“改革當(dāng)先鋒，崗位創(chuàng)一流”專題組織生活會學(xué)習(xí)資料 1、李德潤同志在集團(tuán)公司全面深化改革動員大會上的講話 2、張學(xué)兵同志在集團(tuán)公司全面深化改革動員大會上的講話 3、上海機(jī)場（集團(tuán)）有限公司深化改革指導(dǎo)意見 4、2014 年集團(tuán)改革項目推進(jìn)計劃 5、集團(tuán)深化改革指導(dǎo)意見和改革工作推進(jìn)計劃解讀 6、關(guān)于在企業(yè)深化改革中發(fā)揮黨建保障作用的意見

　李德潤同志在集團(tuán)公司全面深化改革動員大會上的講話 2014 年 8 月 12 日

　今天的會議，既是推進(jìn)全面深化改革的動員會，也是推進(jìn)集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略綱要落地的動員會。下面，我代表集團(tuán)推進(jìn)改革領(lǐng)導(dǎo)小組、代表集團(tuán)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子就推進(jìn)集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略落地，全面深化改革講三點意見。

　第一，明確集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略，以深化改革推進(jìn)戰(zhàn)略落地

　上海機(jī)場新一輪發(fā)展戰(zhàn)略確定了三大愿景目標(biāo)，第一個目標(biāo)是努力建成品質(zhì)領(lǐng)先的世界級航空樞紐，它的指標(biāo)體系很具體，到 2020 年基本達(dá)到客貨量世界前三名；第二個目標(biāo)是努力成為超大型機(jī)場卓越運(yùn)營的典范，在運(yùn)行品質(zhì)的提升上有一系列要求；第三個目標(biāo)是努力打造價值創(chuàng)造能力最強(qiáng)的機(jī)場產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。至今年上半年，我們?nèi)�大生產(chǎn)指標(biāo)（起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量）均居全國第一。當(dāng)你站在第一的位置上，往往不知道該往哪里走，因為第二、第三可以跟著第一走，但是第一沒有參照。這時的我們憑什么發(fā)展，憑什么改革，憑什么

　做出一系列決定，這就得靠戰(zhàn)略引領(lǐng)，就是憑著使命感。

　改革不是應(yīng)景文章。集團(tuán)新一輪改革，致力于集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略落地，通過深化改革，推進(jìn)新戰(zhàn)略確定的新愿景、新目標(biāo)、新功能、新責(zé)任實現(xiàn)。

　去年 8 月，集團(tuán)戰(zhàn)略修編第二階段工作正式啟動。期間，黨的十八屆三中全會做出了全面深化改革的決定，上海市委市政府出臺了深化國資改革促進(jìn)國企發(fā)展的 20 條意見，民航局明確了全面深化民航改革的思路和重點，為我們的戰(zhàn)略修編指明了新方向，注入了新責(zé)任、新動力，使我們的使命意識、責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng)。在組織戰(zhàn)略修編中，更加注重開放性，堅持上下互動、內(nèi)外結(jié)合，重點推進(jìn)了樞紐建設(shè)、卓越運(yùn)營、價值創(chuàng)造、資本運(yùn)作、組織管控、和諧發(fā)展等重要專項的研究。今年 4 月，初步形成了集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略綱要。經(jīng)組織專家評審、集團(tuán)董事會戰(zhàn)略投資專委會初審和進(jìn)一步修改完善后，7 月份，集團(tuán)第二屆董事會第十五次會議審議通過了《集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略綱要（2015 至 2030 年）》。

　集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略綱要具有以下 四大顯 著 特點：

　一是體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的傳承和創(chuàng)新，建立了全面系統(tǒng)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略體系。新時期發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)了 2005 版發(fā)展戰(zhàn)略實施成果，研究確定了集團(tuán)新時期發(fā)展新目標(biāo)、新功能、新責(zé)任，確定了三大核心戰(zhàn)略和三大支撐戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位比較準(zhǔn)確，體系比較完整，設(shè)定的未來 10 至 15 年的發(fā)展目標(biāo)具有較強(qiáng)的進(jìn)取心，既很好地傳承了 2005 版企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展使命，又對原戰(zhàn)略的三大愿景和戰(zhàn)略實施重點賦予新的內(nèi)涵。新戰(zhàn)略突出了“三個融合”：航空樞紐戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合、業(yè)務(wù)發(fā)展和管理配套改革的融合、前瞻性與落地性的融合等。

　二是指出并深刻剖析 了集團(tuán)發(fā)展中存在的關(guān)鍵問題，分析概括了新時期集

　。

　團(tuán)發(fā)展新特點，明確了集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展新方向。新戰(zhàn)略系統(tǒng)分析了集團(tuán)發(fā)展在資源、市場、管理、政策等方面的制約和挑戰(zhàn)；深刻剖析了集團(tuán)內(nèi)部制約發(fā)展的關(guān)鍵問題――“三力”問題，即“壓力傳導(dǎo)不暢、發(fā)展動力缺乏、創(chuàng)新活力有限”，為深化改革指明了方向；分析提出了集團(tuán)發(fā)展面臨的兩大新特點：“外部環(huán)境對集團(tuán)發(fā)展的推動作用逐步減弱、競爭加劇”、“集團(tuán)發(fā)展步入高位運(yùn)行的中低速增長階段”，明確了新時期集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展新方向，即“從擴(kuò)大規(guī)模向打造品質(zhì)轉(zhuǎn)型發(fā)展”；強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)要以更加積極主動的責(zé)任意識，從過去的依賴自然增長向創(chuàng)造增長轉(zhuǎn)型，善于抓住機(jī)遇，勇于應(yīng)對資源瓶頸、行業(yè)競爭等新挑戰(zhàn)。

　三是描繪了集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新提出了“1 3+1 產(chǎn)業(yè)組合”和“四輪驅(qū)動”發(fā)展格局。新戰(zhàn)略規(guī)劃了集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖、戰(zhàn)略重點和三個階段發(fā)展目標(biāo)，目標(biāo)的制定既有壓力也更務(wù)實，切合集團(tuán)未來發(fā)展“從注重量的增加向更加注重品質(zhì)提升”的方向；新戰(zhàn)略創(chuàng)新性地提出了發(fā)展“航空業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)非航業(yè)務(wù)、臨空經(jīng)濟(jì)”加“投資業(yè)務(wù)”的“3+1 產(chǎn)業(yè)組合”發(fā)展路徑，布局了集團(tuán)從“雙輪驅(qū)動”向“四輪驅(qū)動”轉(zhuǎn)變的發(fā)展格局；新戰(zhàn)略提出的“八大平臺”建設(shè)，對保障企業(yè)發(fā)展、推進(jìn)戰(zhàn)略實施具有重要意義。

　四是戰(zhàn)略修編成果為新一輪改革發(fā)揮了戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。開放、互動的修編過程，實現(xiàn)了集團(tuán)上下的認(rèn)識統(tǒng)一，對發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展路徑、功能定位及企業(yè)責(zé)任的廣泛共識，為戰(zhàn)略實施和深化改革做了很好的鋪墊。

　同時，全面深化改革將為推進(jìn)戰(zhàn)略落地提供重要的抓手和切入點。

　新一輪深化改革的總體思路，就是“一個著眼點”，“三個切入點”，“四大” 任務(wù)”。即以推進(jìn)新一輪發(fā)展戰(zhàn)略落地為著眼點；以最阻礙企業(yè)發(fā)展的問題、企

　業(yè)最迫切需要解決的問題，員工最渴望解決的問題為改革的切入點；重點推進(jìn)分類管理、模擬公司化運(yùn)作、建立新業(yè)務(wù)發(fā)展體制、推進(jìn)人事薪酬制度改革等四大任務(wù)。

