摘要 品牌聯(lián)盟是全球經(jīng)濟(jì)日益一體化背景下最為流行的商業(yè)經(jīng)營模式之一，是快速提升品牌整體實(shí)力、增強(qiáng)市場競爭力的有效途徑，尤其對(duì)于整體實(shí)力較弱的中國本土品牌而言，更具有獨(dú)特的價(jià)值和現(xiàn)實(shí)的意義。
　　關(guān)鍵詞 品牌 品牌聯(lián)盟 品牌戰(zhàn)略 本土品牌
　　中圖分類號(hào) G206 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A
　　
　　Brand Alliance――Effecient Way to Promote Brand Stralegy Competiveness
　　ChenSida
　　(Chinese Department, Minjiang College,Fuzhou 350108)
　　AbstractThe brand alliance is one of most popular business management patterns under the background which the global economic integration day by day. At the same time, The brand alliance is the efficient path to fast promote the brand overall strengths and strengthens the market competitiveness, especially to the Local Chinese brands which strengths are overall weak, and it has the unique value and the reality significance.
　　Key words brand brandalliancebrand strategy local chinese brands
　　
　　一、品牌聯(lián)盟――21世紀(jì)最佳商業(yè)經(jīng)營模式之一
　　
　　 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，全球各地之間的合作交往日益密切，作為當(dāng)今政治經(jīng)濟(jì)生活中的一個(gè)重要基調(diào)，合作雙贏已經(jīng)成為共識(shí)。因此，品牌聯(lián)盟，這一以雙贏為宗旨的經(jīng)營模式逐漸成為眾多品牌提高自身競爭力的有效手段，被稱為21世紀(jì)最有前途的商業(yè)經(jīng)營模式，一股品牌聯(lián)盟的浪潮正席卷全球。
　　 無論是汽車業(yè)（如福特和馬自達(dá)）、航空業(yè)（如波音和麥道聯(lián)盟對(duì)抗歐洲空中客車）、信息業(yè)（SONY和愛立信、如IBM、摩托羅拉和蘋果聯(lián)盟挑戰(zhàn)英特爾全球芯片市場霸主地位），還是家電業(yè)（如海爾和三洋）、金融業(yè)（如1996年美國大通曼哈頓銀行分別與化學(xué)銀行、日本東京銀行、三菱銀行結(jié)成聯(lián)盟伙伴）、文化娛樂業(yè)（如迪斯尼公司與大都會(huì)/ABC公司合并，時(shí)代-華納公司兼并特納廣播公司）……國際上涉及聯(lián)盟的領(lǐng)域相當(dāng)廣泛。
　　 國內(nèi)的品牌聯(lián)盟同樣方興未艾。越來越多的中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單一的營銷競爭模式很難承擔(dān)起品牌生存與發(fā)展重任，而品牌聯(lián)盟才是新時(shí)代品牌競爭的利器。
　　 例如飲料業(yè)與IT業(yè)結(jié)盟，2001年夏季方正電腦與可口可樂推出“動(dòng)感互聯(lián)你我他”聯(lián)合品牌市場推廣活動(dòng)，方正電腦公司專門為可口可樂消費(fèi)者提供了多達(dá)7000臺(tái)的方正卓越1800B“影音通”多媒體電腦（方正為可口可樂量身定制，具有與可口可樂標(biāo)志紅色和諧統(tǒng)一的造型設(shè)計(jì)），作為可口可樂旗下各產(chǎn)品的頂級(jí)幸運(yùn)獎(jiǎng)品。此活動(dòng)在當(dāng)年IT業(yè)不景氣的大環(huán)境下，極大地提升了方正在全國市場的知名度和品牌形象，并把觸角延伸到以往IT產(chǎn)品難以想象的地區(qū)。
　　
　　 二、什么是品牌聯(lián)盟
　　
