華山醫(yī)院的50％收入(藥品收入)就是9億元，政府如果當起“大股東”，與現(xiàn)在一年衛(wèi)生部給華山醫(yī)院投入不到1000萬相比，那真是一個劃時代的變革。 　　 　　歷任上海華山醫(yī)院院長都愛用“華山之路”來形容這家醫(yī)院的艱辛歷程。改革開放，特別是1992年確立市場經(jīng)濟國策后。華山醫(yī)院幾乎被徹底推向市場，醫(yī)院開支由計劃經(jīng)濟時代的100％國家撥款一路下滑，這家直屬衛(wèi)生部的三甲公立醫(yī)院迎來史上最嚴峻的“生存大考”，但華山醫(yī)院通過了“大考”。
　　2008年，華山醫(yī)院門急診總量突破250萬人次，住院量達4.5萬人次，手術量達2.5萬人次，歲入18億元，“創(chuàng)下歷史最好成績”。然而，18億元的收益幾乎全是從“市場”也就是患者手中拿的，這與醫(yī)院的公益性南轅北轍，人民和政府都不滿意，成為一樁國際笑話：公共衛(wèi)生服務竟然要由公共衛(wèi)生服務機構賺取老百姓的錢來埋單!
　　新醫(yī)改方案頒布，明確了公立醫(yī)院的“公益性”，一場大考再次降臨華山醫(yī)院，在市場化浪潮中創(chuàng)下“奇跡”的華山醫(yī)院不得不調(diào)整身軀，以適應新政經(jīng)大格局下的公立醫(yī)院生存之道。
　　
　　“發(fā)家”于特需服務
　　
　　“公立醫(yī)院提供特需服務的比例不超過全部醫(yī)療服務的10％�！毙箩t(yī)改3年實施方案為公立醫(yī)院過度追逐高端醫(yī)療服務立了高壓線，這是公立醫(yī)院回歸公益性的一大舉措，明晰了公立醫(yī)院的功能是人人都能享有的基本公共衛(wèi)生服務。
　　上海有80多家公立醫(yī)院提供特需服務，據(jù)復旦大學醫(yī)院管理研究所所長高解春測算，目前上海高端醫(yī)療市場容量在93.7億元左右，好幾家三甲公立醫(yī)院特需服務創(chuàng)收已超過醫(yī)院總收入10％。
　　華山醫(yī)院不僅是其中的佼佼者，更是開路先鋒。
　　1989年，時年57歲的陳星榮教授執(zhí)掌華山醫(yī)院。陳是著名演員陳沖的父親。當時的華山醫(yī)院僅僅是一個占地30多畝、病床600多張、業(yè)務收入700萬元的陳舊醫(yī)院，“國家包不起、醫(yī)院賠不起、病人掏不起”，謀求生存的重擔沉甸甸地壓在陳星榮肩膀上。
　　當時，國家開始允許公立醫(yī)院病房分等級，門診分等級，“實行不同的收費標準”，而且開始提倡國家、集體、個人和各社會團體多方籌資辦醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)。
　　政策松動的信號被陳星榮抓住了“實行不同的收費標準”和“多種辦醫(yī)模式”在他那里得到了疊加效應，他引進港資成立了中外合作的“華山環(huán)宇醫(yī)療保健中心”，裝修出18間三星級標準病房，“環(huán)境清潔、優(yōu)雅、安靜”，24小時營業(yè)，瞄準外籍人士、港澳臺胞和歸國華僑這個高端市場，俗稱“外賓病房”。駐滬的各國領事館的很多官員，因為“外賓病房”的開設，而改變了取道回國看病的習慣。陳星榮讓華山醫(yī)院嘗到了改革甜頭。
　　陳星榮是一位智者，他聰明地避開了所有權壁壘，“公司化運作”，以“上海華山康健醫(yī)療有限公司”的名義來取得中外合資經(jīng)營的資格，出病房出技術與外資合作，拉開了華山醫(yī)院“合資醫(yī)療”的序幕。記者注意到，“華山環(huán)宇醫(yī)療保健中心”被描述為醫(yī)療保健機構，而不是法人性質(zhì)用語的“醫(yī)療機構”。
