[摘 要]家族控制在家族企業(yè)發(fā)展過程中起到正反兩個(gè)方面的作用。本文基于100份調(diào)查問卷，對(duì)家族企業(yè)的控制機(jī)制與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了檢驗(yàn)，結(jié)果表明家族控制的負(fù)面效應(yīng)高于正面效應(yīng)：首先，強(qiáng)化家族股權(quán)的控制將有礙于家族企業(yè)的發(fā)展；其次，提高家族成員在高層管理團(tuán)隊(duì)中的集中度未能顯著地改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效；再次，家族企業(yè)主的授權(quán)策略有助于改進(jìn)企業(yè)績(jī)效，尤其是在大型企業(yè)，而關(guān)鍵崗位用自己人這一控制手段并沒有顯著作用；最后，家族成員對(duì)資金、采購(gòu)和人事環(huán)節(jié)的控制并沒有對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)生顯著的影響，但如果將市場(chǎng)業(yè)務(wù)交給熟人來控制的，則將削弱企業(yè)的市場(chǎng)盈利能力。
　　 [關(guān)鍵詞]家族企業(yè) 家族控制 經(jīng)營(yíng)績(jī)效 廣東中山
　　 〔中圖分類號(hào)〕F276.5 〔文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼〕A 〔文章編號(hào)〕 1000-7326（2007）04-0025-06
　　
　　一、前言
　　
　　目前不少家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)已發(fā)生了一些變化，開始選用現(xiàn)代企業(yè)的組織模式來治理企業(yè)，建立了科學(xué)的管理制度，聘用非家族成員的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任企業(yè)要職。但在引進(jìn)人才、使用人才以及利用外部投資者方面家族企業(yè)仍舊顯得非常謹(jǐn)慎。據(jù)中山大學(xué)中國(guó)家族企業(yè)研究中心調(diào)查數(shù)據(jù)（2003）顯示，[1] 尋找外部人來幫忙解決家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題顯得越來越重要，許多家族企業(yè)主認(rèn)為當(dāng)前家族企業(yè)最為重要的工作之一就是要盡快地由家族化管理轉(zhuǎn)型為專業(yè)化管理。但在家族企業(yè)職業(yè)化過程中，職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)度又常常讓家族企業(yè)主深感不安，國(guó)內(nèi)也曾出現(xiàn)過不少家族企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人之后又將其辭退的案例，如蘭州黃河股份公司、廣東中山華帝公司、北海噴施寶公司等。在引進(jìn)外部投資者時(shí)，家族企業(yè)也同樣顯得非常謹(jǐn)慎，許多家族企業(yè)并不太樂意接受其他投資者加入。
　　控制機(jī)制就好比一把雙刃劍，它雖然一方面保護(hù)了企業(yè)的關(guān)鍵性資源、減少了代理成本、提高了決策效率，但它的負(fù)面影響也同樣不可忽視，因?yàn)檫^于強(qiáng)化控制而不愿意下放權(quán)限，這本身就是一種不信任，可能出現(xiàn)惡性循環(huán)的現(xiàn)象。我們認(rèn)為在家族企業(yè)發(fā)展過程中家族控制機(jī)制將陷入一個(gè)左右為難的困境。蘇啟林[2] 曾針對(duì)我國(guó)上市公司的家族控制問題進(jìn)行了理論分析，本文將研究的重點(diǎn)集中于管理層的實(shí)踐方面，并進(jìn)一步拓展家族控制的范疇，即除了考慮到家族持股量和家族成員集中度以外，還考慮到家族企業(yè)主的控制力度，以及不同家族成員對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制給家族企業(yè)所帶來的差異性。另外，我們將研究的樣本限定于非上市的尤其是中小型的家族企業(yè)，畢竟它們才是我國(guó)家族企業(yè)的縮影。[3]
　　
　　二、理論假設(shè)與計(jì)量模型
　　
　　家族企業(yè)通過強(qiáng)化家族成員在企業(yè)的控制地位，將為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來一定的優(yōu)勢(shì)，這主要是基于以下幾個(gè)原因。（1） 有利于保護(hù)企業(yè)的關(guān)鍵性資源。任何企業(yè)的成功都是基于擁有了有價(jià)值的、稀缺的、不可替代的、不可模仿的資源。[4] 對(duì)于家族企業(yè)而言，這些資源包括：人力資源、財(cái)務(wù)資源、管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)訣竅、上游的供貨關(guān)系、下游的客戶關(guān)系，等等。但上述資源都存在流失的可能性，就以下游的客戶資源為例，由于中國(guó)背景下的客戶關(guān)系主要是基于個(gè)人的私交關(guān)系而不是該個(gè)人所依附的組織而建立和培育的，所以這種客戶關(guān)系資本很容易被業(yè)務(wù)人員隨身攜帶，所以這種資源很容易流失，甚至出現(xiàn)集體流失的現(xiàn)象。[5] 強(qiáng)化家族控制則可以在一定程度上減少關(guān)鍵性資源流失的威脅。（2）降低X－非效率。在假定員工是自利的且存在機(jī)會(huì)主義，以及任何人都是有限理性的情況下，可以認(rèn)為員工的個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)之間總是存在矛盾、存在沖突的。管理的一個(gè)基本目標(biāo)就是要減少由于目標(biāo)的不一致性所帶來的各種內(nèi)耗，即X－非效率。