摘要：傳統(tǒng)的人事管理已明顯滯后于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，隨著社會發(fā)展、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步和國際交流與合作的開展，人力資源管理理念逐步發(fā)生改變。我國的市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理根基又比較深，但建立與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展相匹配的現(xiàn)代人力資源管理體制是歷史的必然。本文系統(tǒng)分析了傳統(tǒng)人事管理的現(xiàn)狀和存在問題，對如何從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變提出了可行的建議。
　　關(guān)鍵詞：人事管理；人力資源；管理轉(zhuǎn)變
　　中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02
　　傳統(tǒng)的人事管理是靜態(tài)和被動的管理，強(qiáng)調(diào)對人事制度的貫徹與實(shí)施，屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的管理，將人看做企業(yè)的成本。管理觀念是建立在一種成本中心的前提上，將人事部門定為一個(gè)成本集中的消耗中心。而現(xiàn)代人力資源管理則不同，它是近年來在傳統(tǒng)的人事管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新學(xué)科，屬于動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)�，F(xiàn)代人力資源管理更側(cè)重于將人力資源作為勞動者自身的財(cái)富來開發(fā)、優(yōu)化和合理配置，最大程度發(fā)揮人的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)人員的整體開發(fā)并通過有效的管理獲取長遠(yuǎn)利益。目前我國還處在由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的初級階段，盡管前行之路還很漫長，但是建立現(xiàn)代人力資源管理體系符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。
　　一、傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理概念
　　傳統(tǒng)人事管理來源于我國長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制模式。它是指運(yùn)用某種原理、原則、制度和方法，對人事工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列管理活動。所謂現(xiàn)代人力資源，是指人類進(jìn)行社會生產(chǎn)活動為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)過程中所有勞動者的各種能力的總稱。人力資源管理是指通過運(yùn)用一定的科學(xué)方法和技術(shù)手段，對人力進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)配和使用，使人力、財(cái)力、物力能夠保持最佳比例狀態(tài)，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行引導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。兩種雖然都是關(guān)于人的管理，但實(shí)際兩種管理理念具有很大的差別。
　　二、傳統(tǒng)的人事管理的現(xiàn)狀和存在問題
　　1.傳統(tǒng)人事管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。傳統(tǒng)的人事管理制度大多沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的勞動管理模式在運(yùn)行，雖然經(jīng)過了一定程度的轉(zhuǎn)變，許多觀念上還沒有完全轉(zhuǎn)變。這種管理模式與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫離，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)結(jié)合不緊密，主要偏向于工資分配方案、職務(wù)調(diào)配、晉升、培訓(xùn)、解決上級交辦的事項(xiàng)等。缺乏統(tǒng)一的人才隊(duì)伍規(guī)劃和調(diào)動全體職工積極創(chuàng)造的激勵機(jī)制，很少能意識到勞動人事管理如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，對員工作出統(tǒng)一的全面規(guī)劃，也很少圍繞挖掘人的潛能而制定出規(guī)劃。所追求的目標(biāo)更多的是利潤和有形資產(chǎn)上的增長，而忽視了對人力資源的關(guān)注，也就不能從戰(zhàn)略上對人力資源管理進(jìn)行規(guī)劃。
　　2.以“事”為中心，為事配人。根據(jù)事務(wù)多少來配置人員，把人當(dāng)做工具和成本進(jìn)行使用和控制，遇到效益不好時(shí)又通過減人達(dá)到減成本增效益。這種管理方式忽視了人作為生產(chǎn)力特殊要素的主觀能動性，大大消減了人的潛能發(fā)揮空間，泯滅了他的積極性和創(chuàng)造性，影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　3.組織和管理功能不完善。在管理層次上，人事管理部門往往只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，執(zhí)行上級部門和領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的工作任務(wù)，缺乏站在整個(gè)企業(yè)高度上來對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)與運(yùn)行，不直接參與企業(yè)發(fā)展的重要決策。先進(jìn)的人力資源的開發(fā)，講究梯隊(duì)式的培養(yǎng)，首先強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)開發(fā)管理者，其次才是培養(yǎng)開發(fā)員工。管理者在企業(yè)組織中起著決定性的作用，不重視對各級管理者的培養(yǎng)開發(fā)，不但直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的失誤，并直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。
　　4.激勵機(jī)制不完善，員工潛能未能發(fā)揮。缺乏總體獎勵策略和措施，沒有形成系統(tǒng)的激勵機(jī)制；缺乏激勵手段、方式、力度與激勵對象、目標(biāo)的一致性，沒有形成科學(xué)的激勵機(jī)制；缺乏合理可行的考核評價(jià)方法和靈活多樣的激勵方式，使一個(gè)企業(yè)或部門沒有形成有效的多元化的激勵機(jī)制。由于企業(yè)缺乏全方位的激勵，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能產(chǎn)生了不利影響，直接限制了企業(yè)的發(fā)展。
　　5.缺乏企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是長期形成的企業(yè)員工認(rèn)可的一種思想和行為規(guī)范，好的企業(yè)文化利于企業(yè)的長期發(fā)展。人事部門往往忽略了企業(yè)文化的建設(shè)，未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇。這樣企業(yè)就缺乏一種凝聚力、融合力和約束力，導(dǎo)致職工個(gè)人的價(jià)值取向、日常行為與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不能取得一致，缺少凝聚力，削弱了企業(yè)市場競爭力。
　　三、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變建議
　　隨著社會的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)體制改革的深入及國際企業(yè)之間的合作與交流，我國人事管理理念也在發(fā)生變化，人事部門的工作內(nèi)容在不斷調(diào)整和創(chuàng)新，傳統(tǒng)的人事管理工作正逐漸被現(xiàn)代人力資源管理取代。
　　1.戰(zhàn)術(shù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)代人力資源管理理念不僅要解決當(dāng)前問題，更注重人力資源的整體規(guī)劃、開發(fā)、預(yù)測與調(diào)整。根據(jù)組織的核心工作和長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，追求科學(xué)性和藝術(shù)性，不斷采用新的技術(shù)和方法，完善考核和測評系統(tǒng)等科學(xué)手段。人力資源管理部門另一項(xiàng)職責(zé)是側(cè)重人的潛能開發(fā)和培訓(xùn)，尤其是職業(yè)經(jīng)理人或各級部門負(fù)責(zé)人的引進(jìn)與培養(yǎng)，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)，從而提高整理管理水平。
　　2.以靜態(tài)的事為中心向以人為中心的管理方式轉(zhuǎn)變。將人作為一種重要資源加以整體開發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動和創(chuàng)造性地開展工作。也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個(gè)人狀況，通過現(xiàn)代人力資源測評方法和測評技術(shù)為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個(gè)人才能，量才使用，人盡其才。如某大公司招聘了小劉擔(dān)任項(xiàng)目開發(fā)工程師并送去國外技術(shù)培訓(xùn)三個(gè)月，但上崗不滿一個(gè)月就接到部門經(jīng)理反映小劉不能勝任工作，要求換人的請求。公司認(rèn)為，小劉是通過精心選撥并化大成本培養(yǎng)出來的，怎么會不能勝任呢。公司決定請人才測評中心對小劉進(jìn)行評估后再安排。評估報(bào)告顯示，小劉不具備研究型的素質(zhì)，但在組織協(xié)調(diào)、溝通方面有過人之處。公司研究并征得小劉同意調(diào)任產(chǎn)品銷售工程師，不到半年，小劉以出色的表現(xiàn)被提拔為銷售主管。說明每個(gè)人都有其長處，要用人之所長，避之所短。

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