做企業(yè)像玩“貪吃蛇”,企業(yè)越大經(jīng)營(yíng)越難。 　　張瑞敏并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗(yàn)， 　　而一直試圖用新的管理理念來(lái)找尋新的前進(jìn)方向 　　 　　當(dāng)62歲的張瑞敏開始談起Facebook和長(zhǎng)尾理論，你可以想見這位中國(guó)企業(yè)家中的管理教父內(nèi)心是何等焦慮，他對(duì)于新成功的渴望又是多么強(qiáng)烈。
　　張瑞敏正在努力做一件事――試圖為海爾這家年銷售額過千億的家電航母注入新的基因。
　　這些年，張瑞敏刻意逃避了閃光燈，直到這兩年人們才知道他在干什么。他在重塑一個(gè)新的海爾，一些做法已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某煽?jī)。
　　2010年海爾的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了9.2%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了77.7%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的8倍。張瑞敏將之歸功于：“一部分自主經(jīng)營(yíng)體變成利潤(rùn)中心，為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)，不斷地創(chuàng)造更多的用戶資源�！�
　　
　　謀定而后動(dòng)
　　
　　家電行業(yè)是一個(gè)資金密集型行業(yè)，在張瑞敏看來(lái)，比營(yíng)業(yè)收入更重要的是現(xiàn)金流。他說：“海爾營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)10天，中國(guó)制造企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的是美國(guó)的戴爾，它最高的時(shí)候可以達(dá)到負(fù)三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來(lái)的積極變化�！�
　　張瑞敏發(fā)動(dòng)了海爾的新革命，這似乎可以從他過往的實(shí)踐中找尋某種線索――他并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗(yàn)，而一直試圖用新的管理理念來(lái)找尋新的前進(jìn)方向。
　　從眾所周知的砸冰箱事件開始，張瑞敏就一直在踐行“知行合一”的理念。在管理實(shí)踐中，他開創(chuàng)了海爾特色的管理模式――從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到“卓越運(yùn)營(yíng)”的商業(yè)模式。
　　到目前為止，先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院做了16個(gè)案例，涉及海爾的企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的“市場(chǎng)鏈”案例已被納入歐盟案例庫(kù)。
　　用一個(gè)例子就能充分說明張瑞敏對(duì)自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個(gè)人去，員工還是原來(lái)的員工，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬(wàn)，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利一百余萬(wàn)。后來(lái)，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
　　類似的案例有很多，張瑞敏作為中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)袖人物，其顯著特點(diǎn)在于，他在不同階段均能提出自己的管理理論：“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級(jí)服務(wù)”……
　　革自己的命是最難的，在中國(guó)當(dāng)下企業(yè)家群體中，大多還都是第一代企業(yè)家在唱主角，這些霸氣外露的群體大多白手起家，憑借頑強(qiáng)的信念和前所未有的市場(chǎng)機(jī)遇取得成功。當(dāng)他們形成自己的帝國(guó)時(shí)，很多人已經(jīng)很難打破既往成功經(jīng)驗(yàn)，然后進(jìn)入盛極而衰的歷史循環(huán)當(dāng)中。
　　以儒商為追求目標(biāo)的張瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《財(cái)富》雜志給了他很強(qiáng)烈的沖擊。那期雜志封面的主題是《企業(yè)為什么失敗》，文章最后的主旨在于“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯(cuò)誤”。
　　張瑞敏將這期雜志一直擺在辦公桌上。他對(duì)外界說：“這句話對(duì)我的觸動(dòng)非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析，犯的是什么錯(cuò)誤呢，就是因?yàn)槟阍��?jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢(shì)迷住了你的雙眼，對(duì)外界的變化不再當(dāng)一回事，對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺(tái)的時(shí)候不會(huì)是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉，一定是突然的�！�
　　張瑞敏開始學(xué)會(huì)改變自己的思維與行動(dòng)方式。在那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始逐步深入人心，而以國(guó)美蘇寧為代表的家電大賣場(chǎng)拼命蠶食上游家電廠商的利潤(rùn)。作為生產(chǎn)廠商，如何擺脫中國(guó)制造模式下的低利潤(rùn)率，提高附加值開始日益成為張瑞敏和他的同行們考慮的重點(diǎn)。
