一位身穿紅色緊身體操衣的運(yùn)動員,從灑滿晨光的櫥窗中走出,鐘樓下,河邊,柔和的風(fēng)中,她揮舞著紅色的彩帶,騰挪跳躍。 　　路人紛紛對她優(yōu)美的舞姿報以贊賞的微笑。當(dāng)然,他們肯定也會看到她胸前那顯眼的白色LOGO――一個英文字母“LN”變形的“胖勾勾”。
　　這是1999年法國巴黎塞納河邊的一個清晨。它是李寧公司正在拍攝的一個廣告。
　　“為了等塞納河最美的晨曦,我們在河邊連續(xù)等了7天�！睆垜c向《中國周刊》記者回憶說。張慶時任李寧公司第一任市場部經(jīng)理。他口中的“我們”,指的是來自于日本電通的廣告拍攝隊(duì)伍,臺灣的導(dǎo)演,法國體操隊(duì)的演員,還有他擔(dān)任的中國監(jiān)制。
　　毫無疑問,這是一支標(biāo)準(zhǔn)的國際廣告團(tuán)隊(duì)。廣告的主題詞說明了這支國際團(tuán)隊(duì)想要達(dá)到的效果――運(yùn)動之美,世界共享――國際化。要知道,之前李寧最早、也最著名的廣告主題訴求叫做“中國新一代的希望”。
　　從“中國”到“世界”,成立10年的李寧正式發(fā)出了“出�！钡穆曇簟�
　　張慶提出了這句廣告主題詞。他認(rèn)為,“運(yùn)動之美,世界共享”最終被采用的原因是與公司的國際化戰(zhàn)略一致。從1999年開始,李寧公司把“品牌國際化”提上了戰(zhàn)略議程。
　　“有一點(diǎn)全球性的意思,通俗地說,讓李寧的土味掉了一些,洋氣了很多了�！彼�說。
　　而問題的關(guān)鍵是消費(fèi)者能否從這個廣告中體味出李寧的國際化味道?
　　廣告播出后,張慶他們專門做了廣告效果測試�！靶Ч�是很明顯的�！睆垜c對自己參與主創(chuàng)的這條廣告頗為滿意。顯然,塞納河邊的7天沒有白等。
　　而這條廣告并沒有幫助李寧公司實(shí)現(xiàn)另外一個目標(biāo)――為此,李寧公司已經(jīng)苦苦“等”了三年。
　　“魔障”下的出海
　　這個目標(biāo)是一個數(shù)字,10億。
　　從1990年公司成立,李寧公司以每年超過50%的增長速度快速發(fā)展,第六年銷售額就已經(jīng)達(dá)到6.5億元。這樣看來,10億目標(biāo)似乎觸手可及,但高速增長卻在1997年戛然而止。
　　這一年,東南亞金融危機(jī)爆發(fā),并且波及中國市場。更為糟糕的是,之前一年,1996年,中國宏觀經(jīng)濟(jì)成功實(shí)現(xiàn)了軟著陸,進(jìn)入一個高增長、低物價的10年周期。這個周期的一大影響是團(tuán)隊(duì)的購買能力下滑,對于主要銷售渠道為團(tuán)體購買的李寧來說,銷售量下降得厲害,利潤頗高的團(tuán)體銷售業(yè)績黯然失色。
　　情形陡轉(zhuǎn)直下,從暢銷到連續(xù)26個月連續(xù)負(fù)增長。最糟糕的時候,李寧的庫房里積壓了高達(dá)60萬件的貨品。一家財經(jīng)媒體如此形容當(dāng)時李寧的困境:“仿佛有一種近乎魔障的東西在阻止公司繼續(xù)向上�！�
　　如何突破?
