密歇根大學(xué)管理學(xué)教授諾埃爾?蒂奇長期以來一直關(guān)注著GE的發(fā)展。他說:"20世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)袖是通用汽車公司的阿爾弗雷德?斯隆和通用電氣公司(GE)的杰克?韋爾奇。兩者中,韋爾奇更偉大,因?yàn)樗麆?chuàng)造了可資21世紀(jì)借鑒的現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)學(xué)新典范。"
　　這是一個(gè)創(chuàng)造增長神話的典范,GE的市場價(jià)值從1981年的120億美元猛增到今天的超過3000億美元,是歷史上第一個(gè)市場價(jià)值超3000億美元的公司。
　　應(yīng)南風(fēng)窗雜志社"與成功有約"論壇的邀請,GE(中國)首席執(zhí)行官王建民,于4月24 日專程飛抵廣州,向珠三角的廣大企業(yè)界人士深入闡述了GE的價(jià)值和理念,以及20 年來GE所發(fā)生的歷史性變革,這些都成為今日GE領(lǐng)導(dǎo)世界的依據(jù)。
　　這次變革的發(fā)起人就是杰克?韋爾奇。 1982年,《新聞周刊》稱韋爾奇為"中子杰克",表示他像中子彈一樣,可以使建筑物的人消失,但不毀損建筑物的本身。他上任以來,對GE這個(gè)百歲老人進(jìn)行了脫胎換骨的改革,打破傳統(tǒng)的官僚階層的組織結(jié)構(gòu),倡導(dǎo)以人為中心的管理,使GE成為當(dāng)今世界上最具競爭力的大公司之一。
　　
　　打破官僚和本位,走向無邊界
　　
　　GE最令人稱奇的,是其作為一個(gè)跨五大高科技產(chǎn)業(yè)、三大服務(wù)業(yè)、六大傳統(tǒng)制造業(yè)、五大支持服務(wù)業(yè)的綜合性多元化公司,竟能在上百個(gè)國家的幾十萬員工中實(shí)現(xiàn)有效統(tǒng)一的管理。王建民說:這是由于變革使GE有了無邊界行為,企業(yè)和企業(yè)之間雖然專業(yè)不一樣,但是各個(gè)企業(yè)都能意識到整個(gè)公司的目標(biāo)比每個(gè)部門的目標(biāo)更重要,比如我是工程部的人,如果生產(chǎn)部需要我,那也是我的責(zé)任,必須超過邊界,去幫助生產(chǎn)部的人。
　　王建民1980年進(jìn)入GE之時(shí),GE竟有29個(gè)層級,等級森嚴(yán),嚴(yán)格以辦公室面積大小區(qū)分,所以只要數(shù)數(shù)員工頭頂天花板上的方格數(shù),就能知道他的級別和地位,人們認(rèn)為在公司占據(jù)地盤比實(shí)際的經(jīng)營更為重要。當(dāng)時(shí)總部下面有10個(gè)分部,分部下面有很多集團(tuán),集團(tuán)下面有部門,部門下面還有企業(yè),企業(yè)下面還有公司,公司下面又有許多等級。當(dāng)員工進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品部門時(shí),離開頂層有幾十層,每次做決定報(bào)上去再批下來,時(shí)間很長。
　　韋爾奇上臺,發(fā)現(xiàn)公司變革最大的障礙在于層級關(guān)系帶來的官僚主義作風(fēng),它是收益和利潤無法提高之主要原因。那些一度被奉為組織信條而行之有效的方法已經(jīng)開始扼殺企業(yè)本身,企業(yè)被吹毛求疵的正式審核制度弄得喘不過氣來,從而延誤決策,打擊共識。于是,韋爾奇開始不遺余力地"破壞"層級關(guān)系,"擊毀"自上而下的授權(quán)鎖鏈,同時(shí)建立全方位的溝通渠道,上司和下屬之間必須站在平等的地位進(jìn)行開誠布公的交流和對話。他認(rèn)為,與員工的溝通,不是什么演講,或是錄象帶,更不是文件,真正的溝通是一種態(tài)度,一種環(huán)境,它是最具互助性的一種氣氛,需要無數(shù)小時(shí)面對面的來回交流,聆聽比說話更為重要。
