有企業(yè)重組之父美稱的美國著名管理學(xué)家邁克爾?哈默認(rèn)為,在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代,企業(yè)的唯一生存和發(fā)展之道,就是以顧客為導(dǎo)向把生產(chǎn)要素進(jìn)行重組,建立起能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程。這個(gè)概念相當(dāng)簡單,但是實(shí)施起來卻難度極大。企業(yè)家在實(shí)施的過程中必須徹底地摒棄在企業(yè)內(nèi)沿襲了百多年、穩(wěn)定性固若金湯的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。在以流程為中心的企業(yè)世界里,各種傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素,比如組織形式、職務(wù)安排、獎(jiǎng)金分配、技能組合、考核制度、設(shè)備配置、人力資源等等,都必須從根本上重新加以思考和徹底的改變。
　　企業(yè)重組實(shí)際上是繼工業(yè)革命、生產(chǎn)力革命之后的第三次革命,即管理革命。這場革命自90年代初在美國啟動(dòng)以來,在美國的企業(yè)界已經(jīng)取得了舉世矚目的成績。今天,在中國的廣東省,有少數(shù)先進(jìn)的企業(yè)在躍躍欲試地探討流程;還有的表面上不聲不響但實(shí)地里卻在準(zhǔn)備真刀實(shí)槍地上流程;更有的在了解到流程建設(shè)的艱難程度后驚嘆這是一場不亞于長征的變革。
　　1998年12月18日在美國公映了一部場面宏大的、史詩般的動(dòng)畫巨片---《埃及王子》,這是一個(gè)西方觀眾耳熟能詳?shù)臍v史故事,講述的是在公元前發(fā)生的,由摩西率領(lǐng)以色列民族出走埃及,歷經(jīng)40年風(fēng)雨,遷移到希望之鄉(xiāng)---迦南的長征故事。這個(gè)故事在西方廣泛地流傳至今,不僅對社會(huì),而且也為美國企業(yè)重組的理論家們津津樂道�，F(xiàn)在讓我們一邊簡略地了解這個(gè)經(jīng)典故事的梗概,一邊看看它能給我們今天必然要進(jìn)行的企業(yè)管理革命帶來哪些積極和有益的啟示。
　　
　　出走埃及
　　
　　歷史上,以色列人曾在埃及的土地上借居了430年,他們以特有的聰明和勤奮,經(jīng)過世代的繁衍昌盛,終于發(fā)展成為一個(gè)強(qiáng)大的民族。但是因?yàn)樗麄儽３植慌c當(dāng)?shù)厝嘶炀?不信仰當(dāng)?shù)刈诮?不歸化當(dāng)?shù)厣�活�?xí)慣的民族特點(diǎn),所以愈來愈被埃及的法老視為隱患。很多埃及人都害怕日益強(qiáng)大的以色列群體,他們擔(dān)心一旦發(fā)生戰(zhàn)爭,以色列人會(huì)和外來的侵略者里應(yīng)外合,形成對埃及可怕的威嚇。于是埃及的法老制定了種種阻止以色列人增長的計(jì)劃,強(qiáng)迫以色列人做苦工,千方百計(jì)地壓迫和奴役他們。更有甚者的是頒布法令:凡是以色列人的新生男嬰兒都要扔到尼羅河里淹死。
