近年來,價格戰(zhàn)一直是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的熱點(diǎn),專家學(xué)者、媒介及企業(yè)界對此莫衷一是、褒貶不一,不過主流的觀點(diǎn)是:企業(yè)只會單純地運(yùn)用價格杠桿層次太低,價格戰(zhàn)屬于惡性競爭,導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量與消費(fèi)者利益得不到保證、行業(yè)積累偏低、無法支持技術(shù)進(jìn)步。有些人士甚至認(rèn)為價格戰(zhàn)如洪水猛獸行不得。
　　其實(shí)價格戰(zhàn)只不過是表現(xiàn)形式,本質(zhì)是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,與差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略同為三大主要的競爭戰(zhàn)略,并無高低優(yōu)劣之分。關(guān)鍵要看企業(yè)適合走哪種戰(zhàn)略路線和對這一戰(zhàn)略能否持之以恒地堅持。
　　
　　價格戰(zhàn),不得不打
　　
　　長虹的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與海爾的差異化戰(zhàn)略各有千秋,有些朋友十分推崇海爾不大看得上長虹,其實(shí)海爾為差異化如售后服務(wù)付出的成本挺高的,純利一直不理想,長虹的純利一直比海爾多3倍�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略與價格戰(zhàn)需要以大規(guī)模的產(chǎn)銷、一流的管理水平、卓越的技術(shù)工藝、先進(jìn)的生產(chǎn)裝備、很強(qiáng)的自我配套能力、較低的負(fù)債率為支撐。
　　價格戰(zhàn)要打出水平,絲毫不比差異化戰(zhàn)略來得輕松。營銷學(xué)鼻祖菲利浦?科特勒在其營銷寶典《營銷管理》中談到價格策略時,第一句話便是"沒有降價兩分錢不能抵消的品牌忠誠"。以SONY、TOSHIBA、SAMSUNG、RICOH、CANON等為代表的日本、南韓企業(yè)用低價的利刃幾乎摧毀了西方的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè),國際著名品牌惠普、IBM紛紛推出價格低于8000元的低價PC機(jī),可口可樂的價格比起5年前下降了30%,難道這些國際著名公司就只會干這些低層次的活嗎?步步高的老板段永平先生曾說過,他要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè),一般都會以低于市場上現(xiàn)有同類產(chǎn)品的價格出擊,以求迅速崛起。
　　從國內(nèi)消費(fèi)者總體還很不富裕及市場的多層次性看,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略非常適合中國的市場環(huán)境。在當(dāng)前消費(fèi)低迷的市場環(huán)境下,降價更有其必然性。因為技術(shù)成熟的一般性大工業(yè)化行業(yè)如果無法在技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等方面與競爭者形成顯著差異,就不應(yīng)對暴利心存幻想。嚴(yán)重的供過于求已是既成事實(shí),任何一個企業(yè)都無法改變、無力撼動,是經(jīng)營環(huán)境中的不可控因素。
　　一句話,價格戰(zhàn)不是愿不愿打的問題,而是不得不打。目前的過剩,其實(shí)是相對消費(fèi)者較低的購買力而言的。一方面,消費(fèi)者想買買不起;另一方面,大量機(jī)器設(shè)備閑置一邊。彩電有2500萬臺的生產(chǎn)能力放空,但到1998年底,我國農(nóng)村的彩電普及率才32%,21英寸彩電已低于1000元,在發(fā)達(dá)地區(qū)的城市人眼中是不費(fèi)吹灰之力可以搬回家的東西,但對于許多農(nóng)民兄弟來說還是像天上的月亮一樣遙不可及,因為1998年中國仍有4200萬人的人均月收入還不到100元。