　　"在舊的企業(yè)文化里,主管們從秘密的知識中---公司的利潤率、市場占有率等等獲得權(quán)力。但是你一旦和大家分享這些信息之后,你就會(huì)和國王的新衣里的國王一樣,一覽無遺。"
　　官僚層級被打破的結(jié)果,是使許多經(jīng)理的神秘面紗被揭開,他們的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)方式和心態(tài)被徹底曝光,他們被推到手下上百名員工面前,去接受他們的挑戰(zhàn)和責(zé)問,他們被暴露在公司內(nèi)部的激烈振動(dòng)---觀念、感受、情感以及憤恨的面前,而不是每天背一些抽象的組織和管理理論。顯然,在GE,老板與屬下的關(guān)系已重新定義,所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓下屬們每天挑戰(zhàn)他們的老板。韋爾奇在公司營造出了一種"無拘無束"的氣氛,一個(gè)全面開放的自由交流空間。這樣,跨部門的聯(lián)合信息共享的機(jī)制也就應(yīng)運(yùn)而生,難怪韋爾奇在各種場所充滿智慧的講話,均會(huì)在極短時(shí)間里滲透到GE公司的五臟六腑,被近20萬雇員消化吸收,并融匯到行動(dòng)中去。因此,韋爾奇斷言:自由比控制更重要。
　　而憑我們?nèi)粘５慕?jīng)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)管理上出現(xiàn)問題,往往將其歸為:規(guī)章制度定得不夠細(xì),"報(bào)告"沒有打就行事,出現(xiàn)問題沒有向"上級"反應(yīng),結(jié)果就是拼命找出管理漏洞,然后馬上填補(bǔ),使得規(guī)章制度細(xì)了再細(xì),"授權(quán)鎖鏈"緊了又緊。但仍然發(fā)現(xiàn)問題時(shí),就只能在會(huì)上"坦誠"相勸,力陳"大義"。其實(shí)這恰是一個(gè)與人心背離的方向,表面的姿態(tài)和文本的說辭取代了公開的實(shí)質(zhì)互動(dòng)和交流。"沒有碰撞,就沒有創(chuàng)意的火花。"
　　可見,千百年來,唯上是尊、唯長是尊的封建意念在人們潛意識中存在的積淀,始終無法清除,當(dāng)人們在本質(zhì)上缺乏自尊和獨(dú)立人格時(shí),也就自然難以達(dá)到GE的境界,只能讓這個(gè)以人為中心的組織---企業(yè),在畸形的"為管理而管理"的模式中打轉(zhuǎn)。
　　王建民認(rèn)為,中國的一些問題在西方一樣存在,人心都是一樣的,官僚主義是許多公司的共同病癥,GE的改變也并非容易。韋爾奇面對成群的中級主管的抱怨和攻擊不知有多少次了,以至于這種會(huì)被看成是"下地獄"。許多高層主管在放映韋爾奇的演講錄像帶時(shí),常常以他們的肢體語言表達(dá)出對這些錄像帶的反應(yīng)---"根本狗屁不通"。但是結(jié)果,官僚作風(fēng)被粉碎得如此徹底,這是因?yàn)橐粓錾钊牍撬璧奈幕炎?將GE送上了一個(gè)自由、解放、開放的無邊界空間中去。
　　哈佛商學(xué)院教授、也是GE顧問的萊思?施萊辛格稱GE的變革是"自毛澤東文化大革命以來,改變?nèi)藗冃袨榈淖畲笠?guī)模計(jì)劃行動(dòng)之一",所不同的是,前者是讓自我和人性被埋沒,后者則是覺醒。
　　無邊界一方面表現(xiàn)在交流的坦白、公開和"無層級",比如總裁韋爾奇(公司人都叫他Jack),他對公司里的人非常坦白,無論你在哪個(gè)層級,他覺得你做得不好會(huì)直接跟你說,他心里感覺不好就會(huì)跟第一個(gè)看見的人說,而不會(huì)一級一級傳下來,所以毫無官僚作風(fēng),正因?yàn)樗臉O度公開化,也令到其他管理者必須公開。