　當(dāng)前 我們的改革，為什么重點集中在四大任務(wù) 上？主要基于以下考慮：

　―― 關(guān)于分類管理 。集團(tuán)在市國資委分類管理中，定位為功能類企業(yè)，同時兼具競爭性企業(yè)的特點。

　實施分類管理 是推進(jìn)集團(tuán)三大核心子戰(zhàn)略落地（樞紐建設(shè)、卓越運(yùn)營、價值創(chuàng)造）和“ 3+1 ”產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展的需要，由 機(jī)場未來發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展任務(wù)所決定 。機(jī)場生產(chǎn)運(yùn)行、經(jīng)營業(yè)務(wù)具有多領(lǐng)域、綜合性等特點，過去我們大一統(tǒng)的粗放式管理在發(fā)揮不同業(yè)務(wù)功能、個性、積極性等方面做得還不夠，現(xiàn)在我們要以市場化、專業(yè)化、國際化的標(biāo)準(zhǔn)對機(jī)場開展的各類業(yè)務(wù)，按照運(yùn)行保障類、經(jīng)營類、投資類，實施分類管理。對各類業(yè)務(wù)，采取不同的發(fā)展定位、設(shè)置不同的組織架構(gòu)，實行不同的干部選聘方式，明確責(zé)任主體、業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、預(yù)算管理和考核激勵，讓每一個組織細(xì)胞，責(zé)權(quán)利更加清晰，獲得新的發(fā)展動力和活力。

　兩年前，地服業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了六年多的努力后成功合資，是集團(tuán)在傳統(tǒng)航空主業(yè)領(lǐng)域的一次成功改革，新成立的合資公司，快速獲得了新體制、新機(jī)制、新技術(shù)、新市場，落實了經(jīng)營管理者的責(zé)任和權(quán)利，形成了市場化的激勵約束機(jī)制，內(nèi)部的活力、動力明顯提升，合資后第一年大幅扭虧，預(yù)計今年能夠?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈。我們在非航業(yè)務(wù)領(lǐng)域，較早運(yùn)用市場化的方式，運(yùn)作經(jīng)營性資源，引入國際國內(nèi)戰(zhàn)略合作伙伴，實施混合所有制經(jīng)濟(jì)，取得了長足發(fā)展。到去年，浦東機(jī)場免稅業(yè)務(wù)一年的租金收入高達(dá) 12 億元，浦東油料已經(jīng)累計給集團(tuán)貢獻(xiàn)了 36 億元

　的投資收益，貨站已經(jīng)累計給集團(tuán)貢獻(xiàn)了 35 億元的投資收益。與此同時，我們兩場商業(yè)、餐飲、廣告均通過市場化招標(biāo)、專業(yè)化經(jīng)營，均取得比國內(nèi)同行較高的投資收益。我們的非航業(yè)務(wù)收入占比超過了 60%。

　―― 關(guān)于模擬公司化運(yùn)作。

　。模擬公司化運(yùn)作的主要實施對象，是分類管理中的運(yùn)行保障類專業(yè)單位，如安檢護(hù)衛(wèi)、能源保障、機(jī)電信息和飛行區(qū)、航站區(qū)、場區(qū)管理部等。香港機(jī)場和世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家先進(jìn)機(jī)場，主要通過向社會招標(biāo)供應(yīng)商，為機(jī)場提供能源、信息、安檢等專業(yè)性服務(wù)保障；在國內(nèi)，還沒有能系統(tǒng)性提供上述專業(yè)服務(wù)保障的供應(yīng)商，同時我們自己也已經(jīng)在發(fā)展中形成了這些專業(yè)保障力量。我們的問題是，業(yè)務(wù)整合不夠、專業(yè)化不夠強(qiáng)、運(yùn)行品質(zhì)不高、成本管理不到位等。

　改革的目的：就是通過 模擬 公司化運(yùn)作，以市場化的經(jīng)營管理機(jī)制，打造對標(biāo)國際先進(jìn)機(jī)場、最具專業(yè)能力的保障單位。通過劃小核算單位，推進(jìn)全成本核算，建立成本與收益相匹配的核算體系，建立專業(yè)技術(shù)管控機(jī)制，優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)行保障效率和經(jīng)營效益，以此釋放運(yùn)行保障類單位的創(chuàng)新活力和發(fā)展動力；同時，倒逼直屬單位機(jī)關(guān)職能部室提高管理水平。目前先從模擬公司化運(yùn)作做起，具備條件的單位，可以逐步從模擬公司化運(yùn)作，過渡成為真正的獨(dú)立子公司�？梢哉f模擬公司化運(yùn)作是清晰責(zé)任、傳導(dǎo)壓力、提升品質(zhì)的重要手段，也是去“行政化”的重要舉措。

　―― 關(guān)于建立新業(yè)務(wù)發(fā)展體制。

　。建立新業(yè)務(wù)發(fā)展體制主要針對集團(tuán)未來發(fā)展的新興非航業(yè)務(wù)。建立新業(yè)務(wù)發(fā)展體制，既是破解體制不暢、機(jī)制不活的重要舉措，也是推進(jìn)集團(tuán)新戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合、四輪驅(qū)動發(fā)展格局的體制機(jī)制保障。新興非航業(yè)務(wù)的發(fā)展，要立足“市場化、專業(yè)化、國際化和混合所有制”，進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)

　的制度設(shè)計，組建新的責(zé)任主體，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，主要是搭建好“三大平臺”適應(yīng)發(fā)展需要。

　一 是 建立貨運(yùn)物流發(fā)展平臺。過去我們在貨運(yùn)領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂谪浾緲I(yè)務(wù)，取得了很大的成就。在新的發(fā)展階段，我們要站高、看遠(yuǎn)，從全產(chǎn)業(yè)鏈的角度，適應(yīng)物流發(fā)展變化，重新思考貨運(yùn)物流發(fā)展的機(jī)會，打造新的貨運(yùn)物流發(fā)展平臺，加快發(fā)力。

　二 是 打造臨空產(chǎn)業(yè)和自貿(mào)區(qū)項目建設(shè)開發(fā)平臺。浦東和虹橋機(jī)場是推動上海城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展兩翼的兩臺發(fā)動機(jī)，充分發(fā)揮機(jī)場在提升城市功能中的作用，加快將機(jī)場區(qū)域打造成充分發(fā)揮航空要素功能、吸引產(chǎn)業(yè)集聚的航空城，對城市功能的完善具有重大的戰(zhàn)略意義。在這個過程中，我們的引導(dǎo)和主動至關(guān)重要，集團(tuán)也將在發(fā)展中獲得社會和企業(yè)效益。

　三 是 建立對外投資和投資管理平臺。目前集團(tuán)擁有較為豐富的資本，包括資金、技術(shù)、資源等，可以去創(chuàng)造更多的價值。要探索建立對外投資和投資管理平臺，關(guān)注機(jī)場紅線外的戰(zhàn)略性投資機(jī)會，強(qiáng)化投資的分紅管理、投資回報、投資評價、投資監(jiān)督等功能。

　―― 關(guān)于人事 薪酬 制度改革。

　。“三力”問題的核心，是責(zé)任不清晰、激勵不到位。推進(jìn)人事薪酬制度改革，是有效傳導(dǎo)戰(zhàn)略管控壓力、激發(fā)各級改革動力、釋放員工創(chuàng)新活力，推進(jìn)集團(tuán)新戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵所在。要通過人事制度改革，支持分類管理，支撐新業(yè)務(wù)發(fā)展，強(qiáng)化責(zé)任體系。逐步建立分類的、市場化導(dǎo)向的選人用人機(jī)制。

　要繼續(xù)深化崗位薪酬制度改革，強(qiáng)化激勵約束。對 2011 年崗位薪酬制度改革后反映出來的問題，繼續(xù)通過深化改革加以解決，強(qiáng)化崗位績效考核，激勵重點向價值創(chuàng)造崗位、關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜。

　要推進(jìn)經(jīng)營管理者任期目標(biāo)責(zé)任制和契約化管理。嚴(yán)格對各級管理者的績效考核，將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績與

　考核評價相結(jié)合，與年終獎勵、干部使用相掛鉤。

　要調(diào)整優(yōu)化集團(tuán)和直屬單位的事權(quán)劃分。明確集團(tuán)本部推動戰(zhàn)略實施、拓展新興業(yè)務(wù)、統(tǒng)籌配置資源、提供發(fā)展保障的功能定位，對直屬單位充分放權(quán)。

