摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)時代網(wǎng)絡(luò)媒體行業(yè)發(fā)展越來越快，大眾對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的接受程度愈加提高，樂視網(wǎng)是A股上市最早的視頻網(wǎng)站，但在2015年后財務(wù)、信用危機逐漸顯現(xiàn)，以致2017年面臨發(fā)展困境。結(jié)合樂視網(wǎng)生態(tài)模式、財務(wù)報告及企業(yè)經(jīng)營行為等方面對樂視網(wǎng)經(jīng)營管理行為進行分析，并總結(jié)樂視多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇背景及原則，最后對企業(yè)在今后多元化經(jīng)營管理中提出評價建議。
　　關(guān)鍵詞：樂視網(wǎng);生態(tài)模式;多元化;經(jīng)營管理
　　中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.05.025
　　1樂視網(wǎng)生態(tài)模式簡介
　　1.1公司的業(yè)務(wù)模式
　　樂視網(wǎng)所在的互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)在2010年在中國仍是新興行業(yè)，創(chuàng)立伊始的幾年來公司結(jié)合行業(yè)特征和公司自身的具體特點，著力打造“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的“樂視生態(tài)系統(tǒng)”，樂視網(wǎng)基于其可持續(xù)業(yè)務(wù)生態(tài)模式不斷調(diào)整上下游及周邊領(lǐng)域戰(zhàn)略，不斷完善“樂視生態(tài)”模式，大力提高品牌宣傳投入吸引用戶以提高用戶規(guī)模并同步推動公司各主營業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。
　　1.2做大做強其生態(tài)模式
　　以上我們結(jié)合樂視的業(yè)務(wù)生態(tài)圖對樂視的幾大業(yè)務(wù)模式做了簡要介紹。下面將對樂視實施多元化戰(zhàn)略做大做強其生態(tài)模式進行分析。
　　1.2.1實施與主業(yè)相關(guān)的多元化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈
　　上游分銷商進軍視頻制作。內(nèi)容制作的轉(zhuǎn)變減少了版權(quán)利潤在上下游之間的壓榨損失，并且完善了視頻播出的整個產(chǎn)業(yè)鏈。下游智能電視市場的開發(fā)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)電視營運平臺，注重用戶群體的培養(yǎng)，對相關(guān)電視應(yīng)用程序進行開發(fā)設(shè)計，并積極打造應(yīng)用軟件下載平臺。上下游產(chǎn)業(yè)的密切鏈接能夠節(jié)約樂視各方面的成本從而真正實現(xiàn)盈利。
　　1.2.2解決資金鏈問題，控制成本
　　2015年賈躍亭投資的FF在美國簽署協(xié)議，計劃在內(nèi)華達州投資開展項目工程近十億美元，時任州財政部長公開質(zhì)疑賈躍亭的資金實力，擔(dān)心后續(xù)工程進度難以完成。加之FF拖欠工程款等企業(yè)欠款問題十分嚴重，樂視無疑將通過內(nèi)部籌集資金、外部融資、控制成本來解決自身資金鏈問題。
　　1.2.3利用內(nèi)容制作吸引融資，結(jié)束侃式融資模式
　　歷來樂視的新品發(fā)布或者各種會議給市場描繪美好概念與未來，并用講故事的方式刺激著股價與投資者的澎湃內(nèi)心。這也是籌集資金的一種樂視重要的方式，但這種侃式吹牛的模式容易給企業(yè)帶來浮躁躍進的氣氛，不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，樂視應(yīng)加強內(nèi)部控制，從經(jīng)營管理上做出改變，用切實的內(nèi)容產(chǎn)品吸引消費者吸引融資方可實現(xiàn)良性循環(huán)。從2015年后樂視的新一輪經(jīng)營管理決策來看，其所實施的多元化戰(zhàn)略需要更大的資金需求量。
　　2樂視集團的經(jīng)營戰(zhàn)略分析