　　另一方面,GE公司有這么多不同企業(yè),但每個(gè)企業(yè)應(yīng)該顧整體多于顧自己,比如金融公司如果單單想自己的利益,有時(shí)就不會(huì)去向一些供應(yīng)商投資,但是想到整個(gè)公司利益的時(shí)候就會(huì)同意投資。再比如GE在中國做某個(gè)項(xiàng)目,欠缺某些方面的人才,那么他們可以招集其它不同國家企業(yè)的人來做事,這樣就使公司內(nèi)部每個(gè)小單位可以具備大公司的規(guī)模。
　　現(xiàn)在,每一個(gè)GE的員工都可以直接接上電腦網(wǎng),世界各地的員工都可以看到每個(gè)人的電子信箱、號碼、名字,隨時(shí)根據(jù)需要找各部門的人聯(lián)系而不需要上面的審批,這是非常不容易的事。
　　
　　用"人類引擎"開動(dòng)"企業(yè)引擎
　　
　　"在GE的變革中,韋爾奇把價(jià)值觀的建立看得最為重要。它最具革命性的地方,是將價(jià)值觀納入企業(yè)文化中去,即在企業(yè)行為中表現(xiàn)出來。這使得GE的價(jià)值不再是抽象的理念,而是讓這些理念成為公司組織的基礎(chǔ)。
　　韋爾奇深信,每個(gè)企業(yè)都存在一種巨大的"隱藏"成本,就是森嚴(yán)的等級和權(quán)力所造成的情感缺失,這是建立企業(yè)共有價(jià)值觀的最大障礙,因?yàn)楣芾碚邿o法用武力脅迫,也無法用金錢收買,不論你付多少錢。你只有用其他人愿意相信的價(jià)值觀,以及不斷實(shí)踐的方式,才能贏得員工情感的投入。
　　韋爾奇深知情感對人類的思想和行為以及組織整體有多么深遠(yuǎn)的影響。他信仰個(gè)人自由與責(zé)任,以及人類平等的原則。他了解命令的力量并不足以使他得到自己渴望的衷心信服。他對待員工如同班同學(xué)和朋友。
　　對大部分的組織來說,并不知道該如何處理情感的問題,只好假裝問題并不存在。無數(shù)的經(jīng)理人忙于追蹤先進(jìn)的管理方法和技巧,各種各樣的"操作模式",然后就開始發(fā)號施令,而部屬就像課堂上乖乖聽話的學(xué)童。在情感上,這種結(jié)構(gòu)就像學(xué)校一樣死氣沉沉,開放性的溝通幾乎想都沒有想過,企業(yè)成了情感的不毛之地。
　　對于用"人類引擎"去開動(dòng)"企業(yè)引擎",韋爾奇深諳此道:"我認(rèn)為任何想在90年代競爭的公司,都必須找出能夠深入每個(gè)員工內(nèi)心深處的方法。因?yàn)閺娜祟惥裆钐幜鞒龅膭?chuàng)造力永無止境,你所要做的是挖掘這口智慧之井。我們的方法能否成功有待時(shí)間證明---但是我相信這個(gè)方向是正確的。" 　　企業(yè)文化的根植和確立
　　
　　王建民這樣表達(dá)GE的企業(yè)文化:GE的企業(yè)文化建立在西方文化的基礎(chǔ)之上,一方面是企業(yè)目標(biāo),另一方面是價(jià)值觀,然后怎樣行事為人,怎樣操作,這叫文化。比如我們追求6個(gè)希格碼(指產(chǎn)品缺陷率1%)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。對很多公司來講,質(zhì)量是工廠里的事,而GE卻是所有部門的事,這就是GE的文化所決定的。另外對管理者而言,他必須能帶動(dòng)他人,他如果能以身作則的話,其他人就會(huì)被驅(qū)動(dòng),他的責(zé)任就是鼓動(dòng)別人努力。
