獨資化浪潮？ 　　 　　不知不覺中，中國最優(yōu)秀的一批合資企業(yè)同時出現(xiàn)了獨資化浪潮。 　　2000年9月，北京日化二廠宣布收回熊貓品牌，提前結(jié)束與寶潔的合作；
　　2000年11月，上海牙膏廠宣布從合資公司聯(lián)合利華手中收回"美加凈"品牌，與聯(lián)合利華的合資實際上也停了下來；
　　2001年1月，中國迅達電梯有限公司公告股權(quán)變更，中方股東退出。
　　在這串獨資化浪潮中，外資企業(yè)幾乎都采用了同樣的手法，收購中方的股權(quán)。和平一點的如西門子，采用的是中方退多少，它就進多少的策略，在增資擴股和中方對市場有不同看法時，西門子經(jīng)常會出錢贖買中方的股權(quán)，進而在它的45家中國合資公司中占有40家的控股權(quán)。激烈一點的如寶潔，美國股東利用手中的稅收牌，迫使中方從寶潔中國公司中逐步退出，到現(xiàn)在中方僅僅保留了象征性的1％股權(quán)。
　　另外值得關(guān)注的一點是在外資新進入中國部分，獨資企業(yè)已經(jīng)大幅度上升。1999年北京引進外資所注冊的企業(yè)中，有40％是獨資企業(yè)，而到了2000年，這個比例上升到了50％。
　　獨資化浪潮實際上最早并不是由外資方面掀起的，在中國家電行業(yè)，80年代光一個"利勃海爾"在中國就有9兄弟。而在90年代這些曾經(jīng)以洋品牌作為后綴的企業(yè)都脫去了帽子，在家電市場上發(fā)起了一場轟轟烈烈的驅(qū)逐洋貨運動。一名從事家電銷售的人士說："（中國家電企業(yè)）需要洋拐棍的時候過去了。"
　　那么現(xiàn)在，國外資本辦企業(yè)需要中資拐棍的時候也過去了。
　　
　　誰更中國？
　　
　　可口可樂中國公司副總裁盧炳松最愛與人辯論的題目是：非常可樂和可口可樂誰更中國？"娃哈哈總喜歡把它們自己的非常可樂標上中國人自己的可樂這一牌子，但是我不這樣看。首先娃哈哈是一個已經(jīng)被法國達能控股的公司，而可口可樂在中國的大部分廠都是與中國方面合資的，而且所有合資廠都是由中國方面控股的。再說材料，可口可樂現(xiàn)在已經(jīng)達到了98％的本地化率，也就是說，在中國生產(chǎn)一瓶可口可樂，98％的原材料是在中國采購的。實際上，每瓶可口可樂中不在中國生產(chǎn)的，只有那么幾毫克香料。
　　“而非�？蓸纺�，他們的糖是進口的，香料是進口的。它們的國產(chǎn)化率要比我們低得多。"
　　因此盧炳松得出的結(jié)論是：可口可樂比非常可樂更"中國"。
　　中國改革開放20年，也是外資滲入中國的20年。從一開始的純粹商品進口，接著是合資辦廠，再到后來的原料本地化、廣告本地化、銷售本地化，到現(xiàn)在，那些原來中國人看著總覺得有些怪怪的洋品牌，已經(jīng)普遍被我們接受了。
　　還是來看可口可樂的本土化過程。
　　可口可樂應(yīng)該是第一批到中國投資的外資企業(yè)。1979年，在中美建交僅僅一年以后，可口可樂就與中國糧油進出口總公司簽訂了可口可樂重返中國的協(xié)議。從此后，這個有上百年的歷史、30年代就到中國、用阮玲玉做過廣告的老品牌開始了它的中國之旅。
　　可口可樂的中國之旅幾乎始終是沿著中國政策的最前沿走過來的。在80年代初，中國還不允許外資在中國設(shè)廠，他們就在中國的廣州、北京和廈門建完廠后送給中國政府，為的僅僅是向在中國的外國人銷售他們的可口可樂。1985年政策一有松動，他們就開始與中方合資建廠。1992年，鄧小平南巡講話以后，可口可樂意識到這是他們的一個好機會，于是在1993年，他們一次就報批了10個合資廠。到現(xiàn)在，可口可樂已經(jīng)在中國投資了11億美元，共辦廠31個，雇傭員工1.5萬人，其中包括設(shè)在上海的可口可樂濃縮液廠。2000年可口可樂把中國公司搬到了上海。
　　本土化給可口可樂帶來的果實是令人眼饞的：在中國，可口可樂在碳酸飲料市場的占有率是33％，在飲料市場總的占有率是14.5％，是它最接近的對手--百事可樂的2.5倍。
　　
　　反擊
　　
　　當跨國公司對中國情況已經(jīng)熟悉到這個程度的時候，我們不能想像它們還再需要中資這根拐棍了。在整個消費品市場，洋品牌發(fā)起了一輪反擊。
　　在家電市場洋品牌的反擊是最明顯的。有一個很明顯的數(shù)字是日本的索尼公司在中國市場僅以50萬臺的銷量，卻拿走了相當于中國所有國產(chǎn)品牌彩電的利潤。而正是在這種模式引領(lǐng)下，不少在國內(nèi)上一輪競爭中被淘汰下來的家電小廠都已經(jīng)向跨國公司投懷送抱，成為它們的貼牌生產(chǎn)商。
