自從2002年掌管奧圖碼亞太區(qū)以來，連續(xù)幾年的公司業(yè)績成倍增長，使奧圖碼在近兩年連續(xù)成為全球DLP投影機(jī)的第一名，2007年第四季度首次擊敗業(yè)界龍頭日本品牌成為市場(chǎng)占有率第一的品牌。這一切成就的取得，都與奧圖碼科技亞太區(qū)總經(jīng)理郭特利分不開。
　　郭特利的簡歷看似簡單直觀：臺(tái)灣人，1990年畢業(yè)于交通大學(xué)運(yùn)輸工程管理系，1991 年進(jìn)入飛利浦臺(tái)灣分公司工作，2001年任職中光電投資的揚(yáng)明光學(xué)協(xié)理，2003年接任奧圖碼科技亞洲區(qū)總經(jīng)理。
　　此間需要注意的是，2001年郭特利離開飛利浦時(shí)已是當(dāng)時(shí)最年輕的業(yè)務(wù)副總了，而當(dāng)時(shí)的奧圖碼在投影機(jī)行業(yè)連前十五名都沒進(jìn)。如此大的反差不禁讓人好奇疑惑。近日，奧圖碼科技亞太區(qū)總經(jīng)理郭特利在接受本刊記者專訪時(shí)道出了個(gè)中原委。
　　
　　需要職場(chǎng)規(guī)劃
　　
　　與郭特利的對(duì)話是在北京一間雅致的咖啡館里，他喜歡喝普洱茶。由于之前對(duì)其個(gè)人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以及對(duì)奧圖碼品牌故事的好奇，結(jié)合現(xiàn)階段大學(xué)生就業(yè)創(chuàng)業(yè)的難點(diǎn)，職場(chǎng)規(guī)劃就成了我們打開話匣的首選。
　　“我是1990年開始工作的，當(dāng)時(shí)的職場(chǎng)規(guī)劃就是去大公司當(dāng)高級(jí)經(jīng)理人�！惫�特利說。如其所愿，大學(xué)畢業(yè)后郭進(jìn)了飛利浦臺(tái)灣分公司工作�！肮�司規(guī)定9點(diǎn)上班，我每天7點(diǎn)多就到，晚上又是最后一個(gè)離開，飛利浦早晚的燈都是我關(guān)的�！闭�是靠這種加倍付出的精神以及正確的方法、方向，郭特利獲得了比別人更多的回報(bào)。在飛利浦的10年間，其職位在6年內(nèi)7次獲得晉升，34歲時(shí)已從最初的普通銷售人員成為飛利浦最年輕的業(yè)務(wù)副總。
　　原本可以在飛利浦安穩(wěn)做到退休，但2000年與臺(tái)灣明基創(chuàng)始人李耀的一席談話，讓郭特利徹底修正了自己的職場(chǎng)規(guī)劃――他希望有朝一日像李一樣去開創(chuàng)或者參與建設(shè)一家新公司，與其共同成長，從而實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。他意識(shí)到，外商企業(yè)雖然起點(diǎn)高，但你只能當(dāng)人的手腳，卻做不了頭腦。于是，郭特利接受中強(qiáng)光電集團(tuán)的邀約，加入其旗下奧圖碼科技公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
　　結(jié)合自己的經(jīng)歷，郭特利建議大學(xué)生，先要確定自己的目標(biāo)，之后要努力去做，不要計(jì)較過程中的辛苦。郭常常自嘲：“公司喜歡用我，無非就是我有便宜、認(rèn)真、聽話的特質(zhì)。”最忙的時(shí)候，在不增加薪水的前提下他兼過三個(gè)部門的主管，只有經(jīng)歷過這些才能在職場(chǎng)上達(dá)到一個(gè)高度。
　　
　　破壞性創(chuàng)新
　　
　　盡管作了充分的思想準(zhǔn)備，新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，重新創(chuàng)業(yè)的艱難程度還是讓郭特利有些措手不及。在2002年的時(shí)候，相較于手機(jī)、PC等其他消費(fèi)電子產(chǎn)品，投影儀仍屬于尚待普及的“新”產(chǎn)品，正在由專業(yè)的“儀器設(shè)備”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)電子”，產(chǎn)品的規(guī)格及應(yīng)用也正在不斷地演變和探索中。因此，只有做大才是唯一出路。怎么才能做大呢？第一，品牌知名度；第二，銷量增長。但在當(dāng)時(shí)的投影儀市場(chǎng)，松下、索尼、東芝三分天下，“Optoma”少有人了解。而當(dāng)時(shí)奧圖碼每年用于宣傳的費(fèi)用少得可憐，人手也不夠，這是擺在郭特利面前的兩大難題。
