在各大媒體上出現(xiàn)一個(gè)令人耳目一新的詞匯，叫“彎道超車”。 　　這個(gè)概念，在各項(xiàng)汽車、摩托車競賽里經(jīng)常出現(xiàn)。意思是：所有參賽的車手，在直線跑道上飛馳的時(shí)候，幾乎不可能誰超越誰，而只有在拐彎的時(shí)候才有可能超越對(duì)手。因?yàn)椋�在這個(gè)時(shí)候，每個(gè)選手都需要減速。
　　面對(duì)全球金融危機(jī)，面對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的增速放緩之際，湖南省在全國范圍大膽將“彎道超車”的概念應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，試圖在中國經(jīng)濟(jì)增長適當(dāng)“減速”的時(shí)候，利用省內(nèi)的各大經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，取得領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)增長。
　　其實(shí)，這種提法雖然很新鮮，很形象，被多數(shù)媒體認(rèn)為“新思路”，但是，對(duì)于市場營銷而言，這種做法卻很常見。
　　從營銷的角度看，每一次市場動(dòng)蕩，都是一個(gè)“彎道”；每一次泡沫的破滅，更是一個(gè)“彎道”。很多成功的品牌，都是“彎道超車”的高手，他們敏銳的洞察和大膽的決策總是在“彎道”上超越對(duì)手，贏得更大的發(fā)展空間。
　　就拿乳制品來說：“二惡英”事件是一個(gè)“彎道”，伊利奶粉抓住了機(jī)會(huì)；“埠陽奶粉”事件也是一個(gè)“彎道”，圣元奶粉抓住了機(jī)會(huì)；“三聚氰胺”事件更是一個(gè)“彎道”，而這次飛鶴奶粉和三元牛奶抓住了機(jī)會(huì)。
　　然而，需要提出的是，不是所有的“彎道”都是“超車”的好機(jī)會(huì)，也不是所有的“車手”都可以做到“超車”�！皬澋莱�車”需要智慧、勇氣，更需要實(shí)實(shí)在在的企業(yè)作戰(zhàn)能力。
　　就營銷而言，“彎道超車”要注意什么，要避免什么風(fēng)險(xiǎn)?
　　
　　“彎道”對(duì)你是否有利?
　　
　　準(zhǔn)確判斷這一點(diǎn)，是一個(gè)優(yōu)秀營銷經(jīng)理人必備的素質(zhì)。每當(dāng)遇到“彎道”時(shí)，你必須要判斷清楚，這個(gè)“彎道”對(duì)你是否有利，有沒有“超車”的機(jī)會(huì)。否則，看到“彎道”就要“超車”，很容易會(huì)“翻車”的。
　　大家是否還記得，在很多行業(yè)，外資企業(yè)一旦出事，我們的本土企業(yè)會(huì)異常興奮，認(rèn)為“我們揚(yáng)眉吐氣的日子到了”。于是，它們就大刀闊斧地進(jìn)行市場進(jìn)攻，加大促銷力度，提升鋪貨范圍，甚至還開發(fā)新產(chǎn)品，試圖把市場搶回來。
　　然而，在多數(shù)情況下，這種“興奮”往往會(huì)導(dǎo)致“自傷元?dú)狻�，不但沒有達(dá)到“超車”的目的，反而虧得一塌糊涂。
　　1999年的“二惡英”事件，對(duì)進(jìn)口奶粉品牌是一個(gè)致命的打擊。多數(shù)進(jìn)口品牌因此而暫時(shí)退出了中國市場。于是，我們中國的乳制品企業(yè)抑制不住內(nèi)心的渴望和沖動(dòng)，紛紛進(jìn)入奶粉市場，不做奶粉的乳制品企業(yè)也開始興建奶粉加工廠，開發(fā)高端奶粉，試圖在“彎道”上搶得“先機(jī)”。
　　然而，遺憾的是，時(shí)至今日，事實(shí)證明，在當(dāng)初參與“超車”的諸多品牌里，幾乎惟一受益的只有伊利奶粉，而其他奶粉品牌并沒有實(shí)現(xiàn)“超車”的目的。開發(fā)高端奶粉的幾個(gè)品牌，事件過后，都遭遇了消費(fèi)者的冷落，無人問津它們的高端奶粉到底能夠帶來什么樣的價(jià)值。
　　伊利奶粉也不是完美的，當(dāng)時(shí)推出名叫“托菲爾”的高端奶粉，覺得這個(gè)奶粉應(yīng)該能夠搶得那些進(jìn)口品牌所留下的剩余需求。
　　但事實(shí)證明，當(dāng)時(shí)伊利奶粉真正獲得成功的不是“托菲爾”系列，而是“伊利新嬰兒”奶粉。
　　那么，問題出在哪里?其實(shí)很簡單。當(dāng)時(shí)的進(jìn)口品牌消費(fèi)者對(duì)本土品牌的認(rèn)知根本不在一個(gè)水平線上，當(dāng)時(shí)對(duì)中國品牌而言，根本不具備改變他們態(tài)度的能力。這個(gè)現(xiàn)象不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品層面，而且表現(xiàn)在品牌推廣層面、渠道運(yùn)作層面。
　　
　　“彎道”過后，市場會(huì)不會(huì)恢復(fù)從前?