　　摩西因?yàn)殛幉铌栧e(cuò)的原因不僅逃過一死,而且還得以在王宮里與埃及王子一起長大。但他始終是希伯來人的后裔,一個(gè)正宗的以色列人。在王宮里養(yǎng)尊處優(yōu)的生活和與埃及王子的親密友情并沒有使摩西忘記自己的同胞,當(dāng)以色列民族面臨生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻,他臨危受命,挺身而出,決心帶領(lǐng)以色列人從埃及出走,去尋找新的家園。但是,很多以色列人卻寧愿忍辱負(fù)重地在埃及生活下去,他們下不了決心跟隨摩西出走。因?yàn)樗麄冄酃馑�及之�?看到的只是在埃及邊境以外的那一片廣闊無垠的荒涼戈壁灘和大沙漠。這時(shí),摩西高瞻遠(yuǎn)矚和充滿激情地告訴那些以色列人,他們將要去的地方是一個(gè)水豐草美樹綠地肥、流淌著牛奶和蜜糖的遼闊的希望之鄉(xiāng)。以色列人相信了摩西的遠(yuǎn)見,在摩西的動(dòng)員之下,他們跟隨摩西踏上了向希望之鄉(xiāng)遷移的長征路。
　　
　　楔子和磁鐵的啟示
　　
　　啟動(dòng)任何創(chuàng)新和變革都是不可能輕而易舉就實(shí)現(xiàn)的,而要啟動(dòng)關(guān)系到企業(yè)核心能力的流程的變革則幾乎無一不是非常艱難的。正像當(dāng)年以色列人對埃及邊界以外的世界憂心忡忡一樣,企業(yè)里的人們往往也對他們所熟悉的部門或科室邊界以外的流程世界憂心忡忡。人們本能地排斥不穩(wěn)定的東西,因?yàn)樗鼈兘o人們帶來不安全感。人們可能在認(rèn)識到他們目前的處境已經(jīng)開始惡化的同時(shí),又對另謀出路的前景抱持更加悲觀的看法。很多公司的情況就是這樣,一方面大家都對每況愈下的現(xiàn)狀感受到強(qiáng)烈的不滿并發(fā)出尖銳甚至是尖刻的批評和指責(zé),但是另一方面大家又學(xué)會(huì)了如何對付著在很糟的環(huán)境中生活下去。這與我們習(xí)慣于用文火熬中藥來對付長期困擾我們的慢性病頗為相似:我們就是不敢嘗試用手術(shù)切除方式來利落地解決問題,因?yàn)槲覀兒ε录怃J的痛楚和流血,盡管是短暫的。為此我們寧愿承受,也學(xué)會(huì)了如何承受長期的隱痛。公司里的人們往往認(rèn)為對企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和流程的重組將會(huì)帶來更多的混亂,并且只會(huì)使情況變得更加惡化和難以控制,所以本能地不歡迎變革。
　　那么,為何以色列人愿意跟隨摩西走出埃及呢?促使他們作出如此決定的是兩個(gè)重要的因素。我們把第一個(gè)因素比喻為一個(gè)楔子。這個(gè)楔子被牢牢地打入到以色列人的現(xiàn)在和他們的過去之間,把它們徹底地隔絕開來。在故事里,這個(gè)楔子就是埃及法老制定的滅絕以色列民族的法律和驅(qū)趕他們的法老大軍。以色列民族在埃及已經(jīng)到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻,變革當(dāng)然有風(fēng)險(xiǎn),但是不變革對他們肯定是死路一條,只是時(shí)間長短的問題。以色列人顯然都看到了這一點(diǎn)。
　　顯而易見,對崩潰的害怕往往是促成變革的有力刺激,正好比我們中國人經(jīng)常說的"不見棺材不掉淚"一樣。但是,只有它還是顯然不夠的,因?yàn)檫@種滅頂之災(zāi)的害怕并沒有為人們指出一個(gè)明確的變革方向,一個(gè)能夠激勵(lì)人們戰(zhàn)勝恐懼感,積極地前進(jìn)并獲取新生的明確目標(biāo)。面臨危機(jī)狀態(tài)而倉促變革的人們往往像熱鍋上的螞蟻一樣,不是毫無章法地病急亂投醫(yī),就是不惜一切地大量采用治標(biāo)不治本的速效藥�，F(xiàn)在我們看到很多企業(yè)在絞盡腦汁照貓畫虎地策劃什么收購兼并行動(dòng)、借殼上市方案、品牌經(jīng)營戰(zhàn)略、廣告公關(guān)效應(yīng)、多元產(chǎn)業(yè)計(jì)劃,甚至空手套白狼的手段等等,企圖依靠這些速效的方法來一舉擺脫企業(yè)面臨的困境。