　　“也許是因?yàn)橹�前沒有做品牌的經(jīng)驗(yàn)，思維跳出了固有的模式；也許是窮則思變，變則通，在行銷策略上我們放棄了傳統(tǒng)的廣告策略�！惫�特利說，2004年，為了讓臺(tái)灣的媒體認(rèn)識(shí)奧圖碼品牌，公司找來幾十家媒體，我親自上臺(tái)表演跆拳道。“我本人是跆拳道黑帶，就想出了這個(gè)主意。很多臺(tái)灣媒體當(dāng)時(shí)覺得奧圖碼這個(gè)公司蠻有活力，還覺得這個(gè)公司積極。再加上在這段時(shí)間公司在臺(tái)灣的銷售有了顯著的進(jìn)步，臺(tái)灣媒體的宣傳自然水到渠成，無形之中替公司節(jié)省了很多宣傳費(fèi)用�！蹦菆�(chǎng)發(fā)布會(huì)花了不到兩萬元。
　　后來為了延續(xù)這個(gè)品牌知名度，郭特利又發(fā)明了舉啞鈴的宣傳方式，同樣也取得了很好的反響。但無論是跆拳道還是舉啞鈴，他都沒有采用任何道具，盡管之前有同事這樣建議。以真實(shí)作為公司營業(yè)理念的郭特利，“真刀真槍”地上了。“他們首先覺得這家公司很真誠。因?yàn)檫@些記者親自上臺(tái)檢驗(yàn)過啞鈴的重量，知道你是認(rèn)真的，他們會(huì)發(fā)自內(nèi)心欽佩你的勇氣�！薄澳翘煳遗e了三次，第二天手拿杯子都發(fā)抖�！惫�特利笑道。整個(gè)發(fā)布會(huì)結(jié)束之后，媒體給以很高的評(píng)價(jià)，他們覺得這是一家充滿朝氣與希望的公司，因?yàn)槔习搴苜u力。
　　據(jù)此，郭特利再次為自己和奧圖碼贏得了媒體的一系列正面報(bào)道，公眾也開始覺得奧圖碼是積極進(jìn)取、做事情很認(rèn)真的公司。
　　“當(dāng)你把企業(yè)想成是創(chuàng)業(yè)型公司時(shí)，就不會(huì)去做不負(fù)責(zé)任或逃避的事情。公司剛成立時(shí)，業(yè)務(wù)員經(jīng)常抱怨，經(jīng)銷商沒聽過Optoma，不愿意賣我們的產(chǎn)品，但這就是現(xiàn)實(shí)，你要怎么做？在我看來，這種情形就像先有‘雞’還是先有‘蛋’，永遠(yuǎn)無解，所以我認(rèn)為最好的方法是抓雞生蛋。創(chuàng)業(yè)初期的資源不足，所以我們必須用比其他人更有效率的方式來花錢。”
　　和在飛利浦時(shí)出差都住五星級(jí)酒店不同，加入奧圖碼后，為了節(jié)省開支，郭特利每次往返大陸都住在錦江之星、如家這樣的商務(wù)連鎖酒店，而且甘之如飴。“這是一個(gè)雞頭與鳳尾的概念，在飛利浦我做的更多的是執(zhí)行，沒有決策權(quán)，而奧圖碼的戰(zhàn)略都由我來制定，所以創(chuàng)業(yè)型公司對(duì)我來說更有意義，感覺是在經(jīng)營自己的企業(yè)�！�
　　2003年時(shí)，投影機(jī)行業(yè)通常只做兩種渠道：一是政府標(biāo)案，二是在IT產(chǎn)業(yè)下賣專業(yè)儀器設(shè)備，所有知名品牌大多只鞏固這兩個(gè)通路建立市場(chǎng)。而奧圖碼身為小品牌，要快速成長就要做到有比別人更多的通路才有機(jī)會(huì)。在銷售渠道上我們也放棄了傳統(tǒng)的（總代理―大盤商―專業(yè)經(jīng)銷商）3層模式，直接扁平化。郭說這話時(shí)，眼睛里閃過一絲得意。
　　那時(shí)，他已經(jīng)意識(shí)到當(dāng)時(shí)全國總代理的營銷模式存在很大的弊病，那些總代理的營銷重點(diǎn)必是占據(jù)大份額的知名品牌，奧圖碼作為后起之秀很難投入主要精力和資源來運(yùn)作，所以當(dāng)務(wù)之急是改變這種銷售模式。要打響品牌知名度必須加大營銷網(wǎng)絡(luò)，到各地尋找同樣具有進(jìn)取心的經(jīng)銷商，因此壯大業(yè)務(wù)隊(duì)伍就成了關(guān)鍵，讓業(yè)務(wù)人員面對(duì)面地與經(jīng)銷商洽談、溝通，像傳教士一樣傳遞奧圖碼的理念。
　　“大膽規(guī)劃目標(biāo)，接著為設(shè)定的目標(biāo)定策略。三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮，那段時(shí)間我們幾個(gè)高管整天坐在一起討論，我希望通過開放式的交流，討論出最適合的策略，再落實(shí)執(zhí)行細(xì)節(jié)。這些僅憑我一個(gè)人做不到�！弊詈�，奧圖碼歸納出了11種可能的銷售通路，比其他廠商多出9種。
　　
　　也因如此，在很多地區(qū)奧圖碼的通路開發(fā)都走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，“我們大膽去嘗試一些以往沒有賣過投影機(jī)的通路，希望用通路的廣度來覆蓋我們知名度的不足，而這一件件事情發(fā)生的過程都是在考驗(yàn)我們的執(zhí)行力的貫徹。”
　　執(zhí)行力其實(shí)是一種專業(yè)團(tuán)隊(duì)合作，涉入的不僅僅是高層主管，還有市場(chǎng)同仁，因?yàn)榘l(fā)展出的策略和方向往往牽涉到公司不同的資源，而最高主管更是責(zé)無旁貸要為大家找出必需的資源，不論這個(gè)資源是錢還是人。奧圖碼注重的團(tuán)隊(duì)合作是從第一線的執(zhí)行者到最高主管都悉心投入，唯有大家并肩作戰(zhàn)才能將執(zhí)行力發(fā)揮到最大。
