開發(fā)與培訓案例

　時間 ：X XX 年 年 1 11 月 月 9 9 日

　開發(fā)與培訓案例 別具一格的 X XX 培訓

　作為化工界老大的 XX 公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而 XX 的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在 XX 總部連續(xù)工作 30 年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

　XX 公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù) XX 公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內(nèi)容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

　XX 公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

　為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在 XX 公司，任何一位有業(yè)務或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務知識。

　1.

　 杜邦公司的培訓體系有什么特點？

　2.

　 簡述完善的培訓體系給公司和員工帶來的影響？ 培訓就是智力 的儲蓄

　福建 XX 集團股份有限公司位于福建省省會福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于 1957年具有 47 年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992 年 XX 集團開始進行規(guī)范化股份制改革，并于 1993年 10 月公開發(fā)行股票。XX 集團自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團。XX 集團堅持以“市場為導向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務、一流環(huán)境、一流管理”的服務體系。

　 對于歷史悠久的東百集團來說，其經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的全過程。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競爭。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識；而不斷充實進來的新員工急需提高業(yè)務技能和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為 XX 集團人力資源管理的首要課題。

　 公司領(lǐng)導從實踐中領(lǐng)悟到：通過員工的培訓，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實現(xiàn)自身價值，增強對企業(yè)的責任感；另一方面，通過員工的培訓，可以提高工作效率，增強企業(yè)的活力和競爭力。

　員工的培訓和教育是企業(yè)抓根本、管長遠、打基礎(chǔ)、上水平的大事。因此，在實際工作中，由總經(jīng)理親自掛帥，工會主席具體分管職工教育培訓中心，形成以培訓中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。為了將培訓工作落到實處，把教育與培訓工作作為單項指標列入經(jīng)理任期目標責任制，進入公司重要議事日程。

　 公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質(zhì)，服從服務企業(yè)經(jīng)營發(fā)展”這一職教目標，認真制定職工教育培訓長遠規(guī)劃和短期目標，建立健全了一整套保證職教目標實現(xiàn)的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓制度、考核制度、獎懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證 10 天的培訓時間，中層以上領(lǐng)導干部培訓時間不少于 20 天。為使培訓不流于形式，實行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓與崗位技能工資掛鉤；考核成績與晉級、升資、職務掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會職代會審議通過，從而使教、學、用、考、獎走上有章可循的道路。

　 東百集團的培訓方案如下: 1、崗位培訓

　 公司根據(jù)“干什么，學什么；缺什么，補什么”的原則，定期培訓柜組長、中級技術(shù)工人，培訓面 100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓，再上崗”的關(guān)，并根據(jù)業(yè)務需要，及時進行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識、服務規(guī)范的學習。

　2、等級培訓

　 集團對營業(yè)員實行等級上崗制度，營業(yè)員共分為見習、初級、中級、高級四個等級。營業(yè)員實行動態(tài)管理，堅持每兩年一考，從政治素質(zhì)、業(yè)務能力、服務態(tài)度、完成任務四個方面綜合考評，評定結(jié)果張榜公布，并直接與年終榮譽評定和經(jīng)濟利益掛鉤。

　3、超前培訓

　 針對對外開放需要，公司還開辦了為期三個月的商業(yè)柜臺英語口語培訓班，編印了具有“東百”特色的柜臺英語會話三百句，通過培訓，大部分學員已能直接接待外國顧客。

　4、中層干部培訓

　 為使中層干部更新知識，開闊眼界，提高管理能力，集團先后開辦了領(lǐng)導藝術(shù)、營銷戰(zhàn)略、公共關(guān)系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓班。

　 隨著集團經(jīng)營的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營銷專業(yè)人才。公司決定和福州商貿(mào)高級職業(yè)中學實行聯(lián)合辦學。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設(shè)施上優(yōu)勢互補，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一個臺階。近幾年來，集團和商校聯(lián)辦了計算機、商業(yè)會計、市場營銷、財會電算、商貿(mào)業(yè)務、廣告信息、電器維修等學科，畢業(yè)的優(yōu)秀學生被集團優(yōu)先錄用。通過聯(lián)辦的方式，不僅花錢少、產(chǎn)出快，而且實用性強，收到了事半功倍的效果。

　案例討論：

　1、東百集團的培訓體系是否合理？你如何評價？有哪些需要進一步改進？ 2、如果你是東百集團的人力資源部門經(jīng)理，你如何對本公司的培訓效果進行考評 徹底改造 x Apex 門業(yè)公司的習慣做法

　Apex 門業(yè)公司總裁吉姆有一個問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發(fā)

　生了爭論。門設(shè)計部門是一個例子。在該部門，期望設(shè)計師與建筑師一起進行門的設(shè)計工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學”，但是設(shè)計師還總是犯錯誤，比如說設(shè)計要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟 30 層的寫字樓里有多少門，這個問題可能要使該公司浪費掉數(shù)萬美元。

　訂單處理部門也是一個例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細的具體提問時（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時應付一下。