實(shí)際上美國企業(yè)界所實(shí)施的所有這些方法都是建立在企業(yè)重組的基礎(chǔ)之上的,是有高效的生產(chǎn)流程作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾的。而我們則在想方設(shè)法地省略這個(gè)企業(yè)重組的過程,不做好扎扎實(shí)實(shí)的基本流程,只想直接享受它的果實(shí)。這就是很多企業(yè)總是走不出惡性經(jīng)營的怪圈,在泥沼中愈陷愈深的根本原因。
　　因此企業(yè)在面臨變革的關(guān)鍵時(shí)刻,只有一個(gè)楔子是不夠的,還需要有一個(gè)磁鐵,一個(gè)吸引力強(qiáng)大的磁鐵,它能有力地把人們引向某個(gè)正確的目標(biāo)。這就是啟動(dòng)任何變革的第二個(gè)因素。在故事里,這個(gè)強(qiáng)有力的磁鐵就是在荒涼的戈壁灘和大沙漠另一邊流淌著牛奶和蜜糖的希望之鄉(xiāng)。第一個(gè)因素楔子令人們與過去一刀兩斷,而第二個(gè)因素磁鐵則吸引著人們走向充滿希望的未來。 　　日本:找到啟動(dòng)變革的楔子
　　
　　在探討中國的企業(yè)重組之前,也許,先看一看我們的近鄰日本,能夠給我們多一些的啟發(fā),使我們能找到合適的楔子和磁鐵。
　　在對已有產(chǎn)品的質(zhì)量不斷地優(yōu)化和改進(jìn)方面,以及對同類產(chǎn)品的系列化開發(fā)方面,日本的企業(yè)無疑是做得極為出色的。這種出色曾經(jīng)使日本的制造業(yè)創(chuàng)造出無數(shù)個(gè)的世界第一,也使得日本的祖師爺---美國的大企業(yè)家們不得不在很長的一段時(shí)期內(nèi),在汽車和電器制造行業(yè)等方面忍氣吞聲地當(dāng)老二。日本企業(yè)的經(jīng)營狀況一度好得似乎不能再好,它們在本世紀(jì)80年代后期到90年代初期在美國本土大舉進(jìn)軍收購影視產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的規(guī)模之大,來勢之猛,使美國佬們的自尊心遭受了自珍珠港事件以來的又一次嚴(yán)重的創(chuàng)傷。但是令日本人始料不及的是,正是它們在產(chǎn)業(yè)上對美國形成的咄咄逼人的姿態(tài),卻反而給了美國佬一個(gè)啟動(dòng)變革的楔子。美國人開始在產(chǎn)業(yè)界實(shí)施全面的企業(yè)重組:他們把企業(yè)改造成以流程為中心的組織;他們甚至根本就不跟在日本人后面,去對那些低技術(shù)含量的產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)改進(jìn)或是系列開發(fā);他們根本就不屑于在這些方面和日本人較勁比高低;相反,他們卻在高科技含量的信息產(chǎn)業(yè)和數(shù)字化技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面投入巨大的人力和財(cái)力。而當(dāng)美國人在公開地、大張旗鼓地,而不是秘密地或悄悄地從事著所有這些創(chuàng)新和變革的時(shí)候,日本人對這一切居然熟視無睹,沒有感受到任何要對他們現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和技術(shù)進(jìn)行變革的必要。