　　GE認(rèn)識到:"我們的文化根本上是對內(nèi),不是對外,不是宣傳而是執(zhí)行,非常強(qiáng)調(diào)對內(nèi)的改善。而且對每一個(gè)管理者,都要進(jìn)行360度的全方位評估,往往有近20個(gè)人甚至一些與你沒有關(guān)系的人,一個(gè)接一個(gè)對你進(jìn)行評估,看你是否言行一致,是否坦白,這個(gè)非常重要,我們并不常到外面去講這個(gè)事,而是不斷地對內(nèi)部員工講這個(gè)事。因?yàn)槿绻麄魈?執(zhí)行不了就毫無意義,反而讓人反感。"
　　GE每一名員工身上都帶著一張卡,上面清楚而簡單地寫著幾點(diǎn)GE的價(jià)值觀。統(tǒng)一的價(jià)值觀形成統(tǒng)一的文化,而GE文化的基礎(chǔ)就是誠信,從領(lǐng)導(dǎo)人到每一名員工,必須永遠(yuǎn)保持堅(jiān)定的誠信。GE情愿失掉一張定單,絕對不去做一些從根本上違反價(jià)值觀的事,否則立刻開除。而工作失敗了還可以考慮再給機(jī)會(huì)。
　　
　　利潤緊跟長遠(yuǎn)目光
　　
　　韋爾奇多年來始終努力不懈,一再表達(dá)著自己的意念,最后終于為GE找到簡單、明確、富于活力的經(jīng)營方向,他自己的解釋是:"公司需要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)來創(chuàng)造改變。如果只是個(gè)人耍個(gè)噱頭或是簡單推動(dòng)一項(xiàng)運(yùn)動(dòng),而無長遠(yuǎn)的目標(biāo),是無法產(chǎn)生力量的。"
　　GE一直以一種長遠(yuǎn)的目光帶領(lǐng)著自己變革的腳步,他們很早就意識到服務(wù)將在未來顯示越來越重要的作用,所以有意提升服務(wù)在利潤中所占的比例。GE在1980年的營業(yè)額中只有15%是服務(wù),85%是產(chǎn)品,但到了 90年代,就有近一半的利潤來自服務(wù);而到 2000年,服務(wù)將占到75%�，F(xiàn)在的景況充分地肯定了GE的眼光,因?yàn)楝F(xiàn)在世界上幾乎所有產(chǎn)業(yè)都是人力過剩,太容易生產(chǎn)硬件,太難把一些軟的價(jià)值做得能夠讓人家滿意。王建民認(rèn)為,國內(nèi)許多企業(yè)由于競爭使價(jià)格降低,使得賺錢很難,但是如果能提供其他一些相關(guān)服務(wù),情況就會(huì)有所改善。如果 GE單單生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī),而不提供服務(wù),將會(huì)使每年100億美元以上的企業(yè)利潤減少50%。
　　說到服務(wù),其它所有企業(yè)或多或少都有,似乎只是一個(gè)服務(wù)質(zhì)量和程度的問題。但是GE卻在開展服務(wù)業(yè)務(wù)上指示出一個(gè)價(jià)值觀改變的方向:GE的服務(wù)不單是保證維修(即壞了以后再處理),而且能幫客戶預(yù)測到什么時(shí)候會(huì)出問題,從而保持設(shè)備不斷地運(yùn)作。世界上唯有GE公司能做到飛機(jī)正在飛行時(shí)對發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行測試到底有無問題,這樣就可以用很低的成本把初期的問題處理掉,比如用5萬美元解決了小問題,就不必花200萬美元進(jìn)行大修。再比如CT機(jī),GE在世界上只有3個(gè)技術(shù)中心,就可以隨時(shí)檢測分布在世界各地的上萬臺大型設(shè)備,并且進(jìn)行遙控維修。
　　GE曾經(jīng)和英國航空公司簽了一個(gè)5年合同,承包了英航整個(gè)機(jī)隊(duì)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修服務(wù)。5年之后GE對英航說,我們做得不錯(cuò),希望再簽一個(gè)5年合同。結(jié)果英航的回答是:必須簽10年,因?yàn)槲覀儾幌肽銈?年后去給別人干。