　　運(yùn)動員時期曾經(jīng)多次到國外參加比賽的李寧給出的方法是――國際化。要知道,在當(dāng)時,鮮有中國企業(yè)國際化成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。
　　李寧對他的同事們說:“整個世界正在經(jīng)歷全球化,我們必須成為國際品牌�！边@位世界體操王國中的王子,要從國際市場上尋求公司前進(jìn)的動力。
　　“我們在中國已經(jīng)連續(xù)多年第一,自然要考慮國際化,這是很樸素的想法�！睍r任市場部經(jīng)理的張慶回憶說。因此,對于國內(nèi)市場的判斷成為李寧決意出海的一大因素。
　　這種判斷無疑是對當(dāng)時中國體育用品市場的合理分析:李寧一枝獨(dú)秀,老品牌康威和格威特被甩在了身后,以安踏為代表的晉江系剛剛起步,1995年才在中國開設(shè)第一家門店的耐克尚不足為懼,至于阿迪達(dá)斯,剛剛從破產(chǎn)邊緣走出的它還無暇顧及中國市場。
　　李寧在1999年的首次國際化嘗試,主要是兩個層面的國際化。一個層面是品牌形象塑造的國際化,以塞納河邊的那條廣告為代表;另一個層面則是研發(fā)設(shè)計團(tuán)隊(duì)的國際化。
　　李寧公司請來了韓國人設(shè)計服裝,意大利人和法國人設(shè)計鞋。結(jié)果,韓國人設(shè)計的服裝很好賣,法國人設(shè)計的鞋子在國內(nèi)的銷售狀況卻不甚理想。
　　原因是一條龍。
　　據(jù)張慶回憶,法國設(shè)計師設(shè)計了一款“龍鞋”:在鞋子上面繡上中國人的圖騰。
　　“老外的理解是‘越中國,越時尚’,而當(dāng)時中國人理解的是‘越西方,越時尚’�！睆垜c說。
　　除此之外,李寧還成立了國際貿(mào)易部,開始發(fā)展海外經(jīng)銷商。1999年,李寧在西班牙桑坦德開設(shè)了第一家海外旗艦店。同年8月,李寧公司第一次組成代表團(tuán),參加了德國慕尼黑體育用品博覽會;2000年,李寧公司已經(jīng)在希臘、法國和西班牙等9個歐洲國家擁有了自己的特許經(jīng)銷商。
　　同時,為了配合國際化路線,李寧開始拉升產(chǎn)品價位。不久之后,市場的發(fā)展證明這并不是一個正確的決定,以安踏為代表的晉江系體育企業(yè)正是利用了這一時機(jī),利用低價產(chǎn)品在二三線市場搶奪李寧的市場份額。
　　這次國際化嘗試的結(jié)果顯然令人失望。以單純的數(shù)字論來看,李寧公司從1999年開始、為期三年左右的國際化嘗試,并沒有幫助李寧突破10億元的銷售關(guān)口。
　　而對于李寧品牌國際化的塑造來講,這無疑是一個積極的開始。
　　
　　本土失守
　　其實(shí),一切現(xiàn)實(shí)似乎都是歷史的重復(fù)。從李寧的兩大對手――耐克和阿迪達(dá)斯的身上,同樣有過高速發(fā)展后的突然停滯。
　　1991年的阿迪達(dá)斯,距離資不抵債只有一步之遙;1980年左右的耐克,突然由連年盈利陷入連續(xù)兩年虧本的泥潭中,其創(chuàng)始人奈特完全不知道發(fā)生了什么事情:“那時候我們,簡單地說,公司失去了方向�！�
　　李寧的方向在哪里?國際化的方向是錯誤的嗎?
　　不可否認(rèn)的是,李寧的首次國際化嘗試背后,對于國際市場的拓展與市場宣傳以及發(fā)展海外經(jīng)銷的投入,讓李寧耗費(fèi)了一定的人力與物力。因?yàn)閲�際化而遭受的企業(yè)資源的分化,成為躊躇滿志的中國企業(yè)所交的一筆學(xué)費(fèi)。
　　可是問題的答案顯然不會輕易地被找到,而另一個事實(shí)卻迅捷地來到了李寧公司面前:李寧丟掉了中國本土第一的位置。
　　自1994年以來,李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。2003年,李寧首次被耐克超過,2004年,又被阿迪達(dá)斯甩在身后。更加令人不安的是,李寧在2005年銷售額盡管已達(dá)24.51億元,增長30.5%,但同時期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。
　　危急的形勢讓李寧公司不得不調(diào)整自己的國際化戰(zhàn)略。2004年,李寧公司明確了自己的階段性發(fā)展目標(biāo):“保持前三,市場占有率與第一名的差距不超過4個百分點(diǎn)�！�
　　這一表態(tài)被輿論解讀為“李寧公司的目標(biāo)已經(jīng)不再是超越對手,而是不被其他品牌甩得太遠(yuǎn),它需要在中國市場收復(fù)失地”。
　　主動收縮海外市場,成為李寧公司國際化道路上一個節(jié)點(diǎn)性質(zhì)的轉(zhuǎn)折:先打造國際品牌,再開拓國際市場。換句話說,李寧品牌要成為國際化的品牌,而市場則主要在中國。這顯然與1999年初次的探索不同,如果說1999年的試水帶有一種對國際市場的沖動,那么2004年的戰(zhàn)略調(diào)整則是一種理性的思考。
　　在2007年初的一次采訪中,張志勇明確說出了李寧公司對于國際化逐步深入的認(rèn)識:“如果連本土市場都贏不了對手,到國外結(jié)局會怎么樣,結(jié)果可想而知。”
　　其實(shí),在中國入世之后,對于意欲進(jìn)軍國際市場的中國企業(yè)來說,在國際市場和本土市場之間的區(qū)別取舍越來越成為一道難題:中國市場已經(jīng)成為高度國際化的市場,某種程度上,中國就是世界,本土市場上的競爭就是國際市場上的競爭。
　　至此,李寧找到了方向。當(dāng)然,找到方向之后最重要的是找到方法――“與其他中國企業(yè)的低價傾銷方式不同,我們希望先提升品牌的附加值。”
　　
　　暫拒海外并購
　　中國企業(yè)國際化的基本步驟被歸納為三步:第一是給自己穿上西服,主要是指標(biāo)識和口號等的國際化;第二是講國際化的語言,主要是說英語;第三是娶個洋媳婦,主要是指海外并購。
　　現(xiàn)在看來,國際化道路上的李寧已然走過了前兩步:新的標(biāo)識和口號讓它看起來更國際化,公司CEO張志勇也在堅(jiān)持用英語與具有跨國公司背景的同事們進(jìn)行郵件上的溝通,在接受《中國周刊》記者的專訪中,從他嘴里蹦出英文的頻率已是相當(dāng)?shù)母摺?
