摘 要：什么是媒介的核心競爭力，如何開發(fā)媒介的核心競爭力，如何發(fā)揮其在激烈的媒介市場競爭中贏得并拓展自身的生存空間，這些都成為傳媒業(yè)界十分現(xiàn)實且亟待解決的問題。應該說，媒介核心競爭力是一個不斷被具體的媒體單位在實踐中，提煉修正的個性化概念。只有這樣，媒體的核心競爭力才是鮮活的，才是有意義的。
　　關鍵詞：媒介核心競爭力 傳播主業(yè) 多元化 媒介集團
　　媒介的市場化運作已經(jīng)成為我國當前媒介發(fā)展的現(xiàn)實和主流。2003年5月份報業(yè)改革以后，來自媒介控制者的信息進一步促進了我國媒介發(fā)展的市場化進程。在充滿競爭壓力的生存環(huán)境下，媒介的核心競爭力日益成為業(yè)內人士關注的焦點。
　　一、媒介核心競爭力，學術界和媒介業(yè)內人士有著各種不同的認識
　　一種看法是“核心競爭力”來自于企業(yè)經(jīng)營，人們在討論報紙的核心競爭力時更多地從企業(yè)角度研究問題，認為媒介的核心競爭力包括資金、技術、人員、設備等一切媒介工廠運作所必備的生產要素。這種看法源于目前媒介集團化改革過程中對于媒介產業(yè)化的簡單理解。把傳媒集團單純的歸屬于生產行業(yè)領域，而忽視了媒介集團產品的意識形態(tài)屬性：忽視了媒介不同于一般的生產性行業(yè)所具有的特殊社會影響力。從這一意義上對媒介核心競爭力的解讀沒有抓住媒介自身的特點，過于一般的概念化，在實踐上往往會導致盲目的規(guī)模擴張，沒有傳媒自身的特色。
　　還有一種理解是，媒介的“核心競爭力”體現(xiàn)在媒介的新聞及其思想質量上。只有在此達到相當水準并形成較高的社會影響力，才可能形成媒介“產品”與媒介本身的品牌效應。因此，開發(fā)和利用媒介核心競爭力，首先是提高媒介本身的影響力，提高新聞及其思想的質量，以及實現(xiàn)這種質量的能力。這種看法把媒介的核心競爭力僅局限在具體媒介產品的生產環(huán)節(jié)，過于微觀，對于整個媒介集團發(fā)展來說，媒介產品的高質量當然是其核心競爭力的重要組成部分，但是作為集團經(jīng)營管理，僅僅擁有高質量的媒介產品，并不足以在激烈的市場競爭中立足。
　　新聞傳媒的核心競爭力是指該傳媒在經(jīng)營和發(fā)展中勝過競爭對手的核心的資源和能力的總稱。是該傳媒以其主體業(yè)務為核心形成的能夠贏得受眾、占領市場、獲得最佳經(jīng)濟和社會效益，并在眾多傳媒中保持獨特競爭優(yōu)勢的那些資源和能力。相對于競爭對手而言，這些資源和能力應具有明顯的、獨特的優(yōu)勢，而且是競爭對手難以企及和模仿的（見鄭保衛(wèi)，唐遠清《試論新聞傳媒核心競爭力的開發(fā)》）。
　　對于上述概念界定進行具體的展開，筆者認為媒介核心競爭力中的核心資源應該包括：獨特的政治政策資源，獨特的受眾資源，歷史上形成的媒介影響力和文化品質，豐富的資金來源，優(yōu)勢的人力資源，高效的管理模式和組織結構，靈活的經(jīng)營理念，先進的技術設備支持和其他雄厚的固定資產，良好的媒介形象和多元化的社會關系等。媒介核心競爭力的核心能力應該包括：創(chuàng)造有影響力的媒介產品能力，資金運作能力，吸引人才能力，細分化市場開發(fā)新產品的拓展能力，社會協(xié)調能力，經(jīng)營管理能力，社會環(huán)境應變能力等等。這些資源和能力構成了媒體的核心競爭力，這些資源能力獨特性的大小，相互結合的有效性的優(yōu)劣，都會影響媒介的核心競爭力的強弱。
　　這里根據(jù)對于媒介核心競爭力的定義，我們把媒介核心競爭力的討論主體規(guī)定為傳媒集團。針對我國現(xiàn)有傳媒集團的發(fā)展狀況，借鑒國外傳媒集團的先進經(jīng)驗，我認為媒介核心競爭力開發(fā)的總體思路是——立足主業(yè)，多種經(jīng)營。
　　二、在集團宏觀運作過程中，傳媒集團應該整合自身的傳播優(yōu)勢，立足于傳播主業(yè)，謹慎介入其他行業(yè)，規(guī)避盲目投資