　　 所謂品牌聯(lián)盟，是指兩種或兩種以上的品牌，為實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一定的合作方式，相互借助、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益而形成的一種獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)式品牌聯(lián)合體。其中一種品牌可以借助其他品牌來豐富自己品牌的內(nèi)涵，以實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)。聯(lián)合品牌則是品牌聯(lián)盟的特殊形式，是更為緊密和深入的合作，例如手機(jī)品牌索尼－愛立信。
　　 對(duì)一些強(qiáng)勢品牌而言，通過品牌聯(lián)盟的方式，不僅可以獲得直接的收益，而且還能進(jìn)一步增強(qiáng)本品牌在市場上的影響力，例如Sunkist（新奇士公司）與蘇打水、糖果、維生素等不同種類的產(chǎn)品聯(lián)盟，允許它們使用自己的品牌，由此獲得1030萬美元的品牌使用費(fèi)。
　　 把目標(biāo)消費(fèi)群類似的品牌進(jìn)行聯(lián)合促銷，是國際上比較流行的一種品牌推廣方式。合作意味著該聯(lián)盟中品牌的一方或雙方試圖取得對(duì)方公司的承諾，以改善在市場中的地位。在此合作中，個(gè)體得到整體的支持，整體需要個(gè)體的配合。比如在麥當(dāng)勞中銷售可口可樂、肯德基里看到百事可樂。固特異（Goodyear）公司宣稱它生產(chǎn)的車胎是奧迪和奔馳汽車推薦使用的部件，柯尼卡的廣告也強(qiáng)調(diào)象美國航空公司和肯特證券這種公司都使用柯尼卡復(fù)印機(jī)設(shè)備。西門子家電在這方面也為中國企業(yè)樹立了典范。它在全國市場與可口可樂、寶馬、奔馳等國際知名品牌多次進(jìn)行聯(lián)合展示，并創(chuàng)造性地提出了“西門子冰箱與4度的可樂”、“開寶馬、坐奔馳、家用電器西門子”等訴求直觀、具有張力的概念，對(duì)提高品牌形象、豐富品牌聯(lián)想產(chǎn)生了巨大作用。
　　
　　三、品牌聯(lián)盟的戰(zhàn)略取向
　　
　　品牌聯(lián)盟的出現(xiàn)既反映了當(dāng)前市場發(fā)展的潮流，成為進(jìn)入新興國際市場的常用方式，也是企業(yè)面臨日益顯著的成本壓力和市場壓力下的選擇，在利潤分享的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的多贏局面，代表了新經(jīng)濟(jì)成長中的品牌發(fā)展的方向。美國管理咨詢專家林奇（R.P.Lynch）指出，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)具有三種成長的基本方式，任何企業(yè)都必須從中作出適當(dāng)選擇。這三種戰(zhàn)略方式是：
　　1、內(nèi)部擴(kuò)張的成長方式。這是大多數(shù)企業(yè)比較重視的方式。但也具有不可忽視的局限性，例如當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，這種內(nèi)生型的發(fā)展往往由于缺乏適應(yīng)能力，導(dǎo)致企業(yè)低效成長甚至陷于經(jīng)營“陷阱”。
　　2、并購的成長方式。這種方式往往需要大量的資金和較高的利潤。然而，有關(guān)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，其失敗的比率往往大幅度超過成功的比率。
　　3、構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成長方式。泰吉（T.T.Tyejee）和奧蘭德（G.E.Osland）等人提出了“戰(zhàn)略缺口”假設(shè)來解釋企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。他們認(rèn)為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評(píng)估自身的競爭力及資源時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境中，它們所要取得的戰(zhàn)略績效目標(biāo)與它們依靠自有資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間，存在著一個(gè)戰(zhàn)略缺口，它在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源和能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)力越大。而且，企業(yè)只需投入相對(duì)較少的資金，戰(zhàn)略聯(lián)盟就可以在數(shù)個(gè)市場上縱向或橫向建立起來。