　　如此一來,海外并購,是李寧還沒有邁出的步伐。
　　李寧曾經(jīng)有過的機(jī)會。2005年9月,在李寧從世界著名運(yùn)動企業(yè)茵寶(Umbro)公司的大門走出后,英國《泰晤士報》就迅速拋出了一條具有轟動效應(yīng)的新聞:“來自中國的李寧將收購英國Umbro”。
　　要知道,《泰晤士報》是一張對于全世界的政治和經(jīng)濟(jì)發(fā)揮著巨大影響的報紙。這讓李寧的海外收購看起來充滿可能。
　　更何況,阿迪達(dá)斯恰恰在此前一個月完成了對于世界知名運(yùn)動品牌銳步的收購,40億美元的代價讓阿迪達(dá)斯和銳步正式聯(lián)手。這一聯(lián)手的直接影響是讓耐克感到不安,因?yàn)樵跉W美市場,阿迪達(dá)斯和耐克的競爭一直處于膠著狀態(tài)�？焖僭鲩L的中國市場,正成為這兩家體育巨頭越來越重視的市場。
　　身處兩大巨頭之間的李寧,如果在此時并購茵寶,可以擴(kuò)大自身的銷售網(wǎng)絡(luò),提高品牌國際知名度,對于拓展歐洲市場左右尤其明顯,無疑是應(yīng)對競爭的大還擊,也是國際化的大動作。
　　無疑,海外并購對于旨在國際化的中國企業(yè)來說,是一個巨大的誘惑。在李寧作出選擇之前,2004年中國制造商TCL一舉收購湯姆遜公司電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù),2005年初聯(lián)想更是收購總資產(chǎn)四倍于自己的IBM個人電腦業(yè)務(wù),一躍成為全球第三大PC制造商。這兩樁收購,確實(shí)讓不少中國人為之激動,從民族感情上,也一度被視為走出國門的佳話。
　　那對于一度被外電稱為“中國服裝界的聯(lián)想”的李寧來說,收購茵寶,到底是令人垂涎的機(jī)會,還是暗藏危機(jī)的險途?
　　其實(shí),如果將TCL收購的湯姆遜和李寧潛在的收購對象茵寶相比,會發(fā)現(xiàn)某種程度上它們有著極高的相似性:過去都是歐洲老牌廠家,曾經(jīng)在所在領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,現(xiàn)實(shí)也同樣是業(yè)績每況愈下,日薄西山。
　　而且,TCL收購湯姆遜后的反應(yīng)已經(jīng)無比清晰:難以消化,虧損嚴(yán)重,并且拖累國內(nèi)市場。
　　李寧公司如何作出權(quán)衡的過程外界不得而知,一紙聲明宣告了李寧的最終選擇:“不會評論市場傳聞,但目前而言李寧公司與Umbro公司之間并無收購計劃”,同時又表示,李寧公司的其中一項(xiàng)發(fā)展策略是與國際體育用品品牌建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系,不排除與任何品牌合作的可能性。
　　這種可能性在2007年成為現(xiàn)實(shí)。李寧公司以3.05億收購了本土著名乒乓球品牌“紅雙喜”超過一半的股權(quán)。2009年7,李寧又收購了中國羽毛球器材市場三大品牌之一的凱勝體育,其銷售網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)各大城市,以及歐洲和東南亞等地。而據(jù)國家體育總局的一項(xiàng)全民體育現(xiàn)狀調(diào)查報告顯示,羽毛球在中國是參與人數(shù)第二多的運(yùn)動。
　　這無疑是李寧在奉行目前“中國市場第一”的戰(zhàn)略。對此,正略鈞策分析師許海平分析說:“李寧自己想清楚了,出去之前一定要把內(nèi)功練好�！�
　　面對《中國周刊》記者“李寧近期是否有國際化并購的可能”的問題,CEO張志勇回答得斬釘截鐵:“我相信在2013年之前我不會做�！�
　　
　　國際化中的中國元素
　　2006年下半年,一部名為《大國崛起》的紀(jì)錄片在央視熱播,一時間,人們熱議如何實(shí)現(xiàn)中國的“大國崛起”。而對于李寧公司來說,從2005年開始,張志勇和他的團(tuán)隊(duì)就考慮的是究竟用什么來推動李寧在世界體育品牌中的“李寧崛起”?