　　新聞集團是最為中國傳媒業(yè)所熟知的西方媒介巨頭。新聞集團多元化的全球業(yè)務幾乎覆蓋了世界的每一角落，包括美國、加拿大、歐洲大陸、英國、澳大利亞、拉美以及亞太地區(qū)。但是其所有服務項目始終緊緊圍繞傳媒業(yè)開展，注重突出主營業(yè)務的優(yōu)勢。 “內容”和“全球傳播”相結合是新聞集團戰(zhàn)略目標的核心。
　　新聞集團的成功在于，它看到了自己在信息內容生產過程中的獨特優(yōu)勢，并以此作為自己的核心競爭力，不斷強化推廣自己在這方面的優(yōu)勢，成為業(yè)界的強者。而沒有輕易介入非專業(yè)領域，即使在同信息內容生產密切相關的相關制造業(yè)方面也顯得十分吝嗇。
　　筆者認為，傳媒集團運作過程中應該平衡傳播主業(yè)，尤其是信息產品生產和其他副業(yè)之間的關系。在保證傳播主業(yè)有能力作大作強的前提下，謹慎涉足其他行業(yè)，盡可能首先選擇在傳媒業(yè)生產鏈條上的相關領域，如印刷業(yè)，物流業(yè)等；這樣一方面作為集團下屬的子公司，可以進行一定程度的獨立經(jīng)營，為集團創(chuàng)造利潤，一方面集團有了自己的媒介相關產業(yè)可以大大降低傳播主業(yè)的運作成本。提升傳播主業(yè)的競爭力。其次可以考慮和媒介集團信息產品內容相關的一些領域，如：網(wǎng)絡媒體的集團化發(fā)展就可以配合網(wǎng)站的一些內容產品，在IT軟件產品開發(fā)和服務上大做文章�？傊�，傳媒集團在開展其他領域的時候，必須保證主業(yè)在集團發(fā)展中的絕對優(yōu)勢地位，副業(yè)的開拓要緊緊圍繞傳播主業(yè)，配合主業(yè)謹慎展開。
　　三、對于其他行業(yè)的謹慎介入，并不是意味著單一經(jīng)營。傳媒主業(yè)的發(fā)展可以而且應該多元化
　　在媒介領域內，依托主要媒介品牌開展多種信息產品開發(fā)，既是媒介集團擴展盈利空間作大作強的需要，同時也是媒介集團分散化解經(jīng)營風險的一種手段。目前，我國的傳媒集團傳播主業(yè)的經(jīng)營范圍過于單一，信息產品的多次開發(fā)，多渠道利用的能力不足。這里一方面有現(xiàn)行媒介管理體制的問題，另一方面也是我們傳媒集團的傳播主業(yè)多元化經(jīng)營的思路有限。西方的傳媒集團在傳播主業(yè)多種經(jīng)營方面有許多經(jīng)驗可以借鑒。
　　西方傳媒業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗表明，單一的媒介產品難以在激烈的競爭中獲得長久優(yōu)勢。以傳媒巨頭維亞康姆為例，該傳媒集團所屬的子公司，包括派拉蒙電影公司、派拉蒙電視臺、派拉蒙主題公園、MTV電視網(wǎng)、布萊克·巴斯特錄像帶出租連鎖店、思貝靈電視節(jié)目制作公司、Showtime電影頻道、西蒙出版公司和19家電視臺，在美國及歐洲擁有1300家影院及國際戲劇展覽業(yè)務等。由于維亞康姆旗下公司包括電臺、電視、有線廣播、在線等各種媒介，滿足了各類客戶的廣告需求，使已有客戶能在各媒介間交替、互補廣告內容，同時也能吸引新的廣告客戶。最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，維亞康姆占有全美廣告總額20%強。另外，集團還有55%的收入來自集團成員公司費、有線附加費、錄像及DVD出租、許可證等非廣告業(yè)務。傳媒內容和業(yè)務的多樣化使維亞康姆的收入來源十分豐富，減少了市場過于集中的風險。當傳媒集團的業(yè)務和項目日益增多時，必須解決好布局問題，維亞康姆在全球范圍內的品牌戰(zhàn)略的體制非常完善，各成員公司都有完整的一套公司品牌、節(jié)目品牌的推廣體系。這樣的布局安排有效的把集團內部的各個品牌聯(lián)系起來，增強了集團的核心競爭力。

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