由于外部人不會(huì)輕易地將家族企業(yè)視為自己的一部分，他們的目標(biāo)更加具有短期性，很難與家族企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，而家族成員則不同，他們自身的利益與企業(yè)的利益是密不可分的，企業(yè)榮才能家族榮。從這一角度來看，相對(duì)而言，家族成員在經(jīng)營(yíng)過程中就更有可能顯得積極，而不是偷懶；更加愿意配合，而不是孤立。（3）提高運(yùn)作效率。家族企業(yè)的研究者Johannisson和Huse[6] 曾指出，家族企業(yè)的生存能力并不會(huì)受到威脅，因?yàn)樗袡?quán)與控制權(quán)的高度集中將有助于提高家族公司的運(yùn)作能力，家族成員擔(dān)任管理者有利于保持和增強(qiáng)家族企業(yè)的生命力。在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常看到的現(xiàn)象是，很多家族企業(yè)為了保證家族企業(yè)權(quán)力牢牢掌握在家族成員手中，企業(yè)主都傾向于采納家族掌控公司的管理模式，而不愿聘任非家族成員擔(dān)任高級(jí)行政和經(jīng)營(yíng)管理的職位。
　　強(qiáng)化家族控制就像一把雙刃劍，一方面對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)生積極的影響，但另一方面又將對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展起到一定的制約作用。首先，企業(yè)強(qiáng)大的組織能力是通過人力資源的實(shí)踐活動(dòng)而培育的，[7] 企業(yè)的用人理念決定了企業(yè)最終競(jìng)爭(zhēng)能力的高低。家族企業(yè)為了控制關(guān)鍵性資源的流失及降低不必要的各種內(nèi)耗，而采取重用自家人的策略就必將導(dǎo)致以下格局。（1） 由于擔(dān)心難以控制優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，于是不敢引進(jìn)他們，這就無法實(shí)現(xiàn)“先人后事”的戰(zhàn)略理念，企業(yè)最終是很難成為卓越性企業(yè)的。[8]（2）任人唯親，排擠優(yōu)秀人才，則加大了家族企業(yè)內(nèi)部所謂自己人與外部人之間的沖突和矛盾，且強(qiáng)化了家族企業(yè)內(nèi)部不同成員之間的信息不對(duì)稱，最終增加了家族成員與非家族成員之間的交易成本。有學(xué)者指出，家族企業(yè)的管理層所造成的代理問題要遠(yuǎn)比非家族企業(yè)來得尖銳。[2]（3）過于強(qiáng)化家族控制，使得職業(yè)經(jīng)理人無法施展自己才能，出現(xiàn)嚴(yán)重的流失現(xiàn)象，優(yōu)秀人才的缺失和流失，最終導(dǎo)致家族企業(yè)發(fā)展所依托的組織能力、核心能力無法及時(shí)地培育出來。其次，由于擔(dān)心股權(quán)被稀釋，控制地位被削弱，于是不敢引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，這也給家族企業(yè)帶來重大損失。外部投資者對(duì)家族企業(yè)投入大量時(shí)間、精力、資金，給企業(yè)帶來了重要的關(guān)系資源、管理經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。[9] 所以，如果適當(dāng)?shù)貙⒓易迤髽I(yè)所擁有的股權(quán)分配或轉(zhuǎn)讓給其他投資者，將有助于解決家族企業(yè)外部資源不足的問題。并且與上市的大型家族企業(yè)不同，對(duì)于那些小型的家族企業(yè)，由于信息的對(duì)稱，“控制性少數(shù)股東”很難欺騙新股東。[10] 更有意義的是，通過引入外部股東將引入更多的外部“聲音”，這種“聲音”將對(duì)家族企業(yè)主起到一定的制衡作用。[11] 將家族外的戰(zhàn)略投資者杜絕在門外是無法實(shí)現(xiàn)上述種種優(yōu)勢(shì)的。
　　家族控制是正面效應(yīng)強(qiáng)還是負(fù)面效應(yīng)強(qiáng)？這有待于進(jìn)一步進(jìn)行實(shí)證研究。本文將通過問卷調(diào)查的方式收集充分的數(shù)據(jù)對(duì)該問題進(jìn)行檢驗(yàn)，具體的檢驗(yàn)?zāi)Ｐ腿缦拢篜1，2 = β0＋[ β1 SCA＋β2 IND ]＋β3 Family_own＋β4 Family_control＋β5 Impowering＋β6 Financial_control＋β7 Purchase_control＋β8 Human-control ＋β9 Key_control＋β10 Acquaintance_M_control＋β11 Acquaintance _C_control＋ε
　　其中： P1、P2 分別為企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和毛利率；SCA、IND 分別代表企業(yè)的規(guī)模（員工人數(shù)）、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)（制造業(yè)＝1，其他＝0）；Family_own、Family_control、Impowering、Financial_control、Purchase_control、Human-control、Key_control、Acquaintance_M_control、Acquaintance_C_control分別代表家族持股量、家族成員集中度、授權(quán)程度、財(cái)務(wù)控制度、采購(gòu)控制度、人事控制度、關(guān)鍵崗位用自己人、熟人對(duì)管理的控制度、熟人對(duì)業(yè)務(wù)的控制度；ε是隨機(jī)擾動(dòng)項(xiàng)。

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