　目前的培訓過程如下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個職位有自己的培訓手冊。對新人的所有培訓都是在崗進行的。通常是由一個將要離職的人用 1 周～2周的交接時間來培訓新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個工作的其他雇員來對新人進行培訓。在整個公司培訓的做法基本上是一樣的，例如，對機械工、秘書、裝配工以及會計員等都一樣。

　問題：

　1.為何在培訓后還出現(xiàn)雇員“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？你認為 Apex 公司的培訓過程如何？ 2.工作說明書在培訓中的作用是什么？

　恒偉公司的培訓困境

　培訓的狀況 1998 年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個廠商都面臨著如何加大培訓力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。恒偉在進行 ISO9001 認證前已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了 MBA 的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。

　在培訓計劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓的資源與發(fā)展需要進行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓計劃。但在執(zhí)行培訓計劃時，還會根據(jù)公司業(yè)務經(jīng)營的需要進行適時的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學合作，建立恒偉經(jīng)濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進行培訓。

　培訓存在和面臨的問題 （1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進行培訓是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在 1997 年初實施的中層管理人員 MBA 培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏針對性；單獨培訓成本又太高。

�。�2）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會相互流動。對這兩類人員的培訓該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)員培訓的差異問題。

�。�3）公司的一線員工有正式工與臨時工。臨時工大多是農(nóng)民，流動性很強，對他們的培訓往往由于頻繁的流動而無法收回成本。

�。�4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的部分人，對公司的文化有一定的認同感；但另一部分新進入公司的員工，一般只接受一個月的業(yè)務培訓與文化的教育，對恒偉沒有很深入的體驗和認識。當他們在工作中遇到問題，需要學習新的知識與技能時，由于工作地點較為分散，很難進行集中培訓，這就導致一些問題反復出現(xiàn)而得不到解決。如，有的問題在同一個地方反復出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。

�。�5）對成批進來的員工可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的員工卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中培訓。這會產(chǎn)生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。

　由于過去的培訓系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道。培訓完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

　問 題 ：

　 （1）結(jié)合本章所學的培訓的基本理論，分析恒偉出現(xiàn)上述問題的根本原因是什么？ （2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認為恒偉要改善目前的問題應該從哪些方面著手？

　人才六級培訓系統(tǒng)

　—— 美國通用電氣的培訓體系

　世界 500 強公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強大，很重要的原因在于人才培訓，尤其是在培訓管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓方面的費用超過 6 億美元，約為它研究與開發(fā)費用的一半。美國通用電氣公司的培訓體系可概括為“六級人才、五大法則”。

　美國通用電氣公司管理發(fā)展學院是公司最重要的“領(lǐng)導者培養(yǎng)基地”，公司每年向該學院撥款 10 億美元，每年在此接受培訓的人數(shù)超過 1 萬人，包括新任經(jīng)理和高級管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經(jīng)營的。我的最大成就就在于發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領(lǐng)導人才在美國通用電氣公司中如魚得水。” 第一級：是“領(lǐng)導基礎(chǔ)”課程。參加培訓的是在美國通用電氣公司工作了 6 個月至 3 年、有培養(yǎng)前途的 20 來歲的年輕職員。該課程每年舉辦 16 次，約有 800 多人參加，具體內(nèi)容有：答辯技巧、與不同國籍的學員組成小組順利開展教學活動的方法、財務分析方法等。

　第二級：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的“新經(jīng)理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內(nèi)達到“A”級的 30 歲左右的職員。這一階段主要學習經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評價下屬的方法、財務知識等。

　第三級：則是進入了美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓隊伍。這個課程每年舉辦 7 次，由六七十人組成一個班，進修期為 3 個星期。參加學習的是在通用工作 8～10 年、持有本公司股份購股權(quán)資格的職員，其中大約有 30％是來自美國以外的員工。主要學習：經(jīng)營戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國際性集團、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。

　第四級：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業(yè)負責人為對象的“全球性經(jīng)營管理”課程。每年舉辦 3 次，每屆 3 個星期，一個班級 40 人，學員要求至少在通用工作 8 年。

　美國通用電氣公司在全世界擁有 30 余萬名員工，每個人平時都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價值觀”卡。卡中對管理人員的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設(shè)定目標；（8）視變化為機遇；（9）適應全球化。這些價值觀都是美國通用電氣公司進行培訓的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評價標準。

　第五級：是在領(lǐng)導者培訓中最重視的“在實踐中學習”課程。這種學習差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團活動。學員們同奮戰(zhàn)在海外第一線市場的經(jīng)理們對話，具體的學習課程有：企業(yè)領(lǐng)導方法、美國通用電氣所處的競爭環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學、財務分析以及戰(zhàn)略運作方式等。

　第六級：是以高級企業(yè)負責人為對象的“經(jīng)營發(fā)展”課程。一年舉辦一次，一個班級 40人，歷時 3 周。學員都是通用電氣公司有 10 年以上工齡的高級經(jīng)營管理者。這項培訓由通用電氣公司所屬集團 CEO 提供贊助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個設(shè)想提交給這個班級進行研討，提出實施方案。

　問題：

　運用所學知識，試評價美國通用電氣公司的培訓體系。

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