4月26日是世界知識產(chǎn)權日，這天浙江正泰集團在溫州市中級人民法院狀告法國施耐德電器公司專利侵權，索賠金額高達3.3億元。這一消息使一度保持低調的正泰董事長南存輝再度回到公眾的視線。南存輝是中國民營企業(yè)家的代表，他走的每一步路都令世界矚目，發(fā)生在他身上的故事亦讓記者為之感動與欽佩。
　　
　　創(chuàng)業(yè)艱難為壯志
　　
　　早期艱難創(chuàng)業(yè)
　　1984年，還是修鞋匠的南存輝發(fā)現(xiàn)低壓電器行業(yè)的市場前景很大，但是他個人的財力有限，便決定和他的小學同學胡成中一起合伙辦廠，倆人一起投資5萬元，辦起了“樂清縣求精開關廠”。這個求精開關廠就是現(xiàn)在的正泰和德力西電氣的前身。胡成中就是現(xiàn)在的德力西集團董事長。
　　“剛開始辦廠其實很難，因為自己什么都不懂。技術不懂、質量不懂，市場在哪里又不知道。沒有設備、沒有技術、沒有人、沒有資金，萬事開頭難，讓人傷透腦筋”南存輝回憶說。剛辦企業(yè)時，南存輝在“借”字上大做文章，請人才、借腦袋，并利用人家的設備來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。當時技術上要靠上海，于是南存輝去請了幾個工程師來指導。求精開關廠慢慢發(fā)展起來。
　　合伙辦廠的6年，可以看作是兩個人各自事業(yè)的預演。對他們來說，這一階段最大的收獲，一是積累了各自的第一桶金――創(chuàng)業(yè)6年贏利200萬元，更主要的是兩個人確立了各自的發(fā)展方向――南存輝成為溫州柳市低壓電器之王，而胡成中則成為柳市多元化發(fā)展最成功的企業(yè)家。
　　
　　三次股權改制
　　和胡成中分道揚鑣之后，南存輝把4位親屬攬入公司成為股東，成立了一個家族企業(yè)。1991年，他又拿出其中的一部分與美商合資，建立了中外合資企業(yè)，“正泰”由此問世。對南存輝而言，第一次融資的戰(zhàn)略意義遠大于融資本身。
　　此后，正泰開始了快速擴張時期，到1993年，年銷售收入達到5000多萬元。南存輝意識到，正泰要想繼續(xù)做大，必須進行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯(lián)合的資本擴張之路，以股權為利器將30多家外姓企業(yè)納入正泰麾下，而掛“正泰”品牌的產(chǎn)品則數(shù)以千計。至1994年2月正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。第二次的股權改制，使正泰集團凈資產(chǎn)達5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40％。
　　南存輝以低壓電器開關這種技術含量極低的產(chǎn)品起家，苦苦勞作6年，不過掙得百萬身家。而此后短短4年，南存輝大施股權魔法，借相互持股或以正泰集團控股的形式形成正泰企業(yè)部落，快速向高技術含量產(chǎn)品延伸，身家已超過2000萬元。其間當然有創(chuàng)業(yè)期與積累期的區(qū)別，但根本卻在于南存輝極善于將各種形式的民間資源為己所用。
