豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動力單元不是個人的成就，而是團(tuán)隊的贊揚(yáng)和認(rèn)同，以及來自家庭及鄰里的評價。 　　 　　近幾年，我感覺到一個比較大的問題就是我們的企業(yè)家在接受西方文化時很順暢，但是在實施的時候，無論是企業(yè)家本人還是他的員工都沒有幸福感。
　　文化這種東西其實在很大程度上是融合的，而不是一個誰先進(jìn)或者誰落后的問題。
　　
　　繼承傳統(tǒng)道德
　　
　　2010年8月到日本豐田進(jìn)行參觀時，現(xiàn)年75歲的MIC社長星野鐵夫先生親自為我們詮釋了豐田的管理思想，他是這樣講的：“大家現(xiàn)在到這里來學(xué)習(xí)的，可能是豐田的生產(chǎn)技術(shù)或者生產(chǎn)管理技術(shù)，包括整個日本的生產(chǎn)管理技術(shù)和文化，但我覺得這一切還得要歸結(jié)到品質(zhì)問題。今年有很多的豐田車被召回，豐田受到輿論的關(guān)注，但我有信心豐田一定會挽回這種影響，回歸到最基本的品質(zhì)管理�！�
　　我深以為然，豐田是這樣說的，也的確是這樣做的。在深度考察中，我們發(fā)現(xiàn)日本的一些企業(yè)在模式上很西方化，但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上，并沒有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對于人的效率其實是正向的。
　　目前中國管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國的主流管理思想，應(yīng)該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國？顯然，簡單地模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合，才是中國企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。日本的企業(yè)在這方面給了我們非常好的啟發(fā)：他們既學(xué)習(xí)了西方，又繼承了本國的傳統(tǒng)。
　　其實，我們不一定要學(xué)習(xí)日本的管理方法和細(xì)節(jié)，而是要了解，日本的管理方法的背后是對西方管理經(jīng)驗和東方管理文化的探索――他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念，保留了很好的上下級之間的合作，保留了很好的各個階層的合作關(guān)系。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術(shù)問題和方法問題，而是道德問題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對立問題。
　　
　　突破西方模式
　　
　　其實，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學(xué)，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué)，這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理，被稱為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。
　　日本的企業(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華，形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國的企業(yè)家不但沒有近水樓臺，反而失去了文化的根，轉(zhuǎn)而向西方尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業(yè)家越來越發(fā)現(xiàn)了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學(xué)熱。
　　從幾年前我們決定研究豐田之后，每年都會帶一些企業(yè)家到豐田參觀，每一次去的時候我都會有更多更深刻的感受。豐田最大的好處就在于它的整個體系是開放的，你可以到它的車間里去看，其實生產(chǎn)不是重點，但是你可以去看生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系，去看它的收入分配的激勵體系，去看它和供應(yīng)商的關(guān)系，看它對市場的觀察。在這之后，你就會發(fā)現(xiàn)，日本在文化層面上其實繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西，這就體現(xiàn)出豐田的核心之道，即“以客戶價值拉動生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己，會發(fā)現(xiàn)我們在這方面確實丟得比較多。
　　由此，你也可以了解豐田為什么可以在資金、資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實豐田的回答是在“人”，以及對“人”的理解。
　　從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個特點：一是強(qiáng)調(diào)法治，大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動力單元不是個人的成就，而是團(tuán)隊的贊揚(yáng)和認(rèn)同，以及來自家庭及鄰里的評價。
　　具體來說，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：
　　第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問題的時候，解決問題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。
　　第二，績效管理。它強(qiáng)調(diào)績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。
　　第三，解決問題方式。強(qiáng)調(diào)解決問題的時候，機(jī)制比責(zé)任重要，過程、方法比結(jié)果更重要，這對美國式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個大的突破。
　　
　　把少數(shù)“獎勵”分給多數(shù)人
　　
　　因為注重員工的智慧和創(chuàng)造力，所以，豐田的獎勵規(guī)則是獎勵多數(shù)人，你會發(fā)現(xiàn)精英好獎勵，少數(shù)人好獎勵，因為錢和名譽(yù)是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人？
　　豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”，看上去人人都有可能因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽(yù)和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數(shù)的財富分給多數(shù)人。整個過程是透明的，大家都有份的，機(jī)會都是均等的，但是拿到的仍然是少數(shù)。
　　所以，豐田的體系里面，每個人都知道怎么干，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運(yùn)氣的成分，所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。
　　豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣，西方是一個產(chǎn)權(quán)管理體系，即圍繞權(quán)力、財富和地位，如何進(jìn)行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程，把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是，豐田是社會交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創(chuàng)造的情況下，把現(xiàn)有的東西做得最好。
　　事實上，在戰(zhàn)略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者，就會有很大的危機(jī)。因為領(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè)，它制定規(guī)則，不斷創(chuàng)新，引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過，中國多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發(fā)。
　�。ㄕ�編自《北大商業(yè)評論》雜志）

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