　　1995年，張元芳接替陳星榮出任華山醫(yī)院院長，他繼續(xù)做大特需服務，他引入新加坡和美國資本，將高端服務的區(qū)域從兩個樓層增加到6個樓層，床位增加到120張。張不僅引資，還引進美國人的理念，以婦產(chǎn)科為例，產(chǎn)區(qū)裝修和醫(yī)護_人員的著裝均為粉紅色，一改公立醫(yī)院的白色世界和視產(chǎn)婦為病人的舊觀念。
　　盡管特需醫(yī)療收費標準十倍、百倍于基本醫(yī)療服務，但其人性化的服務迎合了長三角的先富階層的消費心理，市場越做越大。特需醫(yī)療的創(chuàng)收為華山醫(yī)院在政府投入嚴重稀缺的年代度過財務危機立下汗馬功勞，并讓華山醫(yī)院從市場化浪潮中實現(xiàn)“大院崛起”。
　　2006年，華山醫(yī)院浦東分院開業(yè)，這家分院坐落在上海最頂級的國際社區(qū)碧云小區(qū)旁邊，華山醫(yī)院特需服務送到高端人群的家門口。2007年，華山醫(yī)院現(xiàn)代化的新門診大樓啟用，時任院長徐建光在7樓開設特需專家門診，特需服務大大方方地成為這家公立醫(yī)院的一項服務項目。
　　2008年丁強接任華山醫(yī)院院長，他認為特需服務是補償機制的重要組成部分，繼續(xù)做大做強，并將著力點放到浦東分院上。丁強希望引進國際的醫(yī)療保險和醫(yī)療集團，將浦東分院變成一個“醫(yī)療聯(lián)合國”，舉例來說，如果日本人前來看門診，接診的將是相應的日本醫(yī)生，住院時所享受的也是日本式的醫(yī)療環(huán)境和服務。他還要進軍旅游醫(yī)療，“奪取國際化高端服務的制高點”。
　　不過，公立醫(yī)院辦特需服務，二直是社會爭議的焦點，甚至連衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部一些人都有疑慮，比如上海市徐匯區(qū)衛(wèi)生局局長劉詩強在一次院長沙龍中就提問：“特需醫(yī)療服務，是我們公立醫(yī)院應該做的嗎?”
　　復旦大學醫(yī)院管理研究所所長高解軍的回答是，應該做，但必須有限度，理由有三，一是目前高端醫(yī)療離不開公立醫(yī)院的技術優(yōu)勢，民營醫(yī)院尚不能滿足；二是高端醫(yī)療是公立醫(yī)院攀登醫(yī)學高峰、做強的必需；三是特需醫(yī)療是目前公立醫(yī)院不可缺少的補償。
　　巧合的是，目前華山醫(yī)院本部的特需服務比例剛好在10％左右。
　　
　　
　　“連鎖醫(yī)院”面臨尷尬
　　
　　執(zhí)掌華山醫(yī)院跨越新舊世紀的張元芳任期最長，留下來的烙印也最深，今日華山醫(yī)院很大程度上就是在其改革遺產(chǎn)的慣性下運行。張元芳的另一項重大改革遺產(chǎn)是，經(jīng)營“連鎖醫(yī)院”。
　　華山醫(yī)院神經(jīng)外科名聲遠播，盡管E世紀90代中期張元芳興建病房，增加手術室，將神經(jīng)外科的床位數(shù)從86張增加到200張，又在特需病房增設30張床位，但仍然供不應求，患者一個手術得等3個月。另一方面，受制于空間，華山醫(yī)院神經(jīng)外科稀缺的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人才就這么閑置著。
　　如何破解這個矛盾?國家不給地不給錢，規(guī)模擴張之路已經(jīng)走不通。當時麥當勞和肯德基在國內(nèi)大搞連鎖經(jīng)營店，這啟發(fā)了張元芳：何不在醫(yī)療市場打造一個具有擴張實力的“連鎖醫(yī)院”?