　　但由于連續(xù)數(shù)年的非常規(guī)擴張，正泰內(nèi)部出現(xiàn)了罕有的混亂局面。而且在摸索中南存輝發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的一個致命弱點就是無法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來人才。1998年，南存輝突破阻力，決定弱化南氏家族的股權絕對數(shù)，對家族控制的集團公司核心層(即低壓電器主業(yè))進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內(nèi)推行股權配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才；將重疊的機構撤消，將不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的分公司領導統(tǒng)統(tǒng)撤換下來，將與集團發(fā)展戰(zhàn)略沖突的企業(yè)剝離。重組后的正泰集團下轄近30家控股公司及31家相對控股公司。其中正泰集團一半的資產(chǎn)集中在電器股份、儀器儀表和持股85％的成套設備公司中。通過第三次股權改制，正泰的股東由原來的10個增加到100多個，南存輝的股份下降至20％，資產(chǎn)卻膨脹了數(shù)十倍，同時數(shù)十位百萬“知本”富翁誕生了。
　　
　　專業(yè)化道路
　　南存輝說，在世界的富豪中，他最佩服兩個人――比爾?蓋茨和李嘉誠，一個是世界首富，一個是華人首富。他說，“要先傲蓋茨，再做李嘉誠”。首先要專心致志，把自己的主業(yè)做精做強。
　　基于這樣的認識，正泰集團20多年來一直專注于主業(yè)。南存輝自認為做企業(yè)首先要專心致志“否則，好比燒開水，你把這壺水燒到99℃只差1℃就開了，突然心血來潮覺得那壺水更好，把這邊擱下不燒了，而跑到那邊另起爐灶，新的一壺還沒燒開，原來的那壺也涼了�！彼�認為，世界首富比爾?蓋茨通過專一的電腦操作系統(tǒng)軟件累積了大量的財富，讓他長期占據(jù)著世界最富的位置。企業(yè)只有在專業(yè)化領域才能鞏固自己的地位。因此，對于南存輝而言，只有在燒開了一壺水的情況下，他才會去燒第二壺水。
　　南存輝的目標，是要打造世界一流的電氣制造企業(yè)�！俺蔀閲�際一流電氣企業(yè)”這一句話就高高掛在正泰位于溫州柳市的總部，把“打造國際性電氣制造基地”作為企業(yè)新的坐標。
　　現(xiàn)在正泰需要做的就是將企業(yè)與國際接軌，建立國際級的高科技企業(yè)。南存輝說：“正泰舍得將研發(fā)經(jīng)費始終保持在年銷售額的3％至5％左右�！蔽挥跍刂輼非宓纳�產(chǎn)基地建有國際一流的理化測試中心、計量中心、低壓電器檢測中心和高低壓電氣科研開發(fā)基地；在上海，正泰集團建立了研發(fā)中心；在美國硅谷，正泰建立了電氣前沿技術研發(fā)中心；在歐洲，正泰正準備建立自己的研發(fā)中心，將自主創(chuàng)新的觸角伸向國際行業(yè)最前沿。正泰有一項達到世界先進水平的產(chǎn)品，企業(yè)先后用了6年時間，投入超過上千萬元。
　　
　　擠進納稅榜
　　南存輝認為，財富的多寡并不能完全體現(xiàn)自身的價值，更重要的是對社會的貢獻。民營企業(yè)是改革開放政策的最大受益者，在改革開放當中發(fā)展起來的企業(yè)應該到了回報的時候。他常說：“我不在乎富豪榜，但想進入慈善榜和納稅榜。”
　　因此，從1993年至今，正泰集團包括國稅和地稅在內(nèi)的總納稅額一直穩(wěn)居溫州前列。在2001年《福布斯》推出的民營企業(yè)納稅50強中，南存輝等人成為僅有的同時上榜的4位“福布斯富豪”之一。在國家稅務總局公布的全國72行業(yè)的納稅排名中，正泰集團公司的納稅額一直高居全國“電器設備元件制造業(yè)”第一位，同時在國家稅務總局公布的“中國內(nèi)地私營企業(yè)納稅百強”中也名列前茅。南存輝說，在國家建立誠信社會、誠信體系的時候，成功企業(yè)更要帶頭，這是責任。有幾十億營業(yè)額的企業(yè)，應該將企業(yè)形象與品牌放在首位，如果還想偷稅漏稅，結果肯定得不償失。