　要持續(xù)加強(qiáng)全面深化改革的組織領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)改革領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)集團(tuán)改革整體工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)推進(jìn)，研究制定集團(tuán)改革方案、指導(dǎo)意見、推進(jìn)計劃，部署整體和各年度改革推進(jìn)任務(wù)，定期聽取集團(tuán)改革工作匯報分析改革形勢，加強(qiáng)集團(tuán)改革的全局性工作和重要專項工作研究。

　集團(tuán)改革辦負(fù)責(zé)研究提出年度改革任務(wù)和推進(jìn)計劃，跟蹤掌握和檢查督促各單位改革工作推進(jìn)落實情況，組織協(xié)調(diào)改革重要專項工作的研究，組織改革推進(jìn)情況交流，及時發(fā)現(xiàn)和掌握新情況、新問題，研究提出解決意見和方案。

　各直屬單位黨政一把手對本單位改革工作負(fù)全責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)對具體推進(jìn)工作負(fù)責(zé)。要按照可操作、可量化、可檢查、可評估、可考核、可問責(zé)的要求，深化細(xì)化本單位改革實施方案，明確改革目標(biāo)和任務(wù)，明確責(zé)任主體和分工協(xié)同，明確進(jìn)度節(jié)點和質(zhì)量要求，主動籌劃、主動推進(jìn)，主動解決工作推進(jìn)中的問題和矛盾，確保改革工作有序、有效、有力推進(jìn)。

　第二，堅持問題導(dǎo)向，下功夫解決推進(jìn)戰(zhàn)略落地、全面深化改革中的不適應(yīng)問題

　面對新戰(zhàn)略提出的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展要求、發(fā)展任務(wù)，我們有很多的不適應(yīng)，我在集團(tuán)半年會上講了四個不相適應(yīng)，能否解決這些不適應(yīng)，決定了我們落實新戰(zhàn)略的力度和各項改革成果的體現(xiàn)。

　一是管控能力與高位運(yùn)行的嚴(yán)峻安全形勢、社會期盼不相適應(yīng)。浦東機(jī)場今年旅客吞吐量將達(dá)到 5000 萬人次，兩場明年將突破 9000 萬人次，高位運(yùn)行成

　為常態(tài)。高位運(yùn)行下，保證運(yùn)行安全、空防安全和處置應(yīng)急突發(fā)事件的壓力和難度愈來愈大，社會對提高航班正點率、做好大面積航班延誤處置工作的要求愈來愈高，一線崗位的壓力也愈來愈大。高位運(yùn)行下，每增加 100 萬人次和 1 萬架次，對管理能力、服務(wù)品質(zhì)的提升要求不同以往。幾年后，我們將迎來兩場 1 億人次，超大型飛機(jī)的起降也愈來愈多，資源優(yōu)化配置的難度不斷增大，如果我們現(xiàn)行的運(yùn)行管控體制機(jī)制沒有相應(yīng)的優(yōu)化改善，管控能力沒有與時俱進(jìn)的提升，安全上不可靠、運(yùn)行品質(zhì)和效率上不去、航班正點率提不高，那么，一是行業(yè)主管部門不讓你擴(kuò)容、限制你發(fā)展，發(fā)展受到影響；二是運(yùn)行效率和運(yùn)行品質(zhì)差，航空公司和旅客不滿意，用腳投票；三是作為功能類企業(yè)，完成樞紐建設(shè)專項任務(wù)就會打折扣。

　。

　二是精細(xì)化管理水平與新戰(zhàn)略打造高品質(zhì)要求不相適應(yīng)。我們應(yīng)該清醒地看到，目前樞紐機(jī)場的航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)性、中轉(zhuǎn)銜接性、航班靠橋率、航班正點率、旅客中轉(zhuǎn)率、個性化服務(wù)體驗、大面積航班延誤處置效率，以及各單位的勞動生產(chǎn)率、人均創(chuàng)利水平等，與國際先進(jìn)機(jī)場相比，都還有很大的提升空間。從工作推進(jìn)看，全面預(yù)算管理還未推進(jìn)到位，內(nèi)控體系建設(shè)剛剛起步，信息化建設(shè)還處于發(fā)展初期，新業(yè)務(wù)策劃、順應(yīng)稅制改革的經(jīng)營業(yè)態(tài)調(diào)整，以及涉及土地資源開發(fā)利用的政策應(yīng)對等，還在研究中，我們的很多工作存在“差一口氣”的問題，精細(xì)化管理和品質(zhì)提升，都還有很大空間和潛力。要實現(xiàn)自然增長向創(chuàng)造增長轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)打造高品質(zhì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須下大力推進(jìn)粗放型管理向精細(xì)化管理的蛻變。

　三是基礎(chǔ)設(shè)施和資源現(xiàn)狀與新戰(zhàn)略階段目標(biāo)不相適應(yīng)。從硬設(shè)施看，浦東

　機(jī)場三期擴(kuò)建工程項目，計劃爭取在 2019 年建成投運(yùn)。這就是說，在今后 5 年內(nèi)，近機(jī)位不足、中轉(zhuǎn)流程不暢、地面運(yùn)行效率低等，影響發(fā)展需求和目標(biāo)實現(xiàn)的問題，還難以從根本上解決，實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和提升運(yùn)行品質(zhì)的任務(wù)是艱巨、艱苦的；同時，大規(guī)模的不停航施工，包括虹橋 T1 改造，對確保運(yùn)行安全和工程建設(shè)進(jìn)度，帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和考驗。從軟實力看，由于現(xiàn)有體制機(jī)制衍生的三力問題，導(dǎo)致我們管理團(tuán)隊的擔(dān)當(dāng)意識不強(qiáng)，員工隊伍的專業(yè)化水平不高、敬業(yè)精神欠缺，不適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展需求。如果我們的人事薪酬制度改革遲緩、做不到位，三力問題解決不到位，終將進(jìn)一步制約戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　四是“三力”不足與新戰(zhàn)略發(fā)展要求不相適應(yīng)。壓力不足，主要是戰(zhàn)略管控的壓力不足，從計劃制訂、績效管控上可見一斑。舉個例子，浦東機(jī)場 2011、2012 連續(xù)兩年 ACI 旅客滿意度測評排名全球機(jī)場 4000 萬以上人次組第 4 名，集團(tuán)對其 2013 年的考核目標(biāo)定在排名保持前十位；2013 年排名上升到第 3 名，今年的考核目標(biāo)仍然定在排名保持前十位，這樣的管控目標(biāo)傳遞了多大的壓力？對比首都機(jī)場，連續(xù)四年第三，今年明確提出了爭第二的目標(biāo)。改革動力缺乏、創(chuàng)新活力有限，根子在績效管控、激勵約束上，缺乏針對性、有效性；在責(zé)任不清晰、不落實上，缺乏主動性、使命感、大局觀；在體制不順、機(jī)制不活上，競爭與風(fēng)險意識弱、行政化色彩濃。

　改革的著眼點、落腳點，就是解放和發(fā)展生產(chǎn)力，促進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。企業(yè)的進(jìn)步，就是先進(jìn)生產(chǎn)力不斷取代落后生產(chǎn)力的過程，就是生產(chǎn)關(guān)系不斷適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的過程。深化改革推進(jìn)戰(zhàn)略落地， 要調(diào)動好兩個積極性，一是一線崗位員工自覺參與和投身改革的積極性；二是各級班子、中層以上管

　理者推進(jìn)改革、革陳規(guī)陋習(xí)、革自身不自覺不適應(yīng)的積 極性。

　要因勢利導(dǎo)，保護(hù)和調(diào)動廣大員工的改革積極性。我前段時間在基層調(diào)研，有同志講，“員工對改革的心態(tài)是比較矛盾的。一方面，既盼望改革能給自身帶來實惠；另一方面，又懼怕改革最后要改到自己頭上”。這種看法非常典型，各級管理者要正確認(rèn)識。廣大員工盼望改革是推進(jìn)改革的正能量，是對我們各級班子的殷切希望，要辯證理解廣大員工對改革的懼怕。我們現(xiàn)在日子是比較好過的，好像不改革日子也可以過，我們的體制機(jī)制帶給了員工很強(qiáng)的安全感，員工出于自身安全感，對改革可能帶來的變化感到擔(dān)心，這是很正常的。

