提價(jià)，牛肉飯從280變成了380 　　 　　經(jīng)過2年7個(gè)月的等待，從2006年9月18日開始，以限定日期開業(yè)方式重新開張的牛肉飯的單價(jià)為380日元。雖然在開張前外界誰也不知道，但這是在2006年春天就已決定了的。那么為什么現(xiàn)在要暫停銷售以前單價(jià)為280日元的牛肉飯，并把價(jià)格定為380日元呢?
　　首先從公司的角度講，一定要給予商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打，相信顧客也是這么認(rèn)為的。在價(jià)錢方面也是如此，考慮到這個(gè)因素，我甚至曾想把價(jià)格定在更高的水平上。
　　這次牛肉飯重新開張，一開始在價(jià)格上給消費(fèi)者的震動(dòng)很大，但是如果客觀地從市場(chǎng)行情來考慮的話，就會(huì)覺得這是個(gè)公正的價(jià)格。吉野家不可能每年都改變價(jià)格，所以必須要在預(yù)見中遠(yuǎn)期市場(chǎng)行情的基礎(chǔ)上來定價(jià)。
　　和顧客息息相關(guān)的消息就是，短期內(nèi)價(jià)格是不可能再上調(diào)了。但就像老早以前當(dāng)進(jìn)口牛肉的配給十分順利的時(shí)候會(huì)采取降價(jià)的措施一樣，以后在有必要時(shí)還會(huì)采取這種措施。正是基于這些考慮，所以認(rèn)為坦誠地在一開始就設(shè)定380日元這樣一個(gè)留有余地的價(jià)位的做法，是有效可行的。
　　當(dāng)然吉野家的其他產(chǎn)品是和牛肉飯不同的，比如說2005年10月價(jià)格上漲了10日元的豬肉飯。極端一點(diǎn)說，這是一次性的調(diào)價(jià)。有什么樣的效果我并不關(guān)心，因?yàn)楹团Ｈ怙垘�來的效益相比，它在我們公司的地位和重要性不同，這是明擺的事實(shí)，所以對(duì)它也就沒有長期的考慮。
　　為什么是一次性的，就是因?yàn)榧幢阖i肉飯的經(jīng)營失敗，它造成的損失也很小。豬肉飯的漲價(jià)一定不會(huì)成為像牛肉飯那樣具有決定在大眾心中印象的作用。很自負(fù)地說，在我眼中，豬肉飯僅僅是配角而已，即便是在兩年間的牛肉飯停售期間，豬肉飯的價(jià)格也是一次性的，不會(huì)再變動(dòng)。
　　
　　和麥當(dāng)勞、便利店作比較
　　
　　說到價(jià)錢的公道，因?yàn)檫@是一種心理作用，所以只有仔細(xì)揣摩好人們的心理，才會(huì)吸引大批的客人。在這方面，快餐零售企業(yè)做得好的是麥當(dāng)勞，綜合類做得好的要數(shù)便利店。仔細(xì)想想，也許有必要將在店里就餐的客人和買了帶走的客人區(qū)別來分析，反正一切都是為了讓客源增加。
　　漲價(jià)后，客人確實(shí)減少了。這是獨(dú)一無二的松田式想法。
　　想通過漲價(jià)使顧客減少這樣有規(guī)律的調(diào)整方法，也許是因?yàn)樗商锵壬�心中還有其他的考慮。在我們交流的時(shí)候他常常說，“必須要做和別人不一樣的事”，然而這樣的價(jià)格戰(zhàn)略卻加速了客人的離開，并最終導(dǎo)致破產(chǎn)。
　　讓牛肉飯作如此幅度的漲價(jià)是必須十分謹(jǐn)慎的。
　　牛肉飯銷售停滯以后，雖然在贏利角度上來說確實(shí)很困難，但是用試驗(yàn)性的經(jīng)營來揣摩客人的反應(yīng)也是很重要的。
　　2001年，確定牛肉飯單價(jià)280日元這個(gè)價(jià)格之前也是經(jīng)過試驗(yàn)的。我知道客人們已經(jīng)覺得牛肉飯不再有之前400日元相應(yīng)的價(jià)值了，所以得思考到底定價(jià)為多少，才能讓顧客接受吉野家的牛肉飯。
　　2001年4月把價(jià)格定位在250日元，做了一次為期一周的探測(cè)消費(fèi)者消費(fèi)心理的試驗(yàn)。結(jié)果是店里蜂擁而至的顧客是平常的3倍之多，出現(xiàn)了牛肉和大米供應(yīng)困難的情形。把這種情況稱為供不應(yīng)求也許好聽一點(diǎn)，但是，這種情況在我們的心中留下的只是敗北的感覺，因?yàn)樵�材料不能完全滿足特意來光顧吉野家的客人。