　　 顯然，品牌聯(lián)盟正是第三種戰(zhàn)略形式。通過聯(lián)盟，企業(yè)不僅能更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還能充分利用寶貴的資源，在增加收益的同時(shí)減少風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)盟各方因共性而互動(dòng)，因個(gè)性而互補(bǔ)，使彼此都能從中受益，并共同對(duì)市場產(chǎn)生影響。
　　
　　四、品牌聯(lián)盟的獨(dú)特價(jià)值
　　
　　 1、能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。僅靠自己力量發(fā)展，不僅費(fèi)時(shí)，而且也越來越困難，即便是并購，同樣存在為適應(yīng)新的管理方式需要較長時(shí)間的問題。而聯(lián)盟則提供了新的途徑，可以縮短品牌建立的時(shí)間，以較快的速度搶占市場，贏得先機(jī)，取得事半功倍的效果。聯(lián)盟能以最快的速度在各自最需要發(fā)展的地方活動(dòng)獲得所需的資源。處于發(fā)展階段的品牌借助成熟品牌的影響力積極開拓市場，減少投入，縮短品牌塑造的時(shí)間；成熟品牌同樣可以借此減少宣傳費(fèi)用的投入，同時(shí)給消費(fèi)者更多的利益點(diǎn)。
　　2、提升各自的競爭力。通過聯(lián)盟可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，并且能制約和削弱競爭對(duì)手。
　　3、能使不同類別的品牌優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享，實(shí)現(xiàn)雙贏。例如蒙牛和皇明的聯(lián)盟，就是一個(gè)成功的合作典范。前者生產(chǎn)牛奶，后者生產(chǎn)太陽能，表面上看，兩者似乎風(fēng)馬牛不相及。但深入探究之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的合作極富戰(zhàn)略眼光。蒙牛興起于內(nèi)蒙古大草原，其根基在廣袤的農(nóng)村，而皇明龐大的潛在消費(fèi)市場也在農(nóng)村。自其倡導(dǎo)“新農(nóng)村、新能源”運(yùn)動(dòng)以來，致力于解決農(nóng)村生活生產(chǎn)能源問題，以及如何減輕農(nóng)村日益嚴(yán)重的環(huán)境污染問題。因此，雙方的發(fā)展都和農(nóng)村密切相關(guān)，擁有共同的合作接觸平臺(tái)。通過合作，蒙牛可借助皇明在能源方面的優(yōu)勢為自己設(shè)計(jì)能源解決方案，充分利用綠色能源、清潔能源組織生產(chǎn)，即可保護(hù)奶源地的生態(tài)環(huán)境，又可節(jié)約能源，還能保護(hù)奶品不受污染，一舉多得；皇明則可利用蒙牛品牌在農(nóng)村民間的強(qiáng)大影響力，更好地開拓農(nóng)村市場。雙方的合作不僅減少了各自的成本壓力，同時(shí)也提高了農(nóng)村大開發(fā)的影響力，營造了良好的宏觀環(huán)境，能吸引更多的企業(yè)參與開發(fā)農(nóng)村。
　　 由此可見，品牌的聯(lián)盟，在雙方“門當(dāng)戶對(duì)”的前提下，即品牌聯(lián)合的雙方在品牌核心價(jià)值、品牌形象和市場地位等方面較為匹配時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效配置和資本的優(yōu)化組合，雙方各取所需，以彼此為傳播載體實(shí)現(xiàn)品牌增值，同時(shí)受益，具有共同的利益指向，取得1+1>2的優(yōu)化效果。
　　4、對(duì)于需要宣傳品質(zhì)的品牌具有積極的促進(jìn)作用。美國明尼蘇達(dá)州大學(xué)卡爾森管理學(xué)院的一位教授指出：“當(dāng)品牌單獨(dú)出現(xiàn)沒有說服力時(shí)，聯(lián)合品牌可以更好地標(biāo)明商品的品質(zhì)”。當(dāng)某個(gè)品牌單獨(dú)出現(xiàn)說服力不是太強(qiáng)、對(duì)產(chǎn)品表面上看不出的品質(zhì)有疑問時(shí)，加上其他強(qiáng)勢品牌的配合，就可以得到強(qiáng)有力的支持，更充分地的標(biāo)明品質(zhì)。尤其對(duì)那些真實(shí)品質(zhì)及特性要經(jīng)過很長時(shí)間的使用才能顯示出來、得到驗(yàn)證的產(chǎn)品。