　同時，我們也要通過戰(zhàn)略宣貫的壓 力傳遞，讓廣大員工 認(rèn)識到集團(tuán)發(fā)展面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)， 認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展環(huán)境、發(fā)展特點的變化， 認(rèn)識到集團(tuán)在城市發(fā)展中的功能和責(zé)任， 認(rèn)識到轉(zhuǎn)型發(fā)展的艱巨性和行業(yè)的高危特點、高度競爭， 認(rèn)識到個體與大局的關(guān)系。調(diào)動廣大員工參與改革的積極性，在改革中推進(jìn)機(jī)場和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而做大蛋糕、做好品質(zhì)，從根本上保障和提高員工的切身利益。道理很簡單， 員工向企業(yè)要福利要待遇要安全感，企業(yè)要向員工要奉獻(xiàn)要責(zé)任心要安全感，沒有員工的奉獻(xiàn)，何談效益，更談不上好的收入和福利。

　要強(qiáng)化各級班子和中層以上管理人員的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，增強(qiáng)改革自覺。各級班子和中層以上管理人員的精神狀態(tài)和工作作風(fēng)，直接決定一個單位的精神狀態(tài)和工作作風(fēng)。戰(zhàn)略落地的壓力、企業(yè)發(fā)展的憂患、持續(xù)安全的壓力，都要通過各級管理團(tuán)隊去傳導(dǎo)。各級班子和中層以上管理人員要自覺服從改革大局，自覺做改革的擁護(hù)者、推進(jìn)者，特別在改革涉及的利益調(diào)整中，要舍個體小利、謀全局大利，要有高度的自覺、自律。改革任務(wù)系統(tǒng)性強(qiáng)、復(fù)雜程度高，特別是調(diào)整體制

　機(jī)制、改革人事薪酬制度、增強(qiáng)績效約束、提高勞動生產(chǎn)率，都是啃硬骨頭的工作，都不可能一蹴而就，要增強(qiáng)改革的艱苦性、堅韌性，不為局部的困難而動搖改革的決心，不奢望畢其功于一役，鍥而不舍予以推進(jìn)。同時，要增強(qiáng)改革推進(jìn)和戰(zhàn)略落地各項工作的時效性，堅決克服安于現(xiàn)狀、拖拉疲沓、推諉扯皮等陋習(xí)，堅決糾正遇到矛盾繞著走、碰到困難躲著走、問題責(zé)任無人擔(dān)等問題。要加強(qiáng)改革新情況、新問題的研究，重視抓好和落實改革工作的督辦，提高改革推進(jìn)和戰(zhàn)略落地各項工作的效率、效果。

　第三，以改革勇氣和舉措，抓緊抓好安全、正點和新一輪基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

　最后，我為什么要特別強(qiáng)調(diào)安全工作、正點工作和新一輪基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)？這是因為安全、正點工作是民航工作永恒的主題，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是目前階段面臨的也是上海機(jī)場最后一輪大規(guī)模建設(shè)任務(wù)。這三項工作不是一般強(qiáng)調(diào)的重點工作，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、體現(xiàn)改革成效的重中之重。同時也是市委市政府把我們機(jī)場定位為功能類企業(yè)的基本功能體現(xiàn)。

　第一，安全工作。民航安全，事關(guān)國家戰(zhàn)略和國家安全。安全第一，是民航行業(yè)的特點和生命線。要順利推進(jìn)集團(tuán)改革和戰(zhàn)略落地，必須守住安全“底線”、不觸安全“紅線”，只有在持續(xù)安全的環(huán)境中，我們才能有序推進(jìn)改革。

　當(dāng)前， 在安全工作上，我們面臨一系列新的情況和挑戰(zhàn)。一是空防安全上，反恐防暴任務(wù)趨于常態(tài)化，防范范圍和區(qū)域擴(kuò)大； 二是在空域資源緊張下的高位運(yùn)行，組織協(xié)調(diào)難度和發(fā)生安全問題的概率倍增； 三是安全和運(yùn)行的新規(guī)定、新要求亟需消化、落實； 四是航空公司新機(jī)型運(yùn)營需求不斷增長、對機(jī)場保障安全的能力提出新的要求； 五是各類應(yīng)急預(yù)案愈來愈多，組織演練的任務(wù)重要求高；

　六是人員從業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和安全管控能力時時發(fā)生變化，亟待加強(qiáng)及時培訓(xùn)；七是兩場邊運(yùn)行邊施工對運(yùn)行安全的影響持續(xù)，范圍擴(kuò)大； 八是生產(chǎn)一線崗位用工制度不統(tǒng)一、績效考核不到位、員工隊伍不穩(wěn)定給安全工作帶來的隱患增多；九是異常天氣增多，應(yīng)急處置任務(wù)重； 十是非理性維權(quán)事件多發(fā)，易發(fā)群體性事件。上述十個方面的問題核心是人的問題。

　面對持續(xù)安全的壓力和安全工作的新情況、新特點，要通過落實分類管理的改革任務(wù)，把持續(xù)安全作為運(yùn)行保障類單位的最重要考核指標(biāo)，強(qiáng)化安全主體責(zé)任落實。要持續(xù)重視打牢安全基礎(chǔ)，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，敢于較真碰硬，盯緊安全工作隊伍建設(shè)，盯緊問題人為因素，盯緊空防安全漏洞，強(qiáng)化規(guī)章制度落實，強(qiáng)化安全隱患查找，強(qiáng)化持續(xù)整改，強(qiáng)化一線崗位和管理人員從業(yè)資質(zhì)和安全素質(zhì)能力的提高。對一線崗位，要通過改革，在崗位設(shè)置、人員配備、專業(yè)培訓(xùn)、薪酬激勵方面舍得投入。

　第二，航班正常性工作。航班正點率與航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)性、銜接性、中轉(zhuǎn)率一起，構(gòu)成樞紐機(jī)場的重要競爭指標(biāo)，是機(jī)場運(yùn)行品質(zhì)的集中體現(xiàn)，也是機(jī)場運(yùn)行品質(zhì)提升的難點和重點。對樞紐機(jī)場來說，運(yùn)行的最大風(fēng)險就是航班大面積延誤。

　在兩場運(yùn)行指揮中心的改革調(diào)研中，我感受到了大家對提高運(yùn)行品質(zhì)和航班正常性工作的壓力，大家提出的通過機(jī)制改革和創(chuàng)新管理，加強(qiáng)航班正常性工作的想法，方向是正確的。比如“指揮中心”強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)的是行政命令，現(xiàn)在需要加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)、平臺的綜合協(xié)調(diào)作用，要加快“運(yùn)行管理中心”體制機(jī)制改革的深化研究，成熟后加快推進(jìn)，促進(jìn)運(yùn)行管控能力的提升。

　航班正點以及大面積航班延誤的處置工作，靠航空公司、機(jī)場、空管部門，

　以及各相關(guān)單位的共同努力。兩場作為航班生產(chǎn)運(yùn)行平臺，要革新理念，主動跨前、主動協(xié)同，加強(qiáng)對航班生產(chǎn)全過程的監(jiān)控和統(tǒng)計分析，提供真實的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀的原因分析，協(xié)同各相關(guān)單位攜力提升航班正點率。

　7 至 8 月初，因氣象和軍演造成的大面積航班延誤，因為信息對稱，旅客和社會反響總體平穩(wěn)，有怨氣但沒有發(fā)生大的群體性事件。這進(jìn)一步提示我們：“ 機(jī)場作為一個平臺，資源能力是基礎(chǔ)，信息通暢是核心，協(xié) 同 聯(lián)動是根本，快速處置是關(guān)鍵”。要努力改進(jìn)航班信息服務(wù)，進(jìn)一步主動加強(qiáng)與空管和航空公司的協(xié)同合作，大面積航班延誤處置工作是能夠爭取做好的。

　第三，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。為適應(yīng)新戰(zhàn)略明確的發(fā)展目標(biāo)，未來 5 年，我們面臨著繁重的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)。