因?yàn)樗麄兊膫鹘y(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式帶給他們太多的優(yōu)越感和安全感了。一句話,日本人沒有看到一個(gè)可以啟動(dòng)它們變革的楔子。雖然自90年代初以來日本人開始慢慢地覺得情況有點(diǎn)不對勁了,但是啟動(dòng)變革的第一個(gè)因素,那個(gè)至為關(guān)鍵的楔子還沒有完全顯露出來。這種情況甚至一直持續(xù)到了1997年夏季,直到泰國發(fā)生的事件引發(fā)了那場舉世皆驚的金融風(fēng)暴,它就在一瞬間戲劇性地把美國和日本企業(yè)的地位來了一個(gè)徹底的大轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的日本企業(yè)在這場風(fēng)暴中可謂是遭遇累累重創(chuàng);低科技含量的公司和企業(yè)倒閉的數(shù)目在1998年達(dá)到2萬家左右;大量的企業(yè)雇員不得不提前退休,導(dǎo)致顯形和隱形的失業(yè)人口在1998年達(dá)到了1000萬之多;企業(yè)造成的壞賬實(shí)際達(dá)到1萬億美元的天文數(shù)字;著名的銀行和證券公司因此而相繼破產(chǎn)( 還有人跳樓)。1998年初,日本人還頗以他們一流的制造企業(yè)沒有垮臺而暗自慶幸,以為主力軍終于可以逃過一劫�？墒�,令本來就沒有安全感的日本人更加心慌的消息很快就傳了出來:大公司日立和東芝出現(xiàn)了二戰(zhàn)后的首次虧損。在主力軍受創(chuàng)的同時(shí),日本人還不得不以跳樓價(jià)紛紛地拋出他們原來在美國購置的產(chǎn)業(yè),使得美國人在收復(fù)失地的時(shí)候又狠狠地?fù)七M(jìn)了一筆。這一次內(nèi)心驕橫的日本人可見到棺材了,輪到他們哭了。當(dāng)年日本人在珍珠港偷襲得手后,美國人也哭過。但珍珠港慘敗卻成了促成美國加入二戰(zhàn)的楔子。僅半年之后,美國人就在中途島戰(zhàn)役中反敗為勝一舉殲滅日本聯(lián)合艦隊(duì),收復(fù)了美軍在太平洋上的失地。據(jù)說當(dāng)年山本五十六和很多很多的日本人也哭過,而且哭得很厲害。商場真是如同戰(zhàn)場,而歷史又是多么驚人的相似啊!
　　不過,現(xiàn)在日本人手中終于擁有他們啟動(dòng)變革的楔子了,他們開始對固若金湯的日本模式變革了,或更為恰當(dāng)?shù)卣f是企圖變革了,而且是企圖從政治、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)和教育、終身雇用制等方面進(jìn)行全面的變革。為此他們已付出,并將要繼續(xù)付出極為巨大的代價(jià)。而據(jù)最近的消息,日本對企業(yè)界的改革沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。1998年日本企業(yè)的利潤平平,深度改革不足,唯一的亮點(diǎn)是對西方的出口。在1998年的全球經(jīng)營最佳的信息技術(shù)公司的百強(qiáng)排行榜上,我們看到日本只有區(qū)區(qū)4家公司入選,它們分別排在第53、56、第97和第98位。而美國則有多達(dá)74家公司入選。順便要提及的是就連中國的臺灣省也有4家企業(yè)入選,而且家家都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地排在日本公司的前面。
　　
　　天無絕人之路?