　　5、促進(jìn)研究和開發(fā)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過聯(lián)盟，可以共同支付技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，共同承當(dāng)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，并共享成果。對(duì)發(fā)展中國家來說則是獲得關(guān)鍵技術(shù)的捷徑，如韓國的現(xiàn)代、大宇和起亞三大財(cái)團(tuán)通過與美、日汽車巨頭的“聯(lián)姻”，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，獲得了某些關(guān)鍵技術(shù)，從而使韓國迅速發(fā)展成為世界主要的汽車生產(chǎn)國和輸出國。
　　6、更有利于開拓世界市場。如摩托羅拉與東芝聯(lián)盟，使其產(chǎn)品得以大規(guī)模地進(jìn)入日本市場。對(duì)于具有生產(chǎn)能力，但缺乏國際市場經(jīng)驗(yàn)的公司，依托當(dāng)?shù)睾献骰锇榫涂梢栽诤艽蟪潭壬系靡詮浹a(bǔ)。如海爾通過與三洋合作，迅速進(jìn)入日本市場，獲得對(duì)方在日本市場的渠道和品牌信用支持。
　　
　　五、對(duì)本土品牌而言，品牌聯(lián)盟更具現(xiàn)實(shí)意義
　　
　　無論在國際市場還是在國內(nèi)市場上，中國本土品牌經(jīng)常面對(duì)的都是比自己強(qiáng)得多的重量級(jí)選手。例如上海汽車工業(yè)總公司是我國最大的汽車工業(yè)公司，它的年銷售額為28.37億美元，僅是世界最大汽車公司美國通用汽車的1.8％……對(duì)大多數(shù)中國品牌而言，懸殊的實(shí)力差距，使得單憑一己之力很難同國際對(duì)手上場過招。孤軍奮戰(zhàn)，必然勢單力薄。通過品牌聯(lián)盟，優(yōu)勢互補(bǔ)，借勢而為，不失為一條壯大自己的便捷之路。聯(lián)盟，本質(zhì)上是一種合作，在某種程度上意味著團(tuán)隊(duì)精神。
　　國外有許多成功的品牌聯(lián)盟案例，可以給我們有益的啟示。例如二十世紀(jì)七十年代，JVC公司還是日本一家中型電器制造公司，其規(guī)模只相當(dāng)于松下公司的十分之一。而今天，JVC公司卻以卓越的研發(fā)能力聞名于日本家電企業(yè)。1976年，JVC公司開發(fā)出世界上第一臺(tái)VHS制式錄像機(jī)，也就是今天廣為使用的家用錄像機(jī)。在研發(fā)階段，JVC公司與索尼，松下和東芝等日本大型電器公司合作，一起共享該領(lǐng)域最尖端的研發(fā)成果，隨著JVC產(chǎn)品研發(fā)成功而進(jìn)入生產(chǎn)階段，JVC公司又成功地說服松下和東芝這兩家世界級(jí)的大公司接受了其授權(quán)生產(chǎn)協(xié)議，共同將VHS制式錄像機(jī)推向市場。松下和東芝的參與，最終使JVC等幾家公司形成了多贏。由于JVC公司目光遠(yuǎn)大，善于合作，把國際市場作為一個(gè)更大的市場，才能創(chuàng)造出足夠容納多個(gè)公司的巨大的市場空間。正如JVC公司的高野正雄先生所說：“我們的基本政策是把市場做得大的足以容納每個(gè)公司，沒有必要由一家公司獨(dú)占所有利益�！币舱虼�，日本企業(yè)的核心競爭力提高了，市場也越來越大。
　　反觀我國，許多企業(yè)單純競爭往往引發(fā)過度競爭，比如價(jià)格戰(zhàn)等。更嚴(yán)重的是，在過度競爭的壓力下，價(jià)格戰(zhàn)使企業(yè)無力顧及滿足消費(fèi)者的需求，也沒有精力去改善產(chǎn)品和服務(wù)。這使企業(yè)原有的資源和規(guī)模優(yōu)勢不能給企業(yè)帶來更多的附加值，產(chǎn)品科技含量不足成為限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，品牌的發(fā)展壯大自然也就成為一句空話。
　　 一只筷子易折斷，十雙筷子抱成團(tuán)。本土品牌應(yīng)當(dāng)少一份自我意識(shí)，多一些團(tuán)隊(duì)精神。如果能積極謀求團(tuán)隊(duì)整合，構(gòu)建品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)整體優(yōu)勢，其合力將使任何一個(gè)對(duì)手為之瞠目。我們期待有更多的本土品牌通過品牌聯(lián)盟做強(qiáng)做大，傲然屹立于世界強(qiáng)勢品牌之林。

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