　　在2006年的10月,張志勇得到了一件珍貴的“禮物”:李寧的“飛甲”籃球鞋獲得了有工業(yè)界奧斯卡之稱的“IF China 2006工業(yè)設(shè)計大獎賽”紡織與時尚類大獎。
　　要知道,這個由德國IF漢諾威國際論壇舉辦的獎項(xiàng)當(dāng)年接受了全球近2000件產(chǎn)品,可謂強(qiáng)者如云。論壇組織者給出的獲獎理由是:“飛甲”依靠東方元素的綜合運(yùn)用,讓人眼前一亮。
　　“飛甲”是由籃球?qū)ｍ?xiàng)組的年輕設(shè)計師鄭永先設(shè)計的一款籃球鞋。鄭的靈感來源于戰(zhàn)國時期武士的鎧甲,鞋面設(shè)計類似于鎧甲片的紋路,鞋底采用中國古代青銅器的造型,東方化的整體效果讓人感到古樸霸氣。
　　獲得國際設(shè)計大獎并不是張志勇高興的唯一原因,專業(yè)性和市場上良好的反饋更讓張志勇喜出望外。
　　李寧的NBA簽約球星達(dá)蒙•瓊斯穿著“飛甲”,在高強(qiáng)度的NBA賽場上征戰(zhàn)了兩個月。對于這款第一雙登陸NBA球場的中國球鞋,達(dá)蒙•瓊斯給出的評價是:除了舒適,濃郁的東方特色讓他“在球場上能夠與眾不同�！�
　　“飛甲”推向市場后,售價高達(dá)699元人民幣,與耐克的中高檔產(chǎn)品接近,張志勇?lián)�心市場對其接受程度。結(jié)果,這款當(dāng)時李寧售價最高的籃球鞋備受消費(fèi)者追捧。
　　其實(shí),這并不是李寧公司第一次將中國元素進(jìn)行國際展現(xiàn)。早在2000年的悉尼奧運(yùn)會,李寧設(shè)計的中國代表團(tuán)的服裝――龍服,被國際社會譽(yù)為中國獲得的第27塊金牌。
　　2001年,李寧公司對品牌內(nèi)涵了進(jìn)行一次重新梳理。也就是在這次梳理的過程中,公司首次意識到東方元素可能是自己與國際品牌的最大區(qū)別。
　　“飛甲”的成功讓李寧公司找到了自己產(chǎn)品設(shè)計中賴以制勝的法寶――東方元素,東方文化也可以很時尚、很炫酷�！氨M管東方主題本身并不能保證成功,但東方主題加上國際設(shè)計和國際印象將為公司帶來成功�！睆堉居驴隙ǖ卣f。
　　并不僅僅是設(shè)計。從“飛甲”開始,李寧還將中國元素系統(tǒng)運(yùn)用于推廣銷售系統(tǒng)中。以2006年推出的“霸鼎”、“馭帥”等產(chǎn)品為基礎(chǔ),李寧公司推出了一系列帶有中國國畫意境的廣告片。
　　2006年底,張志勇和李寧的高管團(tuán)隊(duì)去考察了韓國的三星和日本豐田公司,希望去尋找它們的成長路徑:一家公司,如何趕超跨國巨頭,成為全球領(lǐng)先的國際品牌。他發(fā)現(xiàn),三星和豐田的背后,是國家崛起的大背景。
　　著名品牌營銷專家李光斗認(rèn)為:“最成功的品牌形象的國際化,是注入本國文化內(nèi)涵的國際化,要與國家形象聯(lián)系在一起�！彼�舉了一個例子,韓國的運(yùn)動品牌EXR正是在韓國崛起的過程中迅速成長為國際品牌,“EXR在金融街有賣,比耐克都要貴”。
　　顯然,中國大國崛起的背景是包括李寧在內(nèi)的中國企業(yè)能夠進(jìn)行國際化的基礎(chǔ),中國元素的流行是中國日益強(qiáng)大的必然結(jié)果。
　　“我相信中國的進(jìn)步�！崩顚幬⑿χ�說。

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