　　創(chuàng)業(yè)之初的奧圖碼核心高管團(tuán)隊(duì)有9人，但這其中只有一人此前有過投影儀行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在奧圖碼奮斗的這幾年，其實(shí)就是他們創(chuàng)業(yè)的過程，從最初的“菜鳥”成長為行業(yè)的優(yōu)秀人才。
　　
　　專注做投影機(jī)
　　
　　由此也就不難理解，盡管奧圖碼是很年輕的公司，但6年下來，其在世界各地都有不錯(cuò)的成績，在歐洲、美國、亞洲大多數(shù)國家，都是前兩三名的投影機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)先者，在臺(tái)灣市場(chǎng)2007年第四季度是第一，并贏得很高的評(píng)價(jià)。
　　在歸結(jié)獲得如此成績的原因時(shí)，郭總結(jié)道：“第一是公司及品牌定位。奧圖碼是投影機(jī)產(chǎn)業(yè)里面唯一一個(gè)專注投影機(jī)的公司，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不管是索尼、東芝還是松下，都是很大的品牌，只有奧圖碼一開始就用最專業(yè)、專注、專精的精神來打造，很多策略發(fā)展也是專注在這個(gè)領(lǐng)域的不同方面。”比如6年前公司剛成立時(shí)，大家對(duì)投影機(jī)并不專業(yè)，辦公室用便是商用，帶回家就是家用，而奧圖碼是把投影機(jī)按不同的消費(fèi)者需求做不同的設(shè)計(jì)，正是在業(yè)界的這種專業(yè)定位和策略，使得奧圖碼與其他品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候擁有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　第二點(diǎn)是執(zhí)行，尤其是以創(chuàng)業(yè)的精神做事情。他解釋說，一是要比別人勤奮，二是要比別人更聰明，更能夠把有限的資源最大化。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)型的公司，初期難免遇到資源不足的問題，于是要能夠1塊錢當(dāng)5塊錢用，將產(chǎn)值最大化。有過飛利浦的歷練與奧圖碼創(chuàng)業(yè)雙重體驗(yàn)的郭，這一點(diǎn)上可以說是深有體會(huì)，那些在局外人聽來生動(dòng)有趣的故事，在他都是親身經(jīng)歷。我們不得不佩服其不拘一格的領(lǐng)導(dǎo)才能。
　　
　　看好大陸市場(chǎng)
　　
　　充滿活力的中國大陸市場(chǎng)是很多企業(yè)的未來，在北美、歐洲以及我國臺(tái)灣地區(qū)取得的重大突破之后，奧圖碼對(duì)于深耕３年的大陸市場(chǎng)開始有了更多期許�！按箨懙耐队皺C(jī)市場(chǎng)很奇怪，前六名的市場(chǎng)份額均是9%-11%，沒有一家獨(dú)大，屬于戰(zhàn)國七雄的局面。這使得奧圖碼有機(jī)會(huì)超前，但需要努力。”郭特利如是說。
　　公司已經(jīng)針對(duì)大陸市場(chǎng)的特點(diǎn)，分別在北京、上海、廣州、重慶四大城市設(shè)立了辦事處，完整輻射了整個(gè)大陸市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也更加本土化�，F(xiàn)在渠道的布建已經(jīng)成功，接著就是針對(duì)不同的地區(qū)差異開發(fā)不同類型的產(chǎn)品。
　　2009年，奧圖碼的目標(biāo)是進(jìn)入大陸市場(chǎng)的前三名。郭特利表示，這是挑戰(zhàn)，但我們有信心。在采訪中郭特利一直都給人充滿活力卻又冷靜沉穩(wěn)的形象。他擁有敏銳的觀察力及對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，加上對(duì)市場(chǎng)透徹了解，這些特質(zhì)不但是他制勝的基礎(chǔ)，相信也是未來能繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷的關(guān)鍵因素。
　　臺(tái)灣《數(shù)位時(shí)代》雜志2009年第2期以《再見！郭臺(tái)銘世代》做封面，闡述金融海嘯引爆洗牌效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)六個(gè)科技企業(yè)領(lǐng)袖，奧圖碼的郭特利就是其中之一。（作者為本刊編輯）

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