從當年北京郊區(qū)一個小廠走到今天的全國龍頭企業(yè)，雖然率領(lǐng)燕京啤酒一路拼過來的李福成很少談及自己，但燕啤早已融入自己的血液之中，其間的點滴創(chuàng)業(yè)艱辛正是燕啤為何用二十多年走完別人百年路程的絕好闡釋。
　　
　　三顧茅廬請顧問:
　　您要不答應(yīng)，我就在這兒不走了
　　1980年燕啤建廠時，年產(chǎn)量只有1萬噸，面對企業(yè)沒有核心主打產(chǎn)品，主管生產(chǎn)銷售的李福成睡覺都不香。1987年，李福成拜訪了我國啤酒行業(yè)泰斗――中國食品發(fā)酵研究所管敦儀老先生，欲請管老擔任燕京技術(shù)顧問。
　　請了兩次都未果，可李福成不灰心，第三次又到管老家，直接表示：“您要不答應(yīng)，我就在這兒不走了”，他還承諾：燕京為發(fā)酵所提供一切科研經(jīng)費和實驗基地，研究成果歸發(fā)酵所�！澳悄銈円�什么呢？”“我們只要優(yōu)先、無償使用權(quán)”，李福成說。
　　管老先生被李福成的誠心所打動，“那就先去看看吧”。沒想到，到了燕京后，試試看的管老竟然把實驗室都搬到了燕京工廠，并帶領(lǐng)6位國家級專家潛心研究十幾年，全面推行國家12項重大科技成果，帶領(lǐng)燕京創(chuàng)造了多項“行業(yè)第一”。燕京也成為計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中，中國首個打破科研院所與企業(yè)鴻溝的企業(yè)。
　　
　　甘當三“七”干部:
　　讓我發(fā)揮特長，我就心滿意足了
　　“20多年來，燕京的管理層都是三‘七’干部”，李福成這樣笑稱自己的團隊：每天早上7點上班，晚上7點下班，每周工作7天。而李福成自己除了出差，每天早上7點，他都會準時出現(xiàn)在辦公室。李福成的自律，正是燕京高效管理體系的堅固基石。
　　多年來，李福成主動放棄了多次被提拔的機會�！拔以谘嗑┻�有個宏偉藍圖沒有實現(xiàn)，衡量我給社會貢獻的大小，不在于您給我官職的大小，而在于您給我一個合理的環(huán)境，讓我把特長發(fā)揮出來，我就心滿意足了�！痹缭�1988年，面對上級領(lǐng)導(dǎo)的器重，李福成一番肺腑之言打動了領(lǐng)導(dǎo)，從此他就留在了燕京。
　　
　　串胡同率先走市場:
　　產(chǎn)品賣不動，臉皮往哪兒放
　　在中國啤酒行業(yè)內(nèi)，燕京是公認的第一個走進市場的企業(yè)。
　　計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)生產(chǎn)10瓶啤酒，9瓶必須納入煙酒公司指定性銷售，企業(yè)自己只許賣一瓶，“可是普通老百姓才是消費的主體，我們必須另辟蹊徑把啤酒直接送到市民的餐桌上去�！崩罡３捎H自上陣，50多天就沒在廠里待過，北京城大街小巷里，李福成與果品公司、蔬菜公司、副食公司、個體批發(fā)商、胡同里的小賣店簽合同，訂協(xié)議。白眼也沒少受過，一聽燕京一句“不要”就給頂回來。一同去的副廠長跟李福成說：“咱們也是一個不算小的企業(yè)廠長，自己出去推銷啤酒，多難為情！”
　　“這有什么難為情？產(chǎn)品賣不動，職工工資發(fā)不了，企業(yè)倒閉了，我們廠長的臉皮又往哪兒放？”李福成這樣回答。
　　好不容易給有些零售店做通了工作，可人家一聽說工廠在順義，那么遠的路，拉酒的費用誰出啊。李福成果斷拍板：買車送酒上門，當時購買了19輛貨車，隨后又購置了2600輛人力三輪車，加入送貨上門的大軍。
　　幾千輛裝著“燕啤”的三輪車在北京的大小胡同一轉(zhuǎn)悠，多如蜘蛛網(wǎng)的北京胡同里的小賣店、小飯館已經(jīng)完全成為燕啤的銷售大軍。燕啤的年產(chǎn)量也從1萬噸迅速躥至5萬噸。
　　“胡同戰(zhàn)略”使得燕京成為全國第一個打破煙酒公司統(tǒng)購包銷模式，提前進入市場競爭的企業(yè)。同時，“胡同戰(zhàn)略”也成為麥肯錫市場營銷的典型案例。
　　
　　京企唯一奧運贊助商:
　　奧林匹克更高、更快、更強的精神來到了燕京
　　2005年8月10日，燕京正式成為北京奧運會贊助商。更讓李福成激動的是，北京奧運會祥云火炬首次走進一家企業(yè)工廠。
　　等李福成傳遞完火炬回到燕京大樓時，他發(fā)現(xiàn)，集團5700名員工一個都沒走，他們?nèi)栽诟吆爸鵀檠嗑┘佑�，為中國加油，為奧運加油。
　　“奧林匹克圣火進入燕京，奧林匹克更高、更快、更強的精神也來到了燕京！”李福成說，“我感覺到我們企業(yè)的凝聚力更強了。我一直認為自己也是一名‘運動員’，當我完成作為一個‘運動員’的使命后，我將回到觀眾席上，為燕京加油，為燕京走向國際舞臺助威�！�(胡笑紅)
　�。ㄕ�自10月20日《京華時報》）
　　
　　
　　陳 峰
　　上榜理由：為中國民航體制改革之路進行了重要探索
　　陳峰曾在民航總局、國家空中交通管理局工作多年，后擔任海南省省長航空事務(wù)助理（主持組建海南省航空公司）職務(wù)。于1993年開始組建海南省航空公司，經(jīng)過12年的建設(shè)和運營，海航集團成為中國第四大航空企業(yè)。2007年11月，卸任海南航空董事長�，F(xiàn)任大新華航空董事長，海南省人民代表大會常務(wù)委員會委員，中國企業(yè)聯(lián)合會副會長，海南省企業(yè)家協(xié)會會長，海南省總商會第一副會長等職務(wù)。
　　陳峰作為中國民航第一個吃螃蟹的人，為民航的迅速壯大開辟了一條嶄新的道路――資本超常運作。利用國家股份制試點的機遇，海航募集到初始的發(fā)展資金，通過不斷地抵押運作，十余年間，海航的資產(chǎn)增長了4000倍。憑著流利但不標準的英語，利用海航的故事吸引到索羅斯2500萬美元的投資更是陳峰個人魅力的展現(xiàn)。借中國民航改革的歷史機遇，海南航空重組了長安航空、新華航空、山西航空，并實現(xiàn)了合并運營，陳峰以其敢為天下先的勇氣為中國民航體制改革之路進行了重要探索。當然，在民航業(yè)這樣一個擁有壟斷性質(zhì)的行業(yè)內(nèi)，留給個人發(fā)揮的余地相對比較狹窄。2007年11月，陳峰的突然離職也為眾多關(guān)注中國民航業(yè)發(fā)展的人留下了更多的猜想。

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