　　
　　生于憂患死于安樂
　　
　　憂患意識
　　相對于“出名要乘早”而言，對正泰的南存輝來說，“馳名要長久”可能更難。以前一年中，南存輝只有1／3時間在企業(yè)，1／3時間在國外，1／3時間在公司之外參加各種社會活動；而現(xiàn)在出去少了，留在企業(yè)的時間多了，一年中有2／3的時間會呆在企業(yè)里。
　　他說現(xiàn)在不出去的原因是因為感覺到正泰的基礎并不是很穩(wěn)。 雖然正泰已經(jīng)在低壓電器產(chǎn)業(yè)里躋身中國第一、亞洲第一和世界第三，但現(xiàn)在的行業(yè)進入者很多。環(huán)顧四周，會發(fā)現(xiàn)自己正處于“前狼后虎，旁邊躺著一頭大獅子”的夾縫當中。
　　這里的“前狼”是指前來競爭的跨國公司，“后虎”是指后來居上的民營企業(yè)，“旁邊的大獅子”則是指“醒”過來的國有企業(yè)。
　　聽說，南存輝曾經(jīng)這樣解釋他現(xiàn)在少出去應酬的原因。他說，“很多地方邀請我去做報告、介紹經(jīng)驗，其實我們正泰的發(fā)展遠沒到可以吹噓的時候”。的確，過去的正泰，更多的是機會型的增長方式�，F(xiàn)在，隨著競爭對手的轉變，隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的發(fā)展，這種機會型的增長不多了，要靠戰(zhàn)略調整來實現(xiàn)企業(yè)新的跨越。
　　
　　戰(zhàn)略調整
　　以前，正泰的戰(zhàn)略是集中度(專業(yè)化)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和對比優(yōu)勢戰(zhàn)略�，F(xiàn)在，成本對比的優(yōu)勢已經(jīng)日益消失了。2005年出現(xiàn)的原材料上漲等情況也令正泰措不及防地體會到了戰(zhàn)略性全球采購的重要性。而當一個國家人均收入超過3000美元時，就會面臨世界動蕩對企業(yè)的影響。這個時候，企業(yè)不僅要考慮發(fā)展還要考慮安全的問題……
　　南存輝認為根據(jù)企業(yè)的轉型需要，應該啟用兩大策略――企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整和執(zhí)行力度的強化。
　　客觀地說，正泰過去的發(fā)展，其戰(zhàn)略定位準確性功不可沒。其集中度(專業(yè)化)戰(zhàn)略的另一種表述是“用減法做大企業(yè)”。比如自從1996年就開始合作的上海正泰樂通電信設備有限公司，因為感覺到與主業(yè)的關聯(lián)度不大而剝離了出去，把正泰所持的股份作價4500萬賣給了經(jīng)營者。對此，南存輝的說法是“抓住自己熟悉和相關的產(chǎn)業(yè)，爭做行業(yè)冠軍”。所以，在正泰20年的發(fā)展過程中，抗拒多元化誘惑，不斷地刪繁就簡，形成精干的主體，用減法做大了企業(yè)。
　　而其“人無我有”的差異化戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)在“用加法做強企業(yè)”上。即做好產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，形成了立足低壓、跳出低壓，中、高壓兼?zhèn)涞漠a(chǎn)業(yè)鏈的格局。比如，正泰僅低壓電器產(chǎn)品就擁有300多個系列、500多個品種、2萬多種規(guī)格，打造了“人無我有”的優(yōu)勢。