　　生產(chǎn)能力已形成了,與其讓這么多機(jī)器設(shè)備閑置幾年后變成廢銅爛鐵,不如降價擴(kuò)大銷量、提高資源利用率,讓更多的消費(fèi)者買得起,讓普羅大眾與低收入階層也更早地享受工業(yè)文明的成果。誠如斯言:"原本皇后享受的絲襪,讓每位灰姑娘都穿得起才是社會的進(jìn)步。"消費(fèi)者應(yīng)該對格蘭仕這樣的企業(yè)心存感激,是格蘭仕在5年時間內(nèi)把原本2000～3000元一臺的普及型微波爐降到500元,最便宜的僅為340元,連一個剛工作的年輕人都能輕松地拿出第一個月的薪水買一臺微波爐來享受享受。國內(nèi)市場微波爐的年銷量從1993年的20多萬臺上升到1998年的350多萬臺,微波爐以幾何級遞增速度進(jìn)入千家萬戶,讓中國的老百姓提早享受這一現(xiàn)代廚具帶來的便利與無油煙清潔烹飪的快樂,大大降低了烹飪繁瑣程度,提高了生活素質(zhì)。
　　如果微波爐的價格還挺在2000元以上,普及率肯定到不了現(xiàn)在的十分之一。消費(fèi)者也應(yīng)該向略帶悲壯色彩的愛多老板胡志標(biāo)表示謝意, VCD在不到5年的時間里價格從5000多元下降到400～500元,成為大家可輕松享用的大眾電器。格蘭仕與愛多發(fā)動的價格戰(zhàn)還對國家與社會作出了很大貢獻(xiàn),它們把微波爐、 VCD行業(yè)的利潤率降到很低點(diǎn),提高了行業(yè)進(jìn)入門檻,使許多想進(jìn)入微波爐、VCD行業(yè)的資本失去興趣,避免了重復(fù)建設(shè)和大量社會資源的浪費(fèi)。至少微波爐與VCD未出現(xiàn)過彩電、冰箱那樣的巨額重復(fù)投資。
　　聽說上海大眾要淘汰普通型桑塔納,我不大贊成。盡管普桑在大老板與達(dá)官貴人看來是低檔車,但對一般老百姓而言,即使十年后也是好車。轎車的前期研發(fā)與設(shè)備費(fèi)用很高,普桑在這方面的投入已基本收回,原材料與人工構(gòu)成了成本的主體。普桑完全可以基本不作技術(shù)投入,利用現(xiàn)有的配套能力與生產(chǎn)線進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn),原材料采購價不斷降低,再加上經(jīng)驗曲線又使生產(chǎn)效率提高,成本降到4～5萬元一臺指日可待。果真如此,到2003年一年賣100萬臺也沒問題,即使一臺車才賺3000元,也有30億純利。同樣,長虹也可以選出幾款適合在農(nóng)村銷售的21英寸彩電,開動大工業(yè)化生產(chǎn)機(jī)器把成本降到700～800元以下,讓許多渴望擁有一臺彩電而又買不起的農(nóng)民兄弟及早用上彩電。我相信對于最落后地區(qū)的農(nóng)民來說,長虹目前的21 英寸彩電即使10年以后也不算落后。桑塔納與長虹同時也可以開拓高技術(shù)產(chǎn)品市場,這是另一回事,兩者并不矛盾。
　　
　　價格戰(zhàn)的策略與藝術(shù)
　　
　　當(dāng)然,價格戰(zhàn)不能不分青紅皂白地打,要科學(xué)地、藝術(shù)地打。首先要選定總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并持之以恒地堅持,通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模、提高裝備檔次與管理水平、降低費(fèi)用和負(fù)債率、杜絕采購回扣、加強(qiáng)自我配套能力等方式切實(shí)地使成本領(lǐng)先于一般對手,只有成本低于競爭者才有資格打價格戰(zhàn)。
　　格蘭仕自進(jìn)入微波爐行業(yè)以來,咬定青山不放松,從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領(lǐng)先于競爭者,格蘭仕壯士斷腕,先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)---羽絨廠、毛紡廠,把資金全部集中到微波爐上。此招反映了格蘭仕決策者的高瞻遠(yuǎn)矚。因為中國的微波爐業(yè)起步于90年代初,在格蘭仕進(jìn)入微波爐業(yè)的1993年,整個中國的市場容量僅為20多萬臺,此時的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺,且大半市場集中在上海,連許多地方的城市居民也不知微波爐為何物,更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。
　　格蘭仕看到此行業(yè)未充分發(fā)育,主要對手也很弱,只要傾全力投入,就很容易在規(guī)模上把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面,單機(jī)成本亦會隨之遠(yuǎn)低于競爭品牌。這導(dǎo)致了格蘭仕的迅速崛起,1993年銷量為1萬臺,1994年10萬臺;1995年銷量達(dá)25萬臺,市場占有率為25.1%成為全國第一;到1998年,總產(chǎn)量達(dá)315萬臺,內(nèi)銷213萬臺,市場占有率為61.43%。這一事例說明,要打贏價格戰(zhàn),選定總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并持之以恒地堅持是很重要的。