　” 新一輪基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)具有“三大特點”、 “四重壓力”。

　三大特點：一是著眼運(yùn)行品質(zhì)的提升。浦東機(jī)場三期擴(kuò)建后，將解決保障資源，特別是停機(jī)位、近機(jī)位資源日趨緊缺現(xiàn)狀，提高航班靠橋率，促進(jìn)樞紐機(jī)場運(yùn)行品質(zhì)提升；下穿聯(lián)絡(luò)道建成投運(yùn)后，飛行區(qū)地面運(yùn)行效率將得到提升；浦東機(jī)場四跑道的投運(yùn)，為兩組跑道獨(dú)立運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

　二是著眼機(jī)場體系的系統(tǒng)性優(yōu)化。浦東機(jī)場三期擴(kuò)建工程完成后，將形成浦東機(jī)場兩座航站樓、兩個衛(wèi)星廳、五條跑道的總體格局，通過捷運(yùn)系統(tǒng)建設(shè)，形成 T1 與 S1，T2 與 S2 的一體化連接，樞紐機(jī)場的功能和運(yùn)行效率得到系統(tǒng)性優(yōu)化。虹橋機(jī)場 T1 改造，將推進(jìn)東片區(qū)脫胎換骨改造，提升城市機(jī)場在區(qū)域發(fā)展中的系統(tǒng)性功能。

　三是著眼樞紐機(jī)場的功能提升。浦東 T1 改造和 S1 衛(wèi)星廳建設(shè)，將強(qiáng)化中轉(zhuǎn)功能，進(jìn)一步優(yōu)化中轉(zhuǎn)流程、提升中轉(zhuǎn)保障能力，為東航中樞運(yùn)行奠定更好的基礎(chǔ)。

　四重壓力主要是：

　擴(kuò)建工程落實“運(yùn)營為導(dǎo)向”的壓力，不停航施工的壓

　力，建設(shè)周期與進(jìn)度節(jié)點的壓力，建設(shè)投資與資金平衡的壓力。這些壓力，要通過我們的科學(xué)決策、嚴(yán)密組織、合理安排，強(qiáng)化計劃執(zhí)行和推進(jìn)相關(guān)改革來釋放。

　目前，重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)總項目的梳理、總資金的安排、總進(jìn)度的推進(jìn)，總體都理清了。接下來，關(guān)鍵是加快推進(jìn)、有質(zhì)量的協(xié)調(diào)落實。

　同志們，集團(tuán)新時期發(fā)展戰(zhàn)略已定，改革的施工圖也很清楚了，一分計劃、九分執(zhí)行，一分部署、九分落實，只要我們上下同欲，“嚴(yán)實、精細(xì)、協(xié)作、擔(dān)當(dāng)”，改革推進(jìn)和戰(zhàn)略落地的預(yù)期目標(biāo)，一定能夠?qū)崿F(xiàn)！

　 張學(xué)兵同志在集團(tuán)公司全面深化改革動員大會上的講話

　2014 年 8 月 12 日

　這次會議，是我們貫徹黨的十八屆三中全會精神、落實市委市政府深化國資國企改革要求的重要會議，標(biāo)志著集團(tuán)公司深化改革工作正式拉開序幕。我代表集團(tuán)黨委提三點意見：

　一、提高認(rèn)識，增強(qiáng)改革的責(zé)任感和緊迫感

　改革，已無可置疑地成為當(dāng)前的關(guān)鍵詞和工作主線�，F(xiàn)在已經(jīng)不是“要不要改”的問題，而是“改什么”、“如何改”、“如何推進(jìn)”的問題。

　從企業(yè)發(fā)展的歷史來看，上海機(jī)場的改革發(fā)展始終走在全國民航前列，一直處于先行先試的位置。我們從最初的只有虹橋一座航站樓一條跑道發(fā)展到今天形成“一市兩場”、四座航站樓、六條跑道的格局，從最初的國內(nèi)門戶機(jī)場發(fā)展到今天初具亞太核心樞紐的規(guī)模，從簡單的機(jī)場運(yùn)營保障公司發(fā)展到今天成為航空主業(yè)和非航業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的機(jī)場管理集團(tuán)。這些成績，主要得益于中央對上海航運(yùn)中心的定位和上海的區(qū)位優(yōu)勢，也是全體機(jī)場人團(tuán)結(jié)奮斗、頑強(qiáng)拼搏的結(jié)果，更是自我加壓、勇于創(chuàng)新、主動改革使然。這是機(jī)場不斷發(fā)展壯大的根本源泉、一脈相承的文化傳統(tǒng)，也是本輪深化改革工作的堅實基礎(chǔ)和寶貴財富，必須一如既往地堅持下去。

　經(jīng)過黨的群眾路線教育實踐活動，經(jīng)過集團(tuán)在謀劃改革方案中的上下互動、群策群力，改革的共識和正能量不斷積聚，深化改革的責(zé)任感、緊迫感明顯增強(qiáng)。但是，我們還 必須清醒地認(rèn)識到，上海機(jī)場正面臨著外部重大機(jī)遇，上海在按中央要求，努力當(dāng)好全國改革開放的排頭兵、科學(xué)發(fā)展先行者，一系列改革措施不

　斷出臺、落地；中國（上海）自貿(mào)區(qū)建設(shè)在深化推進(jìn)，改革紅利逐漸釋放；樞紐機(jī)場的競爭仍然激烈，其他國有企業(yè)也都在百舸爭流中各顯神通。機(jī)遇難得，形勢催人，我們不能躺在過去的功勞簿上自我感覺良好、錯失良機(jī)，造成歷史性遺憾，必須要搶抓機(jī)遇。我們 必須清醒地認(rèn)識到，機(jī)場集團(tuán)的體制機(jī)制與黨的十八屆三中全會和市國資國企改革任務(wù)要求相比，還有差距、不足和不適應(yīng)，壓力、動力、活力不足問題還比較突出。我們 必須清醒地認(rèn)識到，單靠自然增長實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的慣性思路已難以為繼。在形勢和挑戰(zhàn)面前，我們要多找一點自己的短板，比如，集團(tuán)的干部職工主動找機(jī)遇、抓機(jī)遇的能力強(qiáng)不強(qiáng)？舉個例子，我們有沒有研究迪士尼的建設(shè)給上海機(jī)場到底能帶來什么？我們應(yīng)該怎么去做？是現(xiàn)在馬上要做，還是等到開園后再做？是碰到困難解決困難去做，還是碰到困難退回來繞著走等等再看？再比如，我們要反思上海機(jī)場的區(qū)位優(yōu)勢用足用好了沒有？機(jī)場集團(tuán)的價值創(chuàng)造能力強(qiáng)不強(qiáng)？通過自身努力還有多少附加價值可以開發(fā)出來？在市場化的項目面前，我們的競爭意識和能力強(qiáng)不強(qiáng)？除了三大航空業(yè)務(wù)指標(biāo)外，與全成本核算掛鉤的指標(biāo)、與土地價值掛鉤的指標(biāo)以及與資金使用效率掛鉤的一些關(guān)鍵性指標(biāo)怎么樣?只有找到短板才會有競爭的動力,才會有壓力，釋放出活力。

　人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。在改革這個問題上，最大的浪費(fèi)是機(jī)遇的浪費(fèi)，最大的風(fēng)險是看不到風(fēng)險。希望大家進(jìn)一步增強(qiáng)改革的責(zé)任感和緊迫感。

　二、狠抓落實，推進(jìn)深化改革各項任務(wù)落地

　在工作中要把握“三個原則”、樹立“三個意識”。

　三個原則：

　。

　一是要堅持問題導(dǎo)向思維。習(xí)近平總書記在 6 月 6 日中央改革領(lǐng)導(dǎo)小組第三次會議上就提出，“改革要堅持從具體問題抓起”。事實上，所有的改革都是由問題倒逼產(chǎn)生，又在不斷解決問題中深化。所有的問題又是和體制機(jī)制有關(guān)系，矛盾產(chǎn)生后就要看看哪些是體制機(jī)制上的問題，然后去做改革方案，來創(chuàng)新體制機(jī)制。因此，各級領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部要有強(qiáng)烈的問題導(dǎo)向意識，抓住體制機(jī)制這個“牛鼻子”來深化改革。