　　正泰未來的戰(zhàn)略可以集中表述為“科技化、產(chǎn)業(yè)化、國際化”。南存輝為此提出了方略：“一個目標、兩條主線、三大體系、四項管理”――圍繞打造世界一流電氣制造企業(yè)的目標；牢牢抓住科技研發(fā)和市場開發(fā)兩條主線；建立全球化的技術研發(fā)體系、全球化的營銷網(wǎng)絡體系、全球化的物流采購體系；通過戰(zhàn)略管理、基礎管理、品牌管理、企業(yè)文化建設管理這四項管理來實現(xiàn)正泰的夢想。
　　
　　家族存續(xù)
　　“有成熟的接班人時就退休�！弊映懈笜I(yè)目前仍然是中國民營企業(yè)在接班人問題上的普遍選擇。南存輝對于繼承人問題也不諱言�！艾F(xiàn)在，我們這里有第二代接班人和第三代接班人，我兒子是第三代的�！�
　　現(xiàn)在，南存輝的三個孩子都在美國學習，用南存輝自己的話講，“小的時候我自己沒有完成學習的愿望，但是我必須讓我自己的小孩受最好的教育”。南存輝說：“兒子大學畢業(yè)后，只要有能力就讓他上，沒能力就不讓他上。但必須和其他員工一樣，從基層做起，嚴格考核。我常常給小孩子們講，我可能不會有很多的金錢留給你們，但我的創(chuàng)業(yè)精神、艱苦奮斗的精神更可寶貴。還包括現(xiàn)在對你們的教育，使你們能夠獲得學習的能力�！�
　　南存輝2004年4月參加“浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議”時說：“正泰有100多個股東，其中有9位高管。我們鼓勵這些股東的子女念完書后不要進入正泰，而是到外面去打拼，在打拼過程中公司對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可由董事會聘請到集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些子女�！�
　　南存輝表示，敗家子基金的目的，就是防止正泰集團高管子女將來接替父輩經(jīng)營正泰時，也按股份多少而不是按能力高低來排“座次”，由此導致家族式管理，從而使正泰在兒孫手中敗落。
　　
　　與“狼”共舞顯風流
　　
　　“如果不能打敗它，就收購它吧�！边@句話已經(jīng)成為國際跨國公司在中國面臨本土公司激烈競爭時所津津樂道的經(jīng)典策略。從2001年到現(xiàn)在，在正泰所在的電氣設備行業(yè)，包括正泰、上海電氣在內(nèi)的中國本土企業(yè)已經(jīng)將國內(nèi)市場份額擴大至65％，外資企業(yè)的市場份額則逐年減少。跨國公司為爭回在中國失去的市場，采取了收購在中端市場較為成功的本土公司的策略。
　　2004年，法國電氣巨頭施耐德便將收購中國電氣企業(yè)的目標鎖定在正泰身上，施耐德提出收購正泰旗下正泰電氣股份公司50％的股份，3年后再收購正泰持有的另外50％股份。這一帶有明顯收購意圖的方案立即遭到南存輝的反對。南存輝認為，這一方案讓正泰只能拿到錢，卻拿不到產(chǎn)業(yè)�！叭绻�我們只是以盈利為目標去做企業(yè)的話，那我們也許早就把企業(yè)賣給老外賺大錢了。我就是不想被收購。創(chuàng)自己的品牌雖然很辛苦，但對正泰來說，這是一條‘不歸路’”南存輝說。
　　拒絕外資巨頭收購的南存輝并非盲目“排外”，他深知，在經(jīng)濟全球化的宏觀背景下，推進與外資的合作進程是正泰發(fā)展的必由之路。2005年2月14日，跨國巨頭通用電氣(GE)與正泰成立的合資公司正式掛牌，GE控股51％，正泰持股49％。南存輝清楚地知道，GE同樣是帶著收購的欲望著陸中國的。為了誰當控股的“主家”，兩家公司先后談判了兩年多。最后，南存輝拍板：正泰占49％的股份，他說：“民營經(jīng)濟的長足發(fā)展，需要民營企業(yè)家有開放合作的胸懷，有一種舍得放棄的勇氣，這樣才能把握稍縱即逝的發(fā)展機遇，為未來贏得更大的發(fā)展空間。”