　　
　　我們從這里又得到什么啟示呢?我們的企業(yè)經(jīng)營和管理難道做得比當(dāng)年的日本人還出色嗎?我們企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力難道還強(qiáng)過日本,或甚至是韓國嗎?這些國家的企業(yè)不思變革所遭受的劫難還不夠成為我們啟動(dòng)一場企業(yè)變革的楔子嗎?中國一些混企業(yè)的人盲目地信奉"車到山前必有路"。就是真沒有路了,他們也固執(zhí)地認(rèn)為"天無絕人之路"。對個(gè)人而言也許是對的,因?yàn)?你盡可以讓我高不成,但是難道你還不容許我低不就嗎?我能力不夠當(dāng)不了大老板,我還可以提籃小賣嘛;我智商不高當(dāng)不了職業(yè)經(jīng)理人,我還可以賣力氣當(dāng)打工仔嘛;我吃不了大苦當(dāng)不了打工仔,那我橫下一條心來總還可以當(dāng)馬仔嘛;只要我肯干,天絕得了我嗎?絕不了的嘛"。OK!天可能一時(shí)絕不了你,但那絕不是因?yàn)槟闾�有志�?而是你太沒有骨氣,稀泥巴糊不上壁�？墒翘靺s有絕企業(yè)之路,而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一條。美國的希爾斯公司曾執(zhí)美國百貨業(yè)的牛耳,是美國現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營的鼻祖,其設(shè)在芝加哥的辦公總部,比紐約最高的世界貿(mào)易中心還要高出一個(gè)頭,夠牛氣了吧。它已被絕掉了,因?yàn)椴凰甲兏?它被從天寒地凍的阿拉斯加州起步的一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司在10年之內(nèi)就徹底打垮了。這個(gè)公司就是當(dāng)今美國企業(yè)重組的一個(gè)杰出典范,它叫沃爾瑪公司。這個(gè)公司現(xiàn)在又把它的連鎖店開到深圳來了。我們但愿它不會(huì)在5年后就把中國的百貨業(yè)絕掉。其實(shí)我們中國的很多企業(yè)根本還沒有達(dá)到讓外國公司來絕的水平,往往自己就亂了陣腳把自己給絕掉了。屈人之兵我們很不行,但是不戰(zhàn)而屈己之兵我們好像很在行。
　　還有一個(gè)例子,日本的第二大汽車制造商日產(chǎn)(NISSAN)汽車公司夠大了吧,它不思變革,生產(chǎn)成本急劇上升,導(dǎo)致從銀行的貸款達(dá)到200多億美元的天文數(shù)字。1998年它賺的利潤只夠支付銀行的利息錢,說它實(shí)實(shí)在在地淪為銀行的打工仔是一點(diǎn)也不過分。它要求銀行再追加8個(gè)多億的貸款來改善它的管理,銀行不敢放貸了,給你200個(gè)億你都沒有辦法,再給你多少也是打水漂兒。日產(chǎn)無奈,只得走四方,路迢迢,淚汪汪地找買主,一心一意地要把自己賣掉。幾經(jīng)周折后日產(chǎn)公司才終于找到一個(gè)它過去認(rèn)為只擅長接吻談戀愛、不會(huì)搞制造的買家,把自己的主權(quán)拱手相賣。這個(gè)買主就是法國的雷諾汽車公司。日產(chǎn)要絕了。
　　不管你曾是多么顯赫一時(shí)的龐然大物,在今天這個(gè)以變革求生存的年代,不思變革的企業(yè)絕了也就絕了,再?zèng)]有你的翻身之日。
　　中國那么多的大型企業(yè)絕掉了就絕掉了,像空氣一樣蒸發(fā)得無影無蹤,有東山再起的嗎?沒有呀!你按老套路搞了30年還在河?xùn)|,再熬到第40年就會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)移到河西去嗎?要能,那才是白日活見鬼呢。搞企業(yè)又不是搞多黨執(zhí)政,怎么能夠幻想可以輪流來坐莊呢?
　　美國企業(yè)重組的專家用開汽車來比喻對待企業(yè)重組的幾種態(tài)度:一種是開車開錯(cuò)了路,撞上死胡同的司機(jī),他們不得不把車倒回去重新找出路;一種是開著開著車,慢慢發(fā)現(xiàn)路途越來越不對勁的司機(jī),他們謹(jǐn)慎地停下車來,研究研究交通圖后再?zèng)Q定開車的方向;第三種司機(jī)就是那些在陽光明媚的日子里沿熟路出游的司機(jī),他們在愉快的開車行進(jìn)途中決定停下來好好地休息一下,然后再想想是否有可以看到更好風(fēng)光的新路線可供選擇。
　　那么我們的企業(yè)變革家們是哪一種類型,或要當(dāng)哪一種類型的司機(jī)呢?(未完待續(xù))(編輯:周忠)

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