　　在日用洗理品市場，以寶潔為首的洋品牌大軍現(xiàn)在正在清理國內(nèi)對它們影響最大的假貨制造者。對于國產(chǎn)化程度本來就十分高的寶潔們來說，雖然這兩年在中低端市場上國有品牌對市場的占領(lǐng)已經(jīng)開始出現(xiàn)，但是無論在銷量還是在銷售額上，國產(chǎn)品牌都還沒有對它們構(gòu)成威脅。
　　在飲料市場，可口可樂和百事可樂不但占據(jù)了碳酸飲料的大頭，而且現(xiàn)在對非碳酸飲料市場也虎視眈眈�？梢灶A(yù)計的是，隨著最近可口可樂和百事可樂的一系列重組和購并案的完成，在中國的非碳酸飲料市場上，國產(chǎn)小品牌各占一方的割據(jù)形勢也會一去而不復(fù)返。
　　在膠卷市場，柯達在完成了對中國高達12億元的投資以后，已經(jīng)形成了一個完整的生產(chǎn)鏈，同時還構(gòu)筑了一個巨大的銷售網(wǎng)，占有了53％的市場份額。在它的強大攻勢下，同為膠卷生產(chǎn)商的富士和國產(chǎn)品牌樂凱在慘淡經(jīng)營的同時，不得不考慮合作。
　　
　　洋貨熱的冷思考
　　
　　雖然現(xiàn)在洋品牌的反擊還只是粗具規(guī)模，引起的震動已經(jīng)不小。國內(nèi)多家媒體都用了大幅的版面來描述這一事實，并發(fā)出了"狼又來了"的驚呼。
　　但是在作者看來，對這一輪的洋品牌反擊，我們必須做一分為二的分析。
　　與前幾年單純的商品進口不同，這一次的洋品牌的反擊有很大部分是建立在本土化生產(chǎn)的前提下的。不僅如此，如果我們仔細研究一系列跨國公司的行為，更可以發(fā)現(xiàn)，在這一輪跨國公司的進入中，設(shè)在中國的工廠不僅是它們在中國銷售的生產(chǎn)基地，往往還是它們在亞洲甚至全球的生產(chǎn)基地。
　　而這對中國現(xiàn)在正在進行的工業(yè)化過程來說，無疑是有利的。對于人多地少的中國，工業(yè)化無疑是發(fā)揮我們優(yōu)勢的最好出路。早就有學(xué)者指出：要從根本上解決中國的農(nóng)村問題，就必須從工業(yè)化入手，把中國變成一個世界性的制造業(yè)大工廠無疑是一個很好的出路。
　　另外一個更大的好處在于跨國公司的出口。近幾年的實踐已經(jīng)很清楚地表明，中國本土企業(yè)的產(chǎn)品對外出口時，價格優(yōu)勢已經(jīng)十分明顯。無論在歐洲、北美還是在亞洲，如果是平等競爭，質(zhì)優(yōu)價廉的國貨完全可以占領(lǐng)國外的中低檔市場。其核心還是中國巨大的人力成本優(yōu)勢。但是現(xiàn)在中國商品出口的最大問題在于貿(mào)易保護主義，反傾銷、反補貼和種種非關(guān)稅壁壘是中國商品出口的最大障礙。而搭跨國公司的這輛班車，無疑是一個選擇。在解決貿(mào)易壁壘問題方面，它們有足夠的經(jīng)驗和關(guān)系。而在跨國公司利用中國人力資源取得利潤的同時，中國也將因此而加速工業(yè)化進程，從這個意義上說，這是一個雙贏的過程。
　　因此對于跨國公司的這一輪本土化，中國在政策的選擇上，完全應(yīng)該采取更開放的態(tài)度。
　　
　　本土企業(yè)：與鯊魚同游長得快
　　
　　這句話是杉杉集團老總鄭永剛在他的公司遷到上海之后最大的感受。
　　要與鯊魚同游，必須去大海。但現(xiàn)在本土企業(yè)的優(yōu)勢是，為了爭奪中國這塊巨大的消費海洋，鯊魚們都自己游過來了。怎么辦，裝防鯊網(wǎng)嗎？
　　這絕對不是一個積極的辦法。防鯊網(wǎng)里的魚永遠也沒有機會長到與鯊魚一樣大。我們不要忘記，正是由于日本家電企業(yè)對中國這塊市場的猛烈進攻，才有了中國家電行業(yè)的迅速成長。也正是在與柯達和富士這樣的巨頭們的較量中，樂凱贏得了20％的國內(nèi)市場。
　　對于很多本土企業(yè)來說，在國內(nèi)市場上與跨國公司的競爭，是一個越來越接近與真正競爭的過程。有多少本土企業(yè)能在與跨國公司的這一輪競爭中勝出，中國就擁有了多少國際化的公司�；仡^來看，本土企業(yè)的跨行業(yè)比較已經(jīng)清楚地告訴我們，哪個行業(yè)的對外開放程度大，哪個行業(yè)的本土企業(yè)就更具備競爭力。而與跨國巨頭們在條件完全趨同的前提下競爭，正是本土企業(yè)邁向國際化的重要前提。雖然這是一個漫長的過程，但是家電和通訊企業(yè)這兩年開始的向海外進軍的過程，正是一個極好的說明。
　　讓我們拭目以待�！�

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