擴(kuò)張并不可取。2009年以來，中國相繼實施了汽車工業(yè)調(diào)整和振興政策，以及下調(diào)乘用車購置稅、下鄉(xiāng)補(bǔ)貼、以舊換新等汽車消費政策，使汽車市場呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的繁榮景象，中國汽車業(yè)也歷史性的首次榮登世界產(chǎn)銷量第一的寶座。不過，在中國汽車市場高度繁榮的同時，中國汽車工業(yè)的深層次問題仍沒有得到有效解決，一些汽車企業(yè)還沒有意識到技術(shù)和品牌方面的不足需要及時彌補(bǔ)，依然在沿著產(chǎn)能擴(kuò)張的老路繼續(xù)前行，有的企業(yè)甚至立下了在2025年以前成為世界最大的汽車生產(chǎn)商的誓言。
　　技術(shù)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)決定了汽車工業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)非常巨大的產(chǎn)業(yè)部門，豐田汽車將這個規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了極致。但規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是汽車企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，決定它長遠(yuǎn)發(fā)展的還是企業(yè)的競爭力。近年來，中國汽車工業(yè)的產(chǎn)能增加很快，長期困擾中國汽車業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題已經(jīng)有了很大的改觀。在政府的大力扶持下，中國的汽車公司紛紛通過投資設(shè)廠和海外并購的方式力圖打造世界級的大型企業(yè)。過度注重產(chǎn)能的擴(kuò)張，確實可以在短期內(nèi)形成一些制造能力巨大的企業(yè)，但過大的規(guī)模卻有可能拖累企業(yè)競爭力的持續(xù)提升，豐田汽車的召回風(fēng)波就是前車之鑒。它昭示著，僅僅有規(guī)模是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。過于注重數(shù)量擴(kuò)張反而影響了豐田汽車的核心競爭力，使它在產(chǎn)品質(zhì)量這個企業(yè)安身立命的根本問題上栽了個大跟頭。
　　其次，要致力于提高品牌的價值對于豐田汽車來說，召回事件導(dǎo)致的直接經(jīng)濟(jì)損失并不最重要，由此導(dǎo)致的品牌價值和企業(yè)認(rèn)同感的喪失才是它最擔(dān)心的事情。中國汽車企業(yè)的品牌價值還遠(yuǎn)沒有達(dá)到可以與豐田汽車比肩的程度，這就決定了現(xiàn)階段中國汽車企業(yè)在品牌問題上的努力更應(yīng)該著眼于創(chuàng)品立牌并提升其價值。中國汽車工業(yè)是世界汽車業(yè)的后起之秀，這固然使中國汽車業(yè)擁有了后發(fā)優(yōu)勢，可以學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的管理經(jīng)驗，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，從而少走彎路，后來居上。但作為產(chǎn)業(yè)的后進(jìn)者，中國汽車業(yè)也有著與生俱來的后發(fā)劣勢。中國的汽車企業(yè)，尤其是自主品牌企業(yè)，在品牌、技術(shù)、質(zhì)量等方面與國際先進(jìn)水平還有著很大的差距。品牌是中國汽車工業(yè)最大的短板。由于種種原因，合資企業(yè)在中國汽車工業(yè)大行其道，自主品牌企業(yè)在市場的夾縫中艱難求生。雖然經(jīng)過不懈努力，自主品牌汽車實現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷升級，市場份額有了很大提高，品牌影響力也有所增強(qiáng)，但不能不承認(rèn)，雖然國內(nèi)汽車市場對自主品牌的關(guān)注度很高，而實際的產(chǎn)品銷售狀況仍然未盡人意，存在著“叫好不叫座”的問題。因此，中國汽車業(yè)塑造自主品牌之路依然任重而道遠(yuǎn)。
　　在金融危機(jī)導(dǎo)致的全球汽車工業(yè)蕭條中，中國汽車業(yè)顯得一枝獨秀，這在很大程度上是拜政策所賜，這種繁榮未必具有可持續(xù)性。對于中國汽車企業(yè)來說，通過擴(kuò)張產(chǎn)能去滿足市場需求固然能夠圖一時之利，但如果不抓住市場繁榮的有利時機(jī)，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)質(zhì)量，制定并實施可行的品牌升級戰(zhàn)略和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，一旦政策效應(yīng)減弱甚至消失，規(guī)模擴(kuò)張越快、攤子鋪得越大的企業(yè)，在市場波動的寒流中反而越可能會顯得弱不禁風(fēng)。這是豐田汽車的召回風(fēng)波給中國汽車業(yè)的啟示。

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