　　
　　每次市場動(dòng)蕩，都是一個(gè)機(jī)會(huì)。這是理論上的假設(shè)。這和賽車確實(shí)有一定的相似之處，即：只有到彎道的時(shí)候才有可能超車，在直線跑道上幾乎不可能超車。
　　不過，當(dāng)我們萌生一種“超車”欲望的時(shí)候，一定要先看看，這個(gè)動(dòng)蕩的性質(zhì)是什么?動(dòng)蕩過后，市場會(huì)不會(huì)恢復(fù)從前?否則，任何“超車”行為，都會(huì)使你狼狽不堪。
　　記得在2003年“非典”期間，由于全國人民想提高免疫力的迫切愿望，一種近乎被人們遺忘的中藥“板藍(lán)根”卻引起了人們的注意，在全國上下掀起了一股搶購“板藍(lán)根”的熱潮。有些藥店甚至都把倉庫里儲(chǔ)存的過期藥品都賣光了。
　　于是，很多藥廠覺得“這是天賜良機(jī)”，在第一時(shí)間玩命擴(kuò)大“板藍(lán)根”的生產(chǎn)線，生產(chǎn)車間開足馬力、不分晝夜地生產(chǎn)“板藍(lán)根”。
　　然而，出乎預(yù)料的是，“非典”過去了，那些企業(yè)的生產(chǎn)線剛剛建好、更多的“板藍(lán)根”也剛剛生產(chǎn)出來，市場卻沒了。幾乎在一夜間，所有藥廠所生產(chǎn)的“板藍(lán)根”失去了銷路，上演了一場中國版的“啤酒游戲”。
　　我們的企業(yè)往往都是這樣的，做10萬元的市場研究，總是舍不得，反復(fù)定奪，不斷砍價(jià)，甚至以預(yù)算不足為由停止研究；而做上千萬元的投資或廣告投放，卻異�？犊�，決策神速，一夜間簽訂合同。結(jié)果往往是“搬起石頭砸自己的腳”。
　　當(dāng)你覺得靠近“彎道”時(shí)，一定要琢磨一下這個(gè)“彎道”過后，你還有沒有能力保持“領(lǐng)先”?
　　也就是說，你必須研究和判斷這兩個(gè)問題：每次市場動(dòng)蕩過后，消費(fèi)者的需求是否恢復(fù)到從前狀態(tài)?他們的品牌選擇是否仍然回歸到原來的品牌上去?
　　如果你對(duì)這兩個(gè)問題有個(gè)準(zhǔn)確的判斷，就不會(huì)輕易產(chǎn)生“超車”的欲望，也不會(huì)在“超車”過程中遭遇“撞車”或“翻車”。
　　
　　“超車”是否“透支”過度?
　　
　　在任何競技場上，超越總是需要投入，無論是體力、智力，還是別的力量。就拿賽車來說，超車可能導(dǎo)致油耗增加，可能導(dǎo)致輪胎的磨損、發(fā)動(dòng)機(jī)的壓力提升等等。
　　那么，對(duì)市場而言，是否存在這樣的道理呢?同樣如此。我們要想抓住一個(gè)市場機(jī)會(huì)，也免不了加大投資力度，加大促銷力度，加大鋪貨力度，加大人力、物力和財(cái)力的消耗。
　　然而，這里需要提出的是“透支”的概念。人體要是透支過度，會(huì)導(dǎo)致重病或死亡；機(jī)器要是透支過度，會(huì)受損或報(bào)廢；企業(yè)也一樣，如果透支過度，很有可能瞬間癱瘓，瀕臨倒閉。
　　因此，我們看到“彎道”的時(shí)候，準(zhǔn)備好“彎道超車”的時(shí)候，一定要對(duì)“超車”所需要的預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，要在自己的能力范圍內(nèi)量力而行。
　　這次中國乳業(yè)所遇到的“三聚氰胺”事件，也讓不少企業(yè)樂壞了。它們認(rèn)為，這是它們重返市場、重振雄威的大好時(shí)機(jī)。于是，我們?cè)谥袊�乳品行業(yè)看到了乳制品品牌“山寨化”的奇妙現(xiàn)象。
　　無論是廣東的還是福建的，無論是內(nèi)蒙古的還是黑龍江的，一系列名不見經(jīng)傳的品牌，或者多年慘淡經(jīng)營的企業(yè)，都一夜間出現(xiàn)在人們的眼前，而且高舉“良心”牌，強(qiáng)調(diào)自己都說不清的“歷史”，試圖在“三聚氰胺”這個(gè)“彎道”上“占便宜”。
　　它們大規(guī)模招兵買馬，全國范圍招商引資，收購企業(yè)，擴(kuò)建工廠，大打電視廣告，大規(guī)模開展促銷活動(dòng)，看上去，這個(gè)市場就是等它們來占領(lǐng)。
　　然而，在它們大張旗鼓、轟轟烈烈的背后，其實(shí)隱藏著巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，如果它們沒有良好的投資規(guī)劃，沒有良好的戰(zhàn)略執(zhí)行，很有可能因此而陷入深淵，斷送企業(yè)的命運(yùn)。
　　所以，在“彎道超車”的過程中，盡可能發(fā)揮企業(yè)的組織智商，盡可能避免企業(yè)的盲目決策，在每一次市場的“彎道”上都能夠做出完美的“超車”動(dòng)作，進(jìn)而取得長久“領(lǐng)先”。
　　
　　(摘自《銷售與市場》雜志)

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