　　隨著企業(yè)集團之間的競爭日趨激烈，實施多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢所趨，但是多元化戰(zhàn)略能否保證企業(yè)的持續(xù)盈利并降低財務(wù)風(fēng)險呢？下面本文針對樂視集團的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析。
　　2.1基于收入成本視角考察多元化對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響
　　樂視的主要收入歸根到底來自其影視版權(quán)的收入，廣告、終端業(yè)務(wù)、付費收入等皆是樂視影視版權(quán)收入的附加擴展影響的，樂視的多元化布局之下實際盈利模式還是依靠付費高清與廣告收入為主，版權(quán)的購入已經(jīng)占有了企業(yè)大量支出，但是上下游利潤分割壓榨，版權(quán)分銷與用戶業(yè)務(wù)收入帶來的收入規(guī)模還是較小。
　　結(jié)合樂視網(wǎng)公開披露的財務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，2015樂視網(wǎng)營業(yè)收入約為130億元，盡管歷年營業(yè)收入的上漲態(tài)勢喜人但是近三年營業(yè)利潤率卻呈現(xiàn)下降趨勢，10.02%、0.7%、0.53%（2015）。求其原因?qū)嵸|(zhì)是樂視子公司樂視致新以及樂視云計算虧損為主，樂視致新是主要生產(chǎn)樂視超級電視，2014年公司采用低毛利近成本價銷售電視以求獲得短期市場占有率以及用戶群體，導(dǎo)致樂視資金鏈緊張，虧損較大。
　　通過財報我們可以看出樂視即使在版權(quán)購買與終端業(yè)務(wù)做出大量的成本投入，但是依然阻止不了營業(yè)利潤的不斷下降，長期下去企業(yè)資金鏈將難以維持，一旦彌補不了營業(yè)成本所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險將無比棘手。
　　2.2成本費用角度分析樂視多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的影響
　　優(yōu)酷土豆，愛奇藝等一直難以盈利正是缺乏降低成本的經(jīng)營優(yōu)勢，從而在競爭中處于不利位置。而樂視在同其他視頻網(wǎng)站一樣主營業(yè)務(wù)成本居高不下的同時還開展了多元化戰(zhàn)略，促進多元化發(fā)展、終端業(yè)務(wù)費用及相關(guān)宣傳人力成本及流量費用進一步加大無疑對于樂視的財務(wù)成本雪上加霜，多元化布局效果適得其反，管理銷售費用的增幅已經(jīng)遠超營業(yè)收入增幅。
　　2.3企業(yè)償債能力角度分析樂視多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的影響
　　營運資本是企業(yè)生存發(fā)展的重中之重，樂視15年以前多年流動負債超過流動資產(chǎn)，整體的營運資本情況不佳。應(yīng)收賬款的逐年上漲以及無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例未見下降，其現(xiàn)金比率水平較低，2014年甚至低至0.11這嚴重影響了樂視的營運能力，一定程度上增加了樂視的財務(wù)風(fēng)險。同時流動負債比率2014年末近80%，提示短期償債能力相對較弱。在長期償債能力方面，樂視2013-2015年資產(chǎn)負債率遠高于同期同行業(yè)資產(chǎn)負債率平均水平（約30%）。
　　2.4現(xiàn)金流量角度分析樂視多元化經(jīng)營對財務(wù)風(fēng)險的影響
　　企業(yè)多元化經(jīng)營需要占用大量的資金，如果不能獲取足夠多的現(xiàn)金凈流量那么企業(yè)的資金鏈將陷入困境。樂視亟待找尋低投入高收益的項目來緩解窘境，否則只能陷入惡性循環(huán)導(dǎo)致資金鏈斷裂。
　　3樂視多元化經(jīng)營管理戰(zhàn)略的認識
　　樂視的多元化經(jīng)營管理的初期目標(biāo)是正確的，可以整合企業(yè)的資源配置達到良好的資源優(yōu)化分配效果但是在多元化經(jīng)營當(dāng)中企業(yè)應(yīng)當(dāng)依托核心優(yōu)勢以核心競爭力為內(nèi)原動力，逐步擴張，盡量做到多元化擴張的產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)性較高。那么進一步思考樂視為什么跳出專業(yè)化向多元化進軍呢？本文從企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇原則來分析。

相關(guān)熱詞搜索：經(jīng)營管理 視網(wǎng) 分析