　　降價(jià)雖然會(huì)提高對(duì)客人的吸引力，但是250日元的價(jià)格會(huì)讓公司遭受損失。為了找到既能很好地開張營業(yè)，又能讓顧客滿意的價(jià)格，我們通過每次做10日元的價(jià)格上浮來銷售牛肉飯。后來發(fā)現(xiàn)當(dāng)價(jià)格超過300日元時(shí)顧客就會(huì)大大減少，而270日元或者280日元的時(shí)候顧客數(shù)量沒有什么差別，基于此最終把價(jià)格定在了280日元。
　　
　　把細(xì)節(jié)發(fā)揮到極致
　　
　　產(chǎn)品、組織體系、分店，我認(rèn)為這是零售餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營不可或缺的三個(gè)要素。也就是說，有好的產(chǎn)品、有效的經(jīng)營管理和優(yōu)越的地理位置這三個(gè)要素，經(jīng)營才有可能贏利。
　　我曾經(jīng)從松田先生的兒子口中聽到過對(duì)他父親的評(píng)價(jià)：“他連平常員工沒有注意到的地方都能仔細(xì)研究�！彼�回憶說，每周一到星期天他父親就會(huì)帶他去山梨縣。當(dāng)時(shí)還是孩子的他覺得很高興，雖然目的地每回都是葡萄酒廠。后來他才知道父親是為了去尋找最適合牛肉飯佐料的葡萄酒。想想每周都去，真是讓人感嘆。
　　當(dāng)然在牛肉方面松田也做到了細(xì)致入微。1962年成立了牛肉加工廠，目的是把牛肉飯用的肉做到最好。聽說連牛哪個(gè)部位的肉好吃、寬度和厚度達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)等這些都是經(jīng)過他認(rèn)真研究的。
　　僅僅是這些還不夠，松田還在北海道建立了牧場(chǎng)，自行飼養(yǎng)牛。同時(shí)親自去研究牛吃什么樣的飼料好，還和橘子罐頭廠去交涉能否使用他們加工完后剩下的渣滓。由于國產(chǎn)牛肉不夠用，就開始使用美國牛肉，在這時(shí)他又收購了美國的肉食加工廠，建立了一系列確保品質(zhì)和進(jìn)行研究的體制。
　　雖然我見過各種各樣的經(jīng)營者，但像松田先生這樣追求細(xì)節(jié)到極致的企業(yè)家真是沒有。松田在原材料方面將花銷的合理化也進(jìn)行到了極致，“可有可無的東西沒有也罷”。牛肉飯最初和牛肉火鍋飯很相似，但考慮到“客人想吃的是牛肉”，于是就放盡量多的牛肉進(jìn)去，少放豆腐、魔芋等。松田先生這種熱衷于一件事的性情在多方面都有體現(xiàn)，正是有了這樣的性情，才有了今天的吉野家牛肉飯。
　　我常說的一句話是，“如果不能成為‘別人不可取代的’，那做什么都沒有意義”，指的就是這個(gè)意思。具體來說，就是要孜孜不倦地尋求世界上最好的原材料產(chǎn)地，安置好廠房中心廚房的位置，搭配好產(chǎn)品最終要上市的口味，做出最合理的支出預(yù)案。
　　在店鋪的經(jīng)營方面，為了讓每一家分店都能達(dá)到純正的吉野家味道，我們把工作做得極為細(xì)致。牛肉飯的量一般是飯260克、牛肉等85克，如果員工不能憑眼睛做到這一點(diǎn)那就不能上崗。我就要求，米飯不能結(jié)塊，要翻松后分2次盛好。
　　即便是這次的牛肉飯重開，我們也是重新做了很多工作。舉個(gè)例子，我們把牛肉的厚度比歇業(yè)前又減少了0.1毫米。這次引進(jìn)的牛肉因?yàn)槎际悄叟Ｈ�，所以脂肪少，口感也肯定�?huì)不一樣。
　　我把“方便、美味、便宜”的經(jīng)營口號(hào)調(diào)整順序改成了“好吃、便宜、方便”。在營業(yè)利潤率達(dá)到15％后，要想再提高就要在提升口感上多下工夫了。
　　要是單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，那么就是看資金實(shí)力和經(jīng)營規(guī)模。但是擁有了這些也未必就能取勝，因?yàn)橛幸豁?xiàng)不被其約束的因素，那就是――口味。這是保持競(jìng)爭(zhēng)力的生命源泉所在，它作為吉野家的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該被優(yōu)先考慮的。

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