　　其次要有明確的目標(biāo)設(shè)計。格蘭仕的價格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色,規(guī)模每上一個臺階,就大幅下調(diào)價格。格蘭仕降價的特點(diǎn)之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時,就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時,格蘭仕還有利潤,而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè),多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時,格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下,結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖,使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會,在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達(dá)到61.43%的創(chuàng)舉,堪稱把微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理會計學(xué)中的量本利分析與營銷學(xué)科學(xué)結(jié)合的典范,難怪連海爾的張瑞敏都直呼"預(yù)想不到"。
　　另外要打出一些新招術(shù),如別人都對淘汰機(jī)型降價時海信選擇了代表最新技術(shù)的品種進(jìn)行降價,熊貓選擇大家都認(rèn)為不會降價的時候進(jìn)行奇襲,效果比一般的降價要好。價格競爭是行業(yè)升級的推動器,有利于促進(jìn)企業(yè)上新臺階,很多專家與媒介都在呼吁企業(yè)開發(fā)高技術(shù)。其實(shí)光靠呼吁是不行的,只有競爭的壓力才會使企業(yè)主動地開發(fā)新技術(shù)。當(dāng)年,日本揮動價格的利刃把美國的彩電、相機(jī)、錄像機(jī)等電子消費(fèi)品業(yè)打得一塌糊涂,美國痛定思痛進(jìn)行審視,發(fā)現(xiàn)由于人工費(fèi)用居高不下,自己在制造業(yè)的優(yōu)勢已不明顯,美國的優(yōu)勢在于美利堅民族的創(chuàng)新精神和無與倫比的高等教育,于是美國把產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)集中到軟件信息產(chǎn)業(yè)、純智能產(chǎn)業(yè)、核心零部件。
　　80年代末,日本的上升勢頭很猛,消費(fèi)電子產(chǎn)品橫行全球各地,筆者當(dāng)時正在上大學(xué),教科書都是講日本人如何厲害而美國快不行了,教授們也十分推崇日本的年功序列等管理模式。那時,一般的美國民眾也覺得在經(jīng)濟(jì)上被日本人打敗了,有位美國教授特地跑到日本研究日本的國民性,并寫下了《菊花與刀》一書。一直到90年代中期,大家才恍然大悟,其實(shí)美國是有意調(diào)整國家戰(zhàn)略,主動從傳統(tǒng)制造業(yè)退卻。
　　一方面呼吁停止價格戰(zhàn),一方面呼吁開發(fā)新技術(shù),其實(shí)這是相互矛盾的。我覺得國內(nèi)也會像美國一樣,技術(shù)進(jìn)步與差異化恰恰是價格戰(zhàn)逼出來的。行業(yè)的總成本領(lǐng)先者發(fā)動價格攻勢,許多價格上沒有優(yōu)勢的企業(yè)頂不住,必然會動腦筋通過技術(shù)進(jìn)步等方式來創(chuàng)造差異。不過,我只贊成無法形成差異的行業(yè)與總成本領(lǐng)先的企業(yè)打價格戰(zhàn)。服飾、名表、汽車就比較適合通過品牌、技術(shù)的差異來突圍。另外,價格戰(zhàn)也不是誰都玩得起的,中小企業(yè)應(yīng)主要通過差異化與目標(biāo)集聚戰(zhàn)略在競爭十分殘酷的環(huán)境下拓展生存空間�！�

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