　二是要堅持市場化、專業(yè)化、國際化的改革路徑。我們是功能性企業(yè)，但是也有競爭性成分。不能因為我們是功能性企業(yè)而安于現(xiàn)狀。市場化，就是要建立競爭機(jī)制，包括資源配置、業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部核算都要用市場化的辦法，干部人才選拔使用、激勵約束也都要采用市場化的機(jī)制。專業(yè)化，就是專業(yè)化的管理，在安全運(yùn)行、規(guī)劃建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、節(jié)能減排、非航業(yè)務(wù)開發(fā)、信息應(yīng)用等各領(lǐng)域都要追求精益求精、成為行業(yè)翹楚。上海機(jī)場集團(tuán)要想成為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，要有出標(biāo)準(zhǔn)的意識和能力，出標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)才是旗艦企業(yè)。國際化，就是要用國際同類行業(yè)中的先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，各項業(yè)務(wù)、工作的標(biāo)準(zhǔn)都要追求國際一流，代表上海、民航參與國際競爭。

　三是要堅持處理好改革發(fā)展和穩(wěn)定關(guān)系。推進(jìn)改革發(fā)展，要守住安全運(yùn)行這條底線，把握好改革的力度、發(fā)展的速度與職工認(rèn)可度相統(tǒng)一，這是原則，也是智慧。要善于激發(fā)職工群眾的主人翁意識，讓職工知情、理解、支持改革。同時要讓職工群眾分享改革發(fā)展的成果，使職工和企業(yè)成為共同體，營造公平公正公開的成長環(huán)境，讓每位員工看到奮斗目標(biāo)，做出個人努力，得到及時激勵，這就是我們說的“機(jī)場夢”。

　三個意識：

　一是大局意識。所謂大局意識，一是要對標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略修編的目標(biāo)；二是要從大處著眼，在改革中善于算“大賬”；三是要局部服從集團(tuán)全局，各大單位的改革要與集團(tuán)的改革相配套，不能在改革中采取選擇性策略，對局部有利的就改，不利的就不改，這就不是大局意識。

　二是主體意識。主體意識就是不等不靠，不要什么事情都等著集團(tuán)來布置。所有的單位都要根據(jù)自己的實際，對準(zhǔn)目標(biāo)，對準(zhǔn)大局，大膽闖大膽試。改革任務(wù)的落實，要到人到事，有人去管、有人去盯、有人去督促、有人去干，沒有哪個單位、哪個部門、哪個領(lǐng)導(dǎo)干部能游離于改革之外，要聚焦、聚神、聚力抓改革落實，做到緊之又緊、細(xì)之又細(xì)、實之又實，使改革真正取得實效。

　。

　三是擔(dān)當(dāng)意識。擔(dān)當(dāng)意識就是要知難而進(jìn)。我們以前改革的紅利已經(jīng)釋放了，需要有新的改革紅利，但是新一輪改革都是硬骨頭，所以知難而進(jìn)就很重要，要有精氣神，敢擔(dān)當(dāng)。我們看一個干部合不合格，首先看其看在難題面前敢不敢抓、在矛盾面前敢不敢管、在風(fēng)險面前敢不敢闖。我們講改革要蹄疾步穩(wěn)，前提是蹄疾，停下來最穩(wěn)當(dāng)，但現(xiàn)在的形勢不允許了。韓正同志最近要求上海各級領(lǐng)導(dǎo)干部要樹立“不進(jìn)則退、緩進(jìn)也是退”的意識，連“緩進(jìn)”都不行，更別說瞻前顧后，縮手縮腳，患得患失，觀望等待，小富即安了。好干部的標(biāo)準(zhǔn)，重要的就是擔(dān)當(dāng)精神，勇于負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)、善于負(fù)責(zé)，形勢逼人之下，我們的干部還是要有適度的焦慮感和充沛的改革激情。

　三、凝心聚力，發(fā)揮黨組織的政治保障作用

　在 5 月份結(jié)束的亞信峰會保障工作中，上海機(jī)場經(jīng)受住了考驗，證明了我們

　有一支沖得出、打得響、有戰(zhàn)斗力的干部職工隊伍。集團(tuán)黨委專門制定下發(fā)了《關(guān)于在企業(yè)深化改革中發(fā)揮黨建保障作用的意見》，對改革中的領(lǐng)導(dǎo)班子思想政治建設(shè)、建立改革聯(lián)系點制度、落實“一崗雙責(zé)”思想政治工作、創(chuàng)造條件發(fā)揮黨員作用、加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)、做好風(fēng)險評估、及時總結(jié)改革經(jīng)驗、發(fā)揮工團(tuán)作用等方面提出了要求，希望各級黨組織切實貫徹落實好。

　一是要著力在凝聚改革共識上下功夫。做好任何一件事，統(tǒng)一思想、凝聚共識的工作都非常重要，推進(jìn)改革尤其如此。在機(jī)場，干部職工中的一些思維慣性、行為陋習(xí)還不同程度存在，對改革發(fā)展的預(yù)期和分享發(fā)展成果的要求也比較高。要通過我們卓有成效的宣傳、教育、培訓(xùn)，講清楚集團(tuán)的奮斗目標(biāo)、機(jī)遇挑戰(zhàn)、形勢任務(wù)、發(fā)展路徑。小道理要講，大道理、大目標(biāo)更要講清楚。同時，還要給員工講講改革能帶來的好處，講講企業(yè)發(fā)展的難處，等等。所以做思想政治工作的同志，要想把思想工作做實，自己要先想通這些問題。黨員、黨代表、職工代表、班組長、工會干部、團(tuán)干部等骨干力量，都要做好改革的宣傳員。

　二是要著力在引領(lǐng)崗位建功上下功夫�？梢灶A(yù)見，改革任務(wù)的持續(xù)推進(jìn)將為企業(yè)帶來更大發(fā)展空間，改革紅利的不斷釋放也將為全體職工帶來更多實惠。作為企業(yè)來說，善待員工是必須的。各級黨組織要教育好黨員，在改革中起到帶頭作用，做改革的先鋒；要服從改革的需要，多講有利于改革的話，做有利于改革的事，這也屬于政治紀(jì)律的范疇，各級紀(jì)委要盯住黨員在這方面有沒有違反紀(jì)律，紀(jì)委也要發(fā)揮好作用。各基層黨支部要圍繞本單位的改革方案過一次專題的組織生活，談黨員的責(zé)任，談如何發(fā)揮黨員的先鋒模范作用。各級工會組織要大力弘揚(yáng)勞模精神，引導(dǎo)職工發(fā)揮主力軍作用。各級團(tuán)組織要搭建更多有利于青年成長、

　成才的平臺，引導(dǎo)青年在本職崗位上建功立業(yè)，為深化改革挖掘、凝聚、培養(yǎng)和推薦大批優(yōu)秀青年人才。

　。

　三是要著力在促進(jìn)和諧發(fā)展上下功夫。各級黨群組織和領(lǐng)導(dǎo)干部要始終堅持黨的群眾觀點和群眾路線，問計于職工，求智于一線，傾聽呼聲、反映訴求，實現(xiàn)好、維護(hù)好、發(fā)展好員工的根本利益。特別是工會組織,要當(dāng)好企業(yè)與職工的橋梁與紐帶，積極創(chuàng)建和諧勞動關(guān)系，建立健全民主管理制度，主動依法維護(hù)職工的合法權(quán)益。

　同志們，這次改革事關(guān)上海機(jī)場的未來發(fā)展，既是我們當(dāng)前必須面對的一項艱巨任務(wù)，更是歷史賦予我們的一項神圣使命。我們要振奮精神，真抓實干，為上海機(jī)場更加輝煌燦爛的明天而努力奮斗！

　上海機(jī)場（集團(tuán)）有限公司深化改革指導(dǎo)意見

　為深入貫徹黨的十八屆三中全會改革部署，全面落實市委、市政府《關(guān)于進(jìn)一步深化上海國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見》，結(jié)合民航局全面深化民航改革的