　　“我們堅持自主產(chǎn)業(yè)、自主品牌和立足本土，在這些原則的基礎上，與行業(yè)領先的跨國公司合作，在引入資金、產(chǎn)品等物質資源的同時，更注重引入研發(fā)、技術、專利和管理等智力資源，最終把正泰打造成為國際一流的電氣企業(yè)。”南存輝這樣描述正泰的未來。
　　然而，與正泰談判失敗的施耐德卻不肯就此罷休。施耐德很快轉向正泰的競爭對手，與國內(nèi)排行第二的德力西洽談。就在雙方宣布成立合資公司后不久，正泰董事長南存輝就站出來公開質疑：施耐德的目的是壟斷。由于本土低壓電器企業(yè)的反對，日前，國家商務部剛剛對該并購案進行了反壟斷調查。
　　正泰方面透露，每次正泰與施耐德談判未果后，施耐德都會以正泰產(chǎn)品侵權為由起訴正泰集團：早在1994年，施耐德提出以現(xiàn)金方式收購正泰80％的股權，談判失敗后的1995年1月，施耐德就在杭州起訴正泰產(chǎn)品侵權；1998年，施耐德又提出要控股正泰51％，談判失敗后，1999年1月，施耐德又在北京 提起訴訟；2004年，施耐德與正泰第三次走到談判桌前，這次的方案是50:50的方式合資。最終，雙方在品牌、董事會發(fā)言權等事項上沒有達成一致。2005年，施耐德再次在意大利、英國、法國等國家發(fā)起對正泰的知識產(chǎn)權訴訟，并給正泰的多家國際客戶發(fā)出銷售警告，以及印有蒙娜麗莎和猴子圖樣的暗示性歧視競爭對手的宣傳畫。
　　“從我與施耐德的合作談判過程來看，我覺得施耐德不是一只狼，而是一個披著合法外衣的‘狩獵者’。”南存輝這樣評價曾經(jīng)想與他合作的施耐德。
　　“跨國公司慣于用標準、專利、收購、誘惑、威脅、污蔑等一切手段來達到目的�！蹦洗孑x說，“這真是‘流氓’手段”。
　　“我公布正泰和施耐德10多年來的談判細節(jié)，就是要讓公眾看清施耐德對中國低壓電器市場志在必得的野心，看清施耐德的本質。”南存輝表示。
　　在與施耐德10多年的談判過程中，南存輝始終堅持民族品牌的主導權和控制權�！艾F(xiàn)在不是一個如何提高制造能力的時代，而是一個爭奪制造權利的時代�！蹦洗孑x這樣闡述了他堅持的原因。
　　在過去的十多年間，正泰至少在15次以上因施耐德的緣故站到被告席上；然而，在2007年4月26日，知識產(chǎn)權保護日這天，正泰第一次將施耐德告上法庭。
　　據(jù)正泰副總裁王書成在法庭上的介紹，正泰于1997年11月11日向國家知識產(chǎn)權局提交了“一種高分斷小型斷路器”的實用型專利申請，國家知識產(chǎn)權局于1999年3月11日授予專利權并頒發(fā)實用新型專利證書，于1999年6月2日予以授權公告。正泰取得專利權后就在國內(nèi)市場上推出了產(chǎn)品，該專利產(chǎn)品一經(jīng)推出即取得了良好的市場效果�！昂髞戆l(fā)現(xiàn)，施耐德電氣低壓(天津)有限公司在未經(jīng)授權的情況下，一直在制造、銷售侵犯正泰集團上述專利權的產(chǎn)品�！�
　　與此同時，施耐德在法國、意大利、英國、德國等國家狀告正泰專利侵權的官司也還沒有結束。不過與施耐德的賠償標的相比，正泰此次要求賠償?shù)臉说某�過了上述數(shù)起官司標的總和。如正泰勝訴，正泰將得到3億元左右的賠償。
　　正泰與施耐德的對簿公堂，是南存輝“以其人之道，還治其人之身”的壯舉。官司恰好安排在“世界知識產(chǎn)權日”開庭。這樣的精心安排，對于熟悉南存輝風格的人并不意外。
　　“中國企業(yè)應該理直氣壯地拿起法律武器維護自己的利益。”南存輝說這話時，凜然、從容。

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