張瑞敏的十三個觀點

　 觀點之一

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　有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

　1985 年，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的 400 多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有 76 臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點處理給職工算了。當(dāng)時一臺冰箱的價格 800 多元，相當(dāng)于一職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這 76 臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn) 760 臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時留下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。

　觀點之二

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　東方亮了再亮西方

　“東方不亮西方亮。”這是國內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營的美好初衷。從 1984年到 1991 年，張瑞敏把這 7 年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”。7 年時間里，海爾只做了冰箱一個產(chǎn)品。到 1991 年，海爾冰箱產(chǎn)量突破 30 萬臺，產(chǎn)值突破 5 個億；全國 100 多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無積壓，銷售無降價，企業(yè)無三角債；海爾商標(biāo)在全國家電行業(yè)唯一入選“中國十大馳名商標(biāo)”。1992 年起，海爾開始“多元化發(fā)展階段”。如今，海爾產(chǎn)品有 58 個系列，92000 多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中，冰箱、冷柜、洗衣機、空調(diào)器等的市場轉(zhuǎn)占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為“東方亮了再亮西方”。

　 觀點之三

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　要盤活資產(chǎn)先盤活人

　在海爾兼并的 18 家企業(yè)中，有一家 1997 年 12 月近來的 4000 人在國營黃山電視機廠。1998 年 6 月 2 日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理，把海爾派去的孫部長也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，“不是你愿不干的問題，而是我讓不讓你干的問題”，下令不限期停產(chǎn)整頓。也沒有無限期，兩天，大家都想明白了：海爾不這么做，企業(yè)在市場上就站不住腳；企業(yè)站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表開會，宣布“明天可以復(fù)工了”，手機突然響了——老婆要來合肥把“賣力不討好”的丈夫接回去。孫部長氣道：“看你們把事情鬧的！”這時，一位職工代表喊了三句口號——“孫部長不能走！”“海爾不能走��！”“海爾精神不能走�。�！”到 1999 年，該廠一個月電視機的產(chǎn)量相當(dāng)于過去一年半的產(chǎn)量。

　觀點之四

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　只有淡季的思想，沒有淡季的市場

　一般來講，每年的 6 至 8 月是洗衣機銷售的淡季。沒到這段時間，很多廠家就把商場里的促銷員撤回去了。張瑞敏挺納悶兒：難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣服？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5 公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。于是，海爾的科研人員很快設(shè)計出一種洗衣量只有 1.5公斤的洗衣機——小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結(jié)果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國。到如今兩年時間里，海爾的小小神童在全國賣了 100 多萬臺，并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，

　沒有淡季的市場。”

　觀點之五

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　用戶的難題就是我們的課題

　1997 年 10 月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機不好，下水管老堵。一了解，原來是有些農(nóng)民朋友用洗衣機來洗地瓜（北方叫紅薯），有時泥沙堵塞了下水管。回來后，張瑞敏把這件事講給大家聽。一些人覺得像是笑話，說：“重要的問題是教育農(nóng)民怎么使用洗衣機。”但張瑞敏不這么看，他說：“用戶的難題就是我們的課題。”后來，海爾專門開發(fā)出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的“大地瓜”洗衣機。這事見諸報端后，有人不以為然，說我們的農(nóng)民富裕到用洗衣機洗地瓜嗎？張瑞敏的想法是，既然用戶有需求，我們就該去滿足。“這塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用。”1998 年底，在一次經(jīng)濟工作會議上，江澤民總書記還提到了海爾“大地瓜”洗衣機的事。

　觀點之六

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　下道工序就是用戶

　一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售，要經(jīng)過若干道工序最終到達用戶的手里。但張瑞敏告訴每一道工序：“你的下道工序就是用戶！”什么意思？就是說什么問題都得在你這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出：人人都有一個市場，人人都是一個市場——下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題付出了勞動，你有權(quán)利向他索酬；同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權(quán)利向你索賠。張瑞敏把這叫做“市場鏈”，就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰那兒“掉鏈子”，誰就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業(yè)效益大幅提高。這事被一位叫菲

　希耳的外國教授（中歐國際工商學(xué)院前教務(wù)長）知道了，到海爾跟張瑞敏談了 8個小時，拿回去做了個 MBA 的教學(xué)案例。

　觀點之七

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　企業(yè)就像 斜坡上的球

　張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其 15 年來平均 81.6%的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達 7 年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱奠基企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

　觀點之八

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　賽馬不相馬

　人才缺乏，是國內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾“賽馬不相馬”的人才機制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境，從而使企業(yè)整體充滿活力。海爾的“賽馬不相馬”應(yīng)用于下至普通員工，上至集團副總裁。1999 年 9 月，在海爾全球市場產(chǎn)品交易會上，記者們通過嘉賓介紹得知海爾新任命了兩位“見習(xí)副總裁”，頗覺新鮮。會后，有記者問張瑞敏“見習(xí)”副總裁是怎么回事？張瑞敏道：所謂“見習(xí)副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見了不得奮蹄？據(jù)