　思路和重點，針對制約上海機(jī)場發(fā)展的內(nèi)外部瓶頸問題，就集團(tuán)全面深化改革工作提出如下指導(dǎo)意見。

　一、重要意義和指導(dǎo)思想 重要意義：上海機(jī)場作為中國重要的航空門戶，承擔(dān)上海航空樞紐在全球航空客貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的競爭責(zé)任；承擔(dān)提升上海城市功能、服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的社會責(zé)任；成為國內(nèi)外同行業(yè)最具影響力企業(yè)的領(lǐng)先責(zé)任。為更好地完成時代賦予上海機(jī)場的歷史責(zé)任，更好地完成市委、市政府賦予的戰(zhàn)略和重大專項任務(wù)，需要通過改革解決存在的競爭壓力不足、改革動力缺乏、創(chuàng)新活力有限等問題，需要通過改革進(jìn)一步傳導(dǎo)壓力、激發(fā)動力、釋放活力，增強(qiáng)上海航空樞紐對上海國際航運(yùn)中心全球地位和民航強(qiáng)國建設(shè)的支柱功能，提升在全球航空貨運(yùn)鏈中的資源配置功能，充分發(fā)揮在長三角機(jī)場群發(fā)展和機(jī)場行業(yè)進(jìn)步中的引領(lǐng)功能。

　指導(dǎo)思想：堅持創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展，全面推進(jìn)深化改革。正確處理好解放思想和實事求是的關(guān)系、整體推進(jìn)和重點突破的關(guān)系、頂層設(shè)計和摸著石頭過河的關(guān)系、膽子要大和步子要穩(wěn)的關(guān)系，以及改革發(fā)展穩(wěn)定的關(guān)系。以體制機(jī)制創(chuàng)新為重點，堅持安全第一、提升服務(wù)的原則，全面貫徹市場化、專業(yè)化、國際化導(dǎo)向，從阻礙發(fā)展的最主要問題入手，從最迫切需要解決的問題入手，從員工最渴望解決的問題入手，積極、穩(wěn)妥、有序地推進(jìn)改革。

　二、總體目標(biāo)

　經(jīng)過 3-5 年的銳意改革，鞏固發(fā)展航空主業(yè)，基本完成非航業(yè)務(wù)開發(fā)布局；創(chuàng)新管理體制，建立分類管理的管控體系，實施模擬公司化運(yùn)作；逐步建立市場化導(dǎo)向的選人用人和激勵約束分配機(jī)制，使集團(tuán)成為國內(nèi)機(jī)場業(yè)領(lǐng)先的標(biāo)桿企

　業(yè)。將上海機(jī)場打造成為品質(zhì)領(lǐng)先的世界級航空樞紐，卓越的機(jī)場運(yùn)營管理典范，最具價值創(chuàng)造能力的機(jī)場產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　到 2020 年，上海機(jī)場年旅客吞吐量達(dá)到 1.1-1.2 億人次，進(jìn)入全球城市客運(yùn)量排名前三位，年貨郵吞吐量達(dá)到 400-440 萬噸，持續(xù)鞏固世界貨運(yùn)機(jī)場排名前三的地位；集團(tuán)公司年收入達(dá)到 150-160 億元，完成基本建設(shè)總投資超 300億元，建成浦東機(jī)場三期擴(kuò)建工程和完成虹橋機(jī)場東片區(qū)改造工程。兩場客貨運(yùn)服務(wù)水平名列全球機(jī)場排名前十位。

　三、基本要求

　集團(tuán)全面深化改革工作是在現(xiàn)有各項工作基礎(chǔ)上的調(diào)整和完善，改革過程中要立足當(dāng)前、兼顧長遠(yuǎn)；全面部署，重點突破;上下結(jié)合、分層推進(jìn)；先易后難、分步實施；先立后破、統(tǒng)籌配套。改革工作要覆蓋航空主業(yè)和非航業(yè)務(wù)，要重點圍繞體制機(jī)制創(chuàng)新，要區(qū)分改革任務(wù)與日常工作，要明確具體項目和任務(wù)，落實時間節(jié)點，落實責(zé)任主體。改革工作要與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,要與日常運(yùn)行要求相協(xié)調(diào),充分調(diào)動各方積極性，凝聚各方合力，各單位要以主人翁姿態(tài)，自覺成為改革的主導(dǎo)者、實踐者，蹄疾而步穩(wěn)。改革措施要體現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性，改革成果要體現(xiàn)可復(fù)制性和可評價性，最終成為日常運(yùn)行和經(jīng)營管理的常態(tài)性工作要求。

　四、主要任務(wù)

　（一）實施分類管理

　將集團(tuán)各單位業(yè)務(wù)劃分為保障、經(jīng)營、投資等三大類并實施分類管理，提高管理的針對性。

　保障類側(cè)重以實現(xiàn)機(jī)場建設(shè)和運(yùn)行保障功能為主要目標(biāo)，嚴(yán)格控

　制運(yùn)營成本，強(qiáng)化任務(wù)導(dǎo)向，完成重大工程建設(shè)任務(wù)，提升運(yùn)營服務(wù)水平，主要包括飛行區(qū)管理、航站區(qū)管理、場區(qū)管理等區(qū)域管理單位以及安檢護(hù)衛(wèi)、消防急救、機(jī)電通信、能源保障等專業(yè)支持單位； 經(jīng)營類側(cè)重以價值創(chuàng)造和實現(xiàn)經(jīng)營效益為主要目標(biāo)，兼顧運(yùn)營服務(wù)品質(zhì)提升，強(qiáng)化效益導(dǎo)向，充分挖掘經(jīng)營資源市場價值，增強(qiáng)市場競爭能力，主要包括商業(yè)、廣告、貴賓服務(wù)、貨運(yùn)物流、公務(wù)機(jī)、臨空產(chǎn)業(yè)開發(fā)等單位； 投資類以追求投資回報、打造平臺經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)，強(qiáng)化價值導(dǎo)向，突出價值發(fā)現(xiàn)和投資平臺功能。

　1 1 、制訂《集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分類管理辦法》及實施細(xì)則并組 織實施

　集團(tuán)制訂《集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分類管理辦法》。分類管理辦法中要明確不同類別企業(yè)分類的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，分類的權(quán)責(zé)劃分和管控模式，分類的指標(biāo)體系和預(yù)算管理，分類的考核方式和激勵措施。

　責(zé)任單位：集團(tuán)改革辦、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部 各單位制訂實施細(xì)則并全面實施。根據(jù)集團(tuán)分類管理要求，對本單位的下屬企業(yè)明確相應(yīng)的分類發(fā)展目標(biāo)、權(quán)責(zé)劃分和差異化的預(yù)算管理、考核指標(biāo)，分類的考核方式和激勵措施。

　 責(zé)任單位：集團(tuán)各單位

　 （二）實施模擬 公司化運(yùn)作

　2 2 、兩場制定所屬單位模擬公司化運(yùn)作實施方案并組織實施。

　在業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，遵循收入和成本相匹配的原則，改進(jìn)核算辦法，明確核算邊界，劃小核算單位，實施全收入、全成本管理，模擬公司化運(yùn)作。完善內(nèi)部定價的形成機(jī)制，明確資產(chǎn)界面、收入劃分、成本分?jǐn)偟炔僮髟瓌t。

　保障類單位要加強(qiáng)成本控制，實施集約化的業(yè)務(wù)綜合管理，明確區(qū)域管理主體和專業(yè)支持單位的責(zé)權(quán)利和成本分?jǐn)�，實施運(yùn)行保障服務(wù)契約化管理。

　經(jīng)營類單位要充分挖掘資源潛在價值，探索實施資源所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，實施資源占用契約化管理。具備條件的單位要逐步成立獨(dú)立法人公司、進(jìn)行市場化運(yùn)作。

　 責(zé)任單位：兩場公司 3 3 、虹橋機(jī)場公司模擬公司化運(yùn)作。制定模擬公司化運(yùn)作的實施方案并組織實施。進(jìn)一步明確集團(tuán)與虹橋機(jī)場公司在土地、房屋、資金等資源占用、收入分成、成本分擔(dān)等方面的核算界面，按照獨(dú)立法人公司要求，形成全口徑的財務(wù)報表，實施更加完整的績效評價。在此基礎(chǔ)上，借鑒上市公司管理模式和運(yùn)作規(guī)則推進(jìn)模擬上市公司運(yùn)作。