　　華山醫(yī)院以學科為紐帶，提供人才以及技術、標準和管理；合作方提供病房和手術室，加盟連鎖，這場改革不觸及產(chǎn)權層面，不牽涉資產(chǎn)歸屬、人員編制等“敏感性”問題。張元芳的夢想是，像麥當勞一樣搞標準化――讓病人享受到的是華山的醫(yī)生、華山的技術、華山的臨床服務。
　　隨著幾家醫(yī)院的加盟，華山醫(yī)院和幾家醫(yī)院共同組建了“華山神經(jīng)外科(集團)醫(yī)院”，“集團以母體醫(yī)院的學科和專業(yè)優(yōu)勢為紐帶，以連鎖經(jīng)營的形式，設立醫(yī)療點，實施統(tǒng)一的醫(yī)療服務、醫(yī)院管理和經(jīng)營活動”。參與合作的7家醫(yī)院對外宣稱是集團的“分院”，例如在靜安區(qū)中心醫(yī)院就叫“華山神經(jīng)外科(集團)醫(yī)院靜安分院”。
　　這場改革成效是非常顯著的，一篇專訪張元芳的報道這樣寫道：(華山醫(yī)院)積淀的技術合理釋放了，合作伙伴嘗到“一步登天”的滋味；廣大患者治療的流程大大加快，而且享受一流技術服務的人數(shù)成倍增長。數(shù)字顯示，原本要等上3個月的患者，縮短為只 需等上10天就可以住院開刀，醫(yī)療點費用也比華山醫(yī)院本部下降了20％-30％。
　　張元芳時代的上海衛(wèi)生局局長、現(xiàn)上海市醫(yī)學會會長劉俊講過一個小故事：華山醫(yī)院一位神經(jīng)外科教授參加一個國際會議，他報告華山醫(yī)院神經(jīng)外科一年做了8000個手術，國外的同道問他你是否少了一個小數(shù)點?然而事實如此。“連鎖醫(yī)院”將華山醫(yī)院神經(jīng)外科手術從2500例提高到了8000例，這是一個奇跡，解決了醫(yī)療效率問題。2008年，神經(jīng)外科(集團)醫(yī)院躋身上海市衛(wèi)生系統(tǒng)紀念改革開放30周年的“健康上�！笔�大成果。
　　然而，這場改革也留下后遺癥，發(fā)現(xiàn)者是安徽律師吳勝，一位患者因為醫(yī)療糾紛委托他代理起訴“華山神經(jīng)外科(集團)醫(yī)院靜安分院”時，吳勝驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家“分院”不具備法人資格，也沒有醫(yī)療機構許可證，根本不能成為被告主體，“面對付費患者，它敞開大門；面臨醫(yī)療糾紛，它卻又隱身幕后”，案子一年多了都無法立案，維護患者利益進入一個困局。
　　當年，張元芳的夢想是，做強十大學科，成熟一個連鎖一個。但從今天“以人為本”的新醫(yī)改價值取向來看，“連鎖醫(yī)院”做法漏洞頗多，在不掌握實際管理權的醫(yī)療點，華山醫(yī)院很難保持始終如一的標準，何況合作過程還會產(chǎn)生不愉快，波及患者身上，那就是健康利益或生命代價。
　　現(xiàn)任院長丁強的發(fā)展思路是，走�？漆t(yī)院道路，將強勢學科一個個出去建“大�？菩【C合”式醫(yī)院，比如皮膚科，一年門診量100萬，已經(jīng)相當于一家大型三甲公立醫(yī)院一年的門診量。而華山醫(yī)院作為這些實體分院的法人代表，不僅能握有管理實權，而且能擔責任。
　　