　說，海爾的管理人員平均年齡只有 26 歲。

　觀點之九

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　企業(yè)要長第三只眼睛

　按照張瑞敏的說法——計劃經(jīng)濟下，企業(yè)長一眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場經(jīng)濟下，企業(yè)要長兩只眼，一只盯住員工，達到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時期，企業(yè)還要再長第三只眼，用來盯住國家政策。張瑞敏舉了三個海爾的例子——一個是 1992 年小平同志南巡談話后，海爾抓住機遇搞了海爾工業(yè)園；一個是 1997 年利用國家優(yōu)惠政策，一下子兼并了 18 家企業(yè)；再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時候，在那里大做廣告，其廣告價格是危機前的 1/3，結(jié)果危機一過，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在東南亞銷量大增。

　觀點之十

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　先有市場，再建工廠

　這是一種典型的以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，其不僅適用于進入國際市場，也適用于開拓國內(nèi)市場。這里的“建”字，既包括自己建設(shè)，當(dāng)然也包括兼并、參股等多種形式。海爾在這方面的事例，如把滾筒式洗衣機的 40 萬臺項目拆成兩期建設(shè)；如在海爾品牌具有相當(dāng)輻射力的時候兼并“黃山電子”進入彩電行業(yè)；如出口美國的冰箱超過當(dāng)?shù)厣�產(chǎn) 30 萬臺的盈虧平衡點后才在當(dāng)?shù)亟�立工廠。反思我們很多企業(yè)，不就是因為過于樂觀地估計了市場、過于樂觀地估計了自己，然后盲目建廠，導(dǎo)致設(shè)備閑置或生產(chǎn)線開工不足而被拖垮的嗎？甚至不是還有世界級的家電企業(yè)在中國拿自己開工不足的生產(chǎn)線給國內(nèi)企業(yè)“OEM”的嗎？我想，這肯定不是他們不遠萬里來到中國的初衷！

　 觀點之十一

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　出口創(chuàng)牌，不僅僅是創(chuàng)匯

　10 年前海爾按照“先難后易”的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣時，堅持要掛自己的牌子——此前，光各種認證就折騰了一年半。二十幾個德國經(jīng)銷商都不相信剛學(xué)會造冰箱沒幾年的中國，產(chǎn)品能進入德國市場。沒辦法，海爾就把運過去的 4 臺冰箱跟德國冰箱放在一起，然后都把商標(biāo)揭掉，讓經(jīng)銷商認哪是海爾的，哪是德國的。結(jié)果，沒發(fā)現(xiàn)任何問題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，又碰上德國檢測機構(gòu)對市場上的冰箱進行質(zhì)量檢測，海爾 5 個項目共拿了 8 個加號，排在第一位�，F(xiàn)在，據(jù)德國海關(guān)統(tǒng)計，他們從中國進口的冰箱，海爾占了 98%。另外，在美國市場，海爾占中國出口白色家電的 53%。所有產(chǎn)品，打的都是海爾自己的牌子。

　觀點之十二

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　國際化就是本土化

　面對 WTO 和網(wǎng)絡(luò)時代的到來，國內(nèi)企業(yè)的國際化成為一個現(xiàn)實的課題。什么是企業(yè)的國際化？張瑞敏認為，國際化就是本土化。本土化可以相對緩解國內(nèi)企業(yè)進入國際市場的三個難題——一是消費者對外來品牌的抵觸心理；二是進入國的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘；三是我們國際商務(wù)人才的極度匱乏。作為中國企業(yè)國際化的先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)刂圃臁��?dāng)?shù)劁N售，以及當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥�。比如在美國，海爾在洛杉磯建立了設(shè)計中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國人。張瑞敏說，什么時候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。

　 觀點之十三

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　現(xiàn)金流比利潤更重要

　企業(yè)以贏利為目的，是盡人皆知的道理。但張瑞敏說：“現(xiàn)金流比利潤更重要。”這是張瑞敏總結(jié)了近年來國內(nèi)一些聲明顯赫的企業(yè)為什么突然死亡的原因后得出的結(jié)論。1999 年上海“財富論壇”上張瑞敏提出這個觀點，臺下有人問跟張對話的寶潔公司的老總：“您是否同意張先生的觀點？”寶潔公司的老總說：“張先生的觀點是對的。過去人們看到利潤，現(xiàn)在人們看到現(xiàn)金流量�，F(xiàn)金流之于企業(yè)，猶如氧氣之于人體一樣。”張瑞敏說，現(xiàn)在的市場競爭，不是說資不抵債才叫破產(chǎn)，你失去了現(xiàn)金支付能力，就叫破產(chǎn)！同時，張瑞敏對有可能收不回錢的“賒銷”不以為然，“企業(yè)帳面上看到的利潤，但實際上沒有支付能力”。張瑞敏認為，只有讓用戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足用戶的個性化需求，才能把實物變回貨幣，形成資金的良性流動。

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