　　對(duì)于喜歡“謀定而后動(dòng)”的張瑞敏來(lái)說，他需要找到新的管理武器，要從海爾組織內(nèi)部鬧革命。當(dāng)他剛剛進(jìn)入這行時(shí)，日本人是他的老師，日式的全面管理理念成為圭臬。繼而，美國(guó)式的六西格瑪理念成為新的管理工具。接下來(lái)，他發(fā)現(xiàn)他的老師們開始紛紛衰落。GE、飛利浦、三洋等各大國(guó)際家電廠商開始紛紛甩賣相關(guān)資產(chǎn)，因?yàn)檎也坏娇梢岳^續(xù)存在下去的理由。
　　過了知天命之年的張瑞敏從一線的思考上脫身，開始把目光投入到商業(yè)模式的思考上。他所推崇的著名管理學(xué)者德魯克說：“商業(yè)本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)�！睆埲鹈粢舱J(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，如果尋求不到合適的商業(yè)模式，一個(gè)企業(yè)也可以做大，但很難做強(qiáng)。
　　他開始去和世界最好的管理學(xué)者、企業(yè)家交流并走訪最成功的企業(yè)。發(fā)明了六西格瑪工具的美國(guó)管理學(xué)者加里•哈默、前IBM首席執(zhí)行官郭士納、日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫都成為他交流的對(duì)象。
　　張瑞敏決心找出真正適合中國(guó)企業(yè)的管理新思路。
　　
　　倒逼理論與人單合一
　　
　　張瑞敏發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動(dòng)接受。當(dāng)年海爾最經(jīng)典的宣傳案例就是推出能洗土豆的洗衣機(jī)。
　　進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方變成了用戶，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他們決定自己要哪個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動(dòng)方。
　　《連線》雜志主編克里斯•安德森（Chris Anderson）提出了“長(zhǎng)尾理論”。盡管安德森更多針對(duì)的是虛擬產(chǎn)品，但他提出在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商品的銷售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會(huì)有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比甚至更大。
　　在張瑞敏看來(lái)，當(dāng)信息不對(duì)稱問題在互聯(lián)網(wǎng)上消失之后，制造業(yè)開始從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。一字之差，是整個(gè)生產(chǎn)流程和銷售推廣渠道的重建。
　　他還推崇《facebook效應(yīng)》一書。張瑞敏的讀書心得是：“Facebook會(huì)超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過4500萬(wàn)個(gè)社區(qū)，每個(gè)社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系，他們是個(gè)性化的，或者相對(duì)個(gè)性化的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求也是這樣。對(duì)海爾來(lái)講，就是要把無(wú)數(shù)小眾的需求，變成相對(duì)大眾的訂單。這個(gè)挑戰(zhàn)很大。企業(yè)只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶的個(gè)性化需求。”
　　發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)之后，張瑞敏開始逐步形成了他的“倒逼理論”――為了滿足用戶的個(gè)性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，是必要條件，沒有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個(gè)性化需求沒有辦法實(shí)現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。
　　一步步倒逼的結(jié)果是整個(gè)架構(gòu)的顛覆，將“滿足用戶需求”這一目的在全公司內(nèi)分解成若干任務(wù)，不論一線員工還是后方支持部門，人人都有自己的任務(wù)。
　　張瑞敏將這種管理創(chuàng)新概括為“人單合一”，人是員工，單不是指狹隘的訂單，而是市場(chǎng)用戶需求。把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
　　在此之前，海爾集團(tuán)7萬(wàn)多員工形成了穩(wěn)定的科層制結(jié)構(gòu)，張瑞敏將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮汕Ф鄠�(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一個(gè)自主的公司。公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。
　　海爾開始像Facebook里的組織一樣，開始成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立但又互相關(guān)聯(lián)的群體，在此之間發(fā)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。因?yàn)樽灾鹘?jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的就是兩權(quán)――人事和分配兩大權(quán)力，在新的組織架構(gòu)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和成員的去留。