　　許多企業(yè)打出"顧客是上帝"的旗幟,卻只把目光盯著產(chǎn)品。而不知道這個(gè)上帝怎樣才會(huì)長久地接納并認(rèn)同自己的產(chǎn)品。看看那些走進(jìn)教堂的人們,并沒有帶任何的"貢品",因?yàn)樗麄冎郎系坌枰膬H僅是"虔誠"和"親近"。其它顧客也一樣,并不因?yàn)楫a(chǎn)品本身而長久接受你這個(gè)品牌(因?yàn)檫@是用錢買的),而是要看他們和產(chǎn)品發(fā)生聯(lián)系的整個(gè)過程里所接受到的"誠信"和"關(guān)懷"的程度。
　　
　　如何管理好"改革"
　　
　　人類演進(jìn)的歷史,也是"智慧"和"桎梏"爭斗的歷史,當(dāng)新的智慧將舊的桎梏打破,新的桎梏又開始累積,累積到一定程度,再次被打破,因此改革從未停止過。
　　在企業(yè)的運(yùn)作中,我們總是可以聽到說"改革管理體制"、"改革人事制度"等等高頻話語,從這些話語背后,可以找出無數(shù)需要改革的理由:觀念落后、管理混亂、效率低下、官僚主義等等�？梢�,改革是在發(fā)展受限時(shí)被迫出現(xiàn)的,是被動(dòng)和面對現(xiàn)實(shí)的,似乎從來沒有一個(gè)理由會(huì)說:我們企業(yè)發(fā)展勢頭很好,所以要借機(jī)改革,好讓未來能延續(xù)這種勢頭。
　　GE偏偏如此,它賦予了改革全新的,甚至和常識相反的理念,在GE,不是要改革管理模式,相反,是要把"改革"管理起來,使其成為經(jīng)常性的與"困境"無關(guān)的企業(yè)行為,并上升為一種面對未來的企業(yè)自覺。因而各種大背景下的各種"危機(jī)",總是被GE看成"機(jī)遇",頻繁的改革使得"變故"不再可怕,反而更能顯示靈活。
　　王建民認(rèn)為:世界在不斷變化,改革必須持續(xù)進(jìn)行,如果到非改不可時(shí),就為時(shí)太晚了,企業(yè)正在賺錢時(shí)改革是最好時(shí)候。
　　
　　企業(yè)成為社會(huì)的中心
　　
　　有人說,21世紀(jì)的領(lǐng)袖既不是國家元首,也不是將軍,而是跨國公司的總裁和國際貨幣經(jīng)營者。同時(shí),政府在國際交往中將逐漸退位,更多地"淪為"企業(yè)的一個(gè)服務(wù)部門,而企業(yè)則走向中心。
　　王建民不久前在美國參加一個(gè)由市長和企業(yè)家共同組成的訪問團(tuán),每去到一個(gè)地方,首先介紹的是企業(yè)家而不是市長,在人們眼里,市長并不是首要,而只是為企業(yè)提供支持和服務(wù),給人的感覺是政府要"依附"于企業(yè)才能維持"生計(jì)"。
　　在國內(nèi),企業(yè)很多時(shí)候?yàn)橐栏秸?往往以犧牲尊嚴(yán)和獨(dú)立的行為為代價(jià),除了一些是為某種目的而主動(dòng)"親近"政府,更多的是"人在江湖,身不由己"。政府講退出競爭,已經(jīng)講了很多年,但是企業(yè)和政府之間卻總是有著千絲萬縷的關(guān)聯(lián),企業(yè)似乎先天就被一種"心理契約"鎖定:我只有依賴政府,才有生存的安全感。
　　這無疑給企業(yè)的經(jīng)營增加了巨大的成本。
　　]GE,是企業(yè)界的奇跡,這奇跡源于韋爾奇孜孜不倦地挖掘人力資源這座金礦,源于精心打造出的萬眾一心的企業(yè)價(jià)值觀念和文化精神,以及卓有成效的行動(dòng)。面對GE,一般的中小企業(yè)總是感覺自己格格不入,相去甚遠(yuǎn)。但王建民說,我們只是按人之常情去做事。
　　是的,"心放到哪里,他就會(huì)做到哪里",這句話具有永恒的價(jià)值�！�

相關(guān)熱詞搜索：變革 競爭力 文化 競爭力來自文化變革 文化變革 文化變革2