　責(zé)任單位：虹橋機(jī)場公司、集團(tuán)財務(wù)部 （三）推進(jìn)人事制度改革

　4 4 、研究制訂經(jīng)營管理者選拔和任期目標(biāo)管理辦法及實施細(xì)則。按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績考核和經(jīng)營管理者考核評價相結(jié)合，實施經(jīng)營管理者任期契約化管理。建立任期目標(biāo)考核評價體系，將任期考核作為經(jīng)營管理者選拔和晉升的依據(jù)。按照分類管理實施要求和市場化的運(yùn)作規(guī)則，對經(jīng)營類單位中經(jīng)營者的選拔主要采取競爭性選拔方式。

　責(zé)任單位：集團(tuán)人力資源部、集團(tuán)各單位

　5 5 、試點崗位與職級適度分離和行政正職提名制的新型用人模式。在市場化程度較高的經(jīng)營性管理崗位探索干部管理與崗位管理相分離的新型用人模式，即崗位與職級和身份脫鉤、易崗易薪，實行完全聘期管理，探索能上能下機(jī)制。探

　索干部產(chǎn)生方式，賦予行政正職對副職的提名權(quán)，暨適度的用人權(quán)，以增強(qiáng)經(jīng)營團(tuán)隊合力。

　責(zé)任單位：集團(tuán)各單位、集團(tuán)人力資源部 6 6 、研究適應(yīng)分類管理要求的崗位薪酬改革方案

　。

　集團(tuán)公司制訂崗位序列管理體系和人工成本管理辦法。建立有利于集團(tuán)內(nèi)部人員流動、干部交流的統(tǒng)一的崗位序列管理體系。制訂與業(yè)績掛鉤的人工成本管理辦法。

　責(zé)任單位：集團(tuán)人力資源部 。

　各單位制訂分類管理崗位薪酬改革方案。根據(jù)集團(tuán)分類管理和公司化運(yùn)作要求，自主制訂與本單位改革相配套的崗位薪酬體系，結(jié)合企業(yè)分類、崗位性質(zhì)和市場對標(biāo)，研究形成符合本單位特點的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大浮動績效分配比例，建立與業(yè)績直接掛鉤的薪酬分配機(jī)制。

　責(zé)任單位：集團(tuán)各單位

　7 7 、分類研究建立市場化的激勵和約束機(jī)制。分類研究上市公司和非上市公司市場化的中長期激勵機(jī)制，在符合條件的企業(yè)研究管理層、核心技術(shù)人員持股等方案。

　 責(zé)任單位：董事會辦公室、集團(tuán)人力資源部 8 8 、研究制訂市場化的員工招聘管理辦法。逐步推進(jìn)員工錄用的市場化公開招聘，明確市場化選人的標(biāo)準(zhǔn)、范疇、程序、權(quán)限、步驟和監(jiān)督機(jī)制。

　責(zé)任單位：集團(tuán)各單位

�。ㄋ模┱{(diào)整完善組織架構(gòu)

　9 9 、按平臺運(yùn)作理念重構(gòu)貨運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)貨運(yùn)樞紐體制建設(shè)。研究貨運(yùn)樞紐建設(shè)和發(fā)展規(guī)劃，明確在搭建貨運(yùn)樞紐建設(shè)平臺、引導(dǎo)貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合發(fā)展，以及與國內(nèi)優(yōu)秀的物流平臺服務(wù)提供商合作，建設(shè)上�？崭畚锪餍畔⑵脚_，推動空地協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的發(fā)展目標(biāo)、主要任務(wù)和推進(jìn)舉措。研究提出有利于推進(jìn)貨運(yùn)樞紐建設(shè)的體制優(yōu)化方案，強(qiáng)化集團(tuán)層面對外溝通和協(xié)調(diào)、對內(nèi)組織和協(xié)同的功能，理順和進(jìn)一步明確責(zé)任主體，明晰管理界面、明確管理職責(zé)。

　責(zé)任單位：項目組、集團(tuán)人力資源部 10 、推進(jìn)臨空產(chǎn)業(yè)和自貿(mào)區(qū)項目投資開發(fā)體制建設(shè)。研究臨空產(chǎn)業(yè)和自貿(mào)區(qū)項目發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)策劃和定位，包括產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)態(tài)選擇、投資項目、開發(fā)序列、商業(yè)模式和管控模式等，探索自貿(mào)區(qū)項目區(qū)港聯(lián)動開發(fā)方案。研究臨空產(chǎn)業(yè)和自貿(mào)區(qū)項目開發(fā)配套體制建設(shè)方案，明晰管理界面，明確管理職責(zé)。

　責(zé)任單位：項目組、集團(tuán)人力資源部 11 、推進(jìn)集團(tuán)投資管理體制建設(shè) 。研究加強(qiáng)投資管理，優(yōu)化資本運(yùn)作的整體方案，明確投資管理的發(fā)展規(guī)劃、總體目標(biāo)和業(yè)務(wù)定位，研究開展資本運(yùn)作和投資交易等業(yè)務(wù)的可行性方案，明確投資管理總體原則、業(yè)務(wù)范疇、管控模式和管理措施等。研究加強(qiáng)投資管理配套體制建設(shè)的優(yōu)化方案，強(qiáng)化集團(tuán)投資的分紅管理、投資回報、投資評價、投資監(jiān)督、績效考核等功能。

　責(zé)任單位：項目組、集團(tuán)人力資源部 1 12 2 、研究優(yōu)化兩場運(yùn)行管理體系的方案。理順集團(tuán)及下屬單位在安全、服務(wù)和運(yùn)行管理方面的權(quán)責(zé)劃分，理順區(qū)域管理主體、專業(yè)支持單位和 OC 平臺之間

　的業(yè)務(wù)關(guān)系，優(yōu)化運(yùn)行管理體系。

　責(zé)任單位：項目組、兩場公司 13 、研究集團(tuán)和所屬單位職能部門職責(zé)劃分與優(yōu)化方案 。根據(jù)戰(zhàn)略修編確定的管控體系和目標(biāo)要求，實施與分類管理相適應(yīng)的管理流程再造，進(jìn)一步梳理明確集團(tuán)本部與直屬單位的事權(quán)和責(zé)任邊界，調(diào)整集團(tuán)與所屬單位機(jī)關(guān)職能部室及其職能，提升職能管理效率。

　責(zé)任單位：集團(tuán)人力資源部、集團(tuán)各單位 （五）建立改革配套制度

　14 、 制訂集團(tuán)公司支持改革工作的若干意見。強(qiáng)化改革制度安排，重視和維護(hù)改革實施單位的訴求和權(quán)利，解除改革后顧之憂，提高改革積極性，積極塑造風(fēng)清氣正的改革風(fēng)氣，為改革保駕護(hù)航。明確經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)等方面給予各單位改革工作的支持政策，明確各單位在干部員工流動、轉(zhuǎn)崗交流、職務(wù)晉升、收入薪酬保障等方面的支持政策。營造改革容錯氛圍，對勇于改革、遵紀(jì)守法、勤勉盡責(zé)而未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的單位和個人不做負(fù)面評價。

　責(zé)任單位：集團(tuán)改革辦

　15 、制訂集團(tuán)公司改革工作監(jiān)督管理辦法。建立改革監(jiān)督機(jī)制，明確監(jiān)督方式、渠道、職責(zé)范圍和分工，強(qiáng)化對國有資產(chǎn)、員工利益等重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，運(yùn)用效能監(jiān)察的工作機(jī)制，開展對改革任務(wù)和項目成效的評價。

　責(zé)任單位：集團(tuán)法務(wù)審計部、紀(jì)檢監(jiān)察室

　16 、制訂集團(tuán)公司改革工作黨建保障方案。建立改革風(fēng)險評估、改革方案民主溝通、改革理念宣傳等機(jī)制，建立聯(lián)系點、聯(lián)系人制度，推行網(wǎng)格化的動態(tài)信

　息和輿情監(jiān)控措施，營造公平、公正的改革環(huán)境和支持改革的組織氛圍。

　責(zé)任單位：集團(tuán)黨委辦公室、集團(tuán)工會辦公室

�。�六）優(yōu)化存量投資、強(qiáng)化經(jīng)營管理和公司治理

　17 、 對有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)實施市場化重組和改造，分步清退不符合戰(zhàn)略發(fā)展要 求的非核心業(yè)務(wù)。完成兩場航食一體化重組、空港巴士...

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