　　對(duì)于家電行業(yè)來(lái)說，庫(kù)存一直是頭痛的難題。之前，一線銷售人員為了沖業(yè)績(jī)，都會(huì)盡可能全面鋪貨，導(dǎo)致的結(jié)果往往是庫(kù)存增加。新的業(yè)務(wù)模式下，銷售人員要先拿到訂單，然后再倒逼回生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。這就逼得整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不得不改善供應(yīng)鏈，生產(chǎn)部門一定要用模塊化思路，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變更。
　　這種類似戴爾電腦的模式的改革，大大加快了資金回籠力度，還讓張瑞敏實(shí)現(xiàn)了一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間沒完成的心愿――取消全國(guó)26個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)。
　　
　　虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合
　　
　　除了內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，張瑞敏更想給海爾這個(gè)巨無(wú)霸注入一種“靈魂深處鬧革命”的新思路。
　　在張瑞敏看來(lái)，對(duì)于用戶來(lái)說最重要的是，怎樣能以最快速度滿足自己的需求。解決之道是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供的商業(yè)模式。
　　“所謂‘虛網(wǎng)’就是互聯(lián)網(wǎng)，‘實(shí)網(wǎng)’就是營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)這類網(wǎng)絡(luò)，我們希望把這兩類網(wǎng)結(jié)合起來(lái)。在虛網(wǎng)，我們希望可以增加、增強(qiáng)對(duì)用戶的黏度――怎樣在虛網(wǎng)上更好地探討、滿足用戶的需求。而在實(shí)網(wǎng)，我希望能第一時(shí)間滿足用戶的需求，用戶的產(chǎn)品可以在第一時(shí)間送達(dá)。我們的網(wǎng)絡(luò)可能是中國(guó)企業(yè)中最大的，十幾年來(lái)我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都在逐漸向下，從縣到鄉(xiāng)一直到村，一直到農(nóng)戶家里。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)非常重要，我們和用戶之間零距離接觸，只要他有需求，我們就可以第一時(shí)間送達(dá)。”
　　聽上去，他的野心很大。京東商城的劉強(qiáng)東憑借自己建立快遞物流渠道，從電子商務(wù)的紅海中沖了出來(lái)，而張瑞敏不但要干劉強(qiáng)東的活，他連生產(chǎn)都解決了，是真真正正的一條龍解決方案。
　　在“重資產(chǎn)”與“輕資產(chǎn)”的爭(zhēng)辯當(dāng)中，張瑞敏如同打了一手太極推手，就化解了兩者的矛盾。海爾有強(qiáng)悍的銷售網(wǎng)絡(luò)，以前賣產(chǎn)品，現(xiàn)在不單賣產(chǎn)品，還賣服務(wù)，更提供整體解決方案。
　　3年前，張瑞敏開始把維修網(wǎng)點(diǎn)全部改造為社區(qū)店，兼具售后服務(wù)和銷售職能，并主動(dòng)向消費(fèi)者提供電器保養(yǎng)等上門服務(wù)。
　　在這種社區(qū)店模式下，團(tuán)購(gòu)、維修都可以一站式解決，由此產(chǎn)生的利潤(rùn)空間也是可想而知的。
　　張瑞敏開始學(xué)會(huì)去“織網(wǎng)”，他承認(rèn)，如何做好虛網(wǎng)，還沒有太多成功經(jīng)驗(yàn)可供總結(jié)，但在實(shí)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型上，他已經(jīng)有了心得。
　　當(dāng)海爾掌握了可以深入到村一級(jí)的銷售點(diǎn)，并且通過內(nèi)部組織變革將店面人員轉(zhuǎn)變成銷售、維修等一站式解決方案后，外界就不難理解，海爾何以在家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了最大的份額。
　　也正是有了這張“實(shí)網(wǎng)”，張瑞敏有了底氣敢于向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而進(jìn)入海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，3個(gè)月就超過了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。
　　張瑞敏的新變革，著力點(diǎn)就在于創(chuàng)新，給傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)注入新的延伸。宏基電腦創(chuàng)始人施正榮曾經(jīng)以微笑曲線為例，說明利潤(rùn)最高的兩端是研發(fā)和營(yíng)銷。在資本市場(chǎng)上，張瑞敏也正在將旗下兩家上市公司進(jìn)行整合，國(guó)內(nèi)上市的“青島海爾”負(fù)責(zé)制造、產(chǎn)品研發(fā)。香港上市的“海爾電器”主要是渠道。
　　在他的大棋局中，未來(lái)會(huì)更像一個(gè)T，研發(fā)與市場(chǎng)連成一條直線，不再拐彎，制造這一豎應(yīng)該外包，整合外部的全球性資源。
　　敢于革自己的命，是張瑞敏變革的思想原點(diǎn)。作為中國(guó)企業(yè)家中的標(biāo)桿人物，他并不認(rèn)為自己就是成功的�！耙�?yàn)樵谄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中就不應(yīng)該存在成功的概念。所有的成功一定是過去時(shí)，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人站上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個(gè)冠軍而努力�！�
　　在海爾的集團(tuán)辦公大樓前，有一組雕塑，圖形來(lái)自《周易》。周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟(jì)”（未成功）。
　　張瑞敏說，這組雕像天天在提醒著他，一定要不斷追求更高的目標(biāo)。

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