　　“市場”如何辦醫(yī)
　　
　　回顧上輪改革，政府采用了“消極式所有者”的策略，一方面將大包大攬的財政投入模式改為低補償模式，一方面采取院長負責制給醫(yī)院管理者放權，并讓醫(yī)院管理層和職工獲得部分剩余索取權，在“放權讓利”的刺激下，一場驚心動魄的市場化浪潮席卷中華大地。
　　院長們似乎進入一個“無限權力”的時代，權力感簡直就是“一條大河波浪寬”，“自我發(fā)展、自我制約”，“院長全面負責醫(yī)院行政管理、技術業(yè)務管理和經(jīng)濟管理，對人、財、物實行統(tǒng)一指揮和安排”。華山醫(yī)院是上海最早實行院長負責制的試點單位，陳星榮趕上潮頭，他大膽利用手中的權力率領華山醫(yī)院走向“市場”辦醫(yī)的道路。
　　陳星榮的方法是，“借雞生蛋，下蛋還錢”，最初的華山醫(yī)院儀器設備落后，資金緊缺。在公立醫(yī)院改革收費制度之時，“對一些應用新儀器、新設備和新開展的醫(yī)療診治服務項目，可以按成本制訂收費標準”，陳星榮就抓住這一條，舉債引進新設備。第一單，貸款170萬美元引進了一臺核磁共振儀。
　　結果，3年不到，華山醫(yī)院就償還了這筆貸款的本息。陳星榮于是繼續(xù)引進當時國際上的先進設備。新設備新收費，還完貸款，陳星榮開始改善職工待遇。當陳星榮離任時，華山康健醫(yī)療公司一年上交醫(yī)院利潤已達1000多萬元，“徹底改善了職工的生活質(zhì)量”。
　　環(huán)顧世界，各國政府對于將基本建設和購置昂貴醫(yī)療設備等權力下放給公立醫(yī)院持慎重態(tài)度，但陳星榮在“自謀發(fā)展”的背景下，自然而然享有了這個權力。接替陳星榮的張元芳繼續(xù)搞“新設備新收費”，最值得一提的是。1998年張元芳大膽引進一臺價值400萬美元的“派特”(PEP)――它對早期癌癥有非常精確的辨析功能，當年中國僅進口3臺。
　　“派特”為華山醫(yī)院帶來了一股“健康消費”風潮，江浙不少商賈把“派特”檢查視為商業(yè)計劃的第一步，“先吃個定心丸，再甩開膀子干”。而華山醫(yī)院也為做“派特”檢查者提供機場接送、飲食起居等貴賓服務，搞得不少人把“派特”檢查作為時尚，作為休閑，作為禮品相贈。華山的“派特”一年開出上千的單子結果，不到3年又收回了成本。
　　張元芳在他任上還完成了一件大事――籌融資改造華山醫(yī)院包括興建新門診大樓，耗資4.2億元，衛(wèi)生部答應撥款1.2億，上海市承諾投入6000萬，“還有2.4億要靠我自己到市場上去找”。“市場”在哪里呢?在華山醫(yī)院的財務報表中，服務收費與藥品加成收入基本上二分天下，這2.4億顯然最終由患者來買單。媒體稱張元芳為“融資高手”。
　　“放權讓利”就這樣神奇地改變了華山醫(yī)院的面貌，讓一家世界上硬件設施最好的公立醫(yī)院出現(xiàn)在中國大地上。然而，這個改革策略在2009年走到了盡頭，被新醫(yī)改方案否定，該輪到效率為公平讓路了。
　　
　　漸進改革之路
　　
　　2004年徐建光(現(xiàn)任上海市衛(wèi)生局局長)接替張元芳出任院長時，華山醫(yī)院就像一列高速運行的火車，靠著慣性也能跑動，已經(jīng)沒有生存壓力。徐建光將華山醫(yī)院定位為“與上海國際化大城市相匹配的國際化精品醫(yī)院”，“不會單純追求規(guī)模大、數(shù)量多，而是要追求質(zhì)量與社會效益”。此時，華山醫(yī)院似乎有底氣來談理想和社會責任了。
　　事實上，在國外每個公立醫(yī)院都有明確、清晰的使命、價值觀和遠景，特別是在擴大公立醫(yī)院自主權后。公立醫(yī)院所擁有的使命、價值觀和遠景成為其進行戰(zhàn)略管理的起點和基礎。當一流硬件具備以后，競爭力就體現(xiàn)在“軟實力”上。
　　2008年，丁強上任，一年后的今天便面臨一種發(fā)展模式的終結，而新的發(fā)展模式需要從他做起。當年為了刺激發(fā)展效率“放權”和“讓利”兩條腿走路。今天公立醫(yī)院改革同樣需要兩條腿走路，即“給錢”和“收權”，政府將取代“市場”成為大醫(yī)院的“大股東”，院長負責制將走向“有限權力”時代。
　　對于醫(yī)院“逐利”，上海市前衛(wèi)生局長、上海市醫(yī)學會會長劉俊有一段精彩論述：對醫(yī)院的核算套用的是企業(yè)的公式，總收入減總支出等于結余，結余的多少衡量著院長當?shù)煤眠�是不好，衡量著醫(yī)院的員工收入多少，這是誤區(qū)，醫(yī)院的產(chǎn)出是人的健康和人的生命，而醫(yī)院的總收入是醫(yī)院、社會、病人自己為了達到健康的付出。
　　新醫(yī)改方案第20條專述公立醫(yī)院改革，關于如何約束醫(yī)院“逐利”行為的表述是，推進公立醫(yī)院補償機制改革，加大政府投入，完善公立醫(yī)院經(jīng)濟補償政策，逐步解決“以藥補醫(yī)”問題。其實，就是“給錢”的問題。近日，上海多家媒體都報道了丁強關于“讓公立醫(yī)院真正脫掉創(chuàng)收這頂‘帽子’”的呼吁，這位上海十大醫(yī)院里最年輕的院長對改革非常積極。
　　目前，藥品收入占華山醫(yī)院年收入的40％-50％，如果砍掉藥品收入，補償機制必須另辟良徑，政府能全部填補這個“窟窿”嗎?華山醫(yī)院的50％收入(藥品收入)就是9億，政府如果當起“大股東”，與現(xiàn)在一年衛(wèi)生部給華山醫(yī)院投入不到1000萬相比，那真是一個劃時代的變革。由于華山醫(yī)院是衛(wèi)生部直屬醫(yī)院，此前拿不到上海市財政補償，衛(wèi)生部1000萬的投入微乎其微，政府補償連一個百分點都不到。18億元的年收入，幾乎從“市場”拿，在華山醫(yī)院看病能不貴? 　　好消息是，新醫(yī)改方案公布前夕，衛(wèi)生部和上海市簽署“部市共建”協(xié)議，包括華山醫(yī)院在內(nèi)的6家復旦大學附屬醫(yī)院走上屬地化管理之路，未來上海市將與衛(wèi)生部1：1配比投入華山醫(yī)院。但上海同意埋單，不等于華山醫(yī)院“創(chuàng)收”壓力一下子就卸下了。新補償機制的分攤比例，新醫(yī)改方案并未詳述，如果一刀切砍掉藥品收入，可怕的“休克療法”將降臨華山醫(yī)院。因此，新補償機制，首要之舉在于明確“大股東”的份額，為“市場”減負。
　　新醫(yī)改方案關于“收權”的表述是，改革公立醫(yī)院管理體制、運行機制和監(jiān)管機制，積極探索政事分開、管辦分開的有效形式。其中特別強調(diào)“完善醫(yī)院法人治理結構”，衛(wèi)生部新聞發(fā)言人則具體說明將采用“醫(yī)院管理委員會”的治理模式。
　　其實，新醫(yī)改之前，上海就已經(jīng)對市屬醫(yī)院進行管辦分開，成立申康醫(yī)院管理中心，它是一個資產(chǎn)所有者和出資人身份，列入市財政預算，結束政府多頭管理，統(tǒng)一對市屬公立醫(yī)院進行規(guī)劃、配置和補償，結束財政對醫(yī)院補償?shù)碾S意性，告別院長靠化緣拿錢那種粗放式管理模式。院長也許認為床位越多越好、土地越多越好、房子越多越好、設備越多越好，但是申康醫(yī)院管理中心強調(diào)配置效率，“投多少就夠了，多的錢應該投到需要的地方去”，科學給錢，醫(yī)院院長們也不用請財政局局長吃飯、酒喝，然后才能拿到錢來蓋病房，買設備了。
　　這樣，院長就回歸醫(yī)院“管理者”的本位，而不是越位去做“經(jīng)營者”和“建設者”。新醫(yī)改基本上已經(jīng)形成共識，即醫(yī)院的基本建設、設備購置和學科建設等政府投入，將由管辦分離后的出資人主體機構來負責�！安渴泄步ā毙抡�下，華山醫(yī)院將進入申康醫(yī)院管理中心的視野，由后者來承擔規(guī)劃、配置和補償?shù)穆氊�。丁強樂見其成，他說這不僅是給他減負，而且是對他的保護。當然，這便縮小了院長的權力，約束了院長的權力。此外，一旦醫(yī)院管理委員會成立，丁強將成為一個不折不扣的醫(yī)院CEO。
　　“放權讓利”自由發(fā)展20多年觸到了天花板，于是新醫(yī)改上路了。然而總理說公立醫(yī)院改革最難，新醫(yī)改方案只是說“推進公立醫(yī)院改革試點”，“給錢收權”改革并沒有具體時間表，公立醫(yī)院朝夕之間還調(diào)不過頭來，這是一個漸進改革的過程。
　　當年為了刺激發(fā)展效率“放權”和“讓利”兩條腿走路。今天公立醫(yī)院改革同樣需要兩條腿走路，即“給錢”和“收權”。政府將取代“市場”成為大醫(yī)院的“大股東”，院長負責制將走向“有限權力”時代。
　　
　　
　　三星LED電視閃耀上市引領平板電視新時代
　　
　　2009年三星電視LED新品發(fā)布會在京隆重舉行，正式宣告了三星電視大舉進軍LED市場。本次發(fā)布會上，三星展示了6000系列、7000系列、8000系列3大系列計9款的LED新品電視，如此強大的產(chǎn)品陣容，充分展現(xiàn)了三星在高端平板電視領域的強大實力和領導地位。
　　三星一直是“設計革命”的引領者，內(nèi)外兼修是三星一直所追求的產(chǎn)品理念。此次在中國正式亮相的三星LED電視，厚度也只有令_人難以置信的2.99厘米，和普通人的手指般纖細，將薄銳科技演繹得淋漓盡致。
　　本次LED電視新品的核心亮點，是通過創(chuàng)新的畫質(zhì)處理和提升技術帶來無以倫比的高清晰畫質(zhì)。無論是欣賞藍光電影，玩游戲或者觀賞喜愛的電視節(jié)目，都能帶來精彩絕倫的視聽體驗。
　　三星電視不僅關愛用戶，更加愛護地球環(huán)境。由于新型光源技術LED的采用，在大幅提升畫質(zhì)的同時，也有效避免了有害物質(zhì)水銀的使用，防止產(chǎn)品在制造和使用中對環(huán)境的污染。三星創(chuàng)新的幻彩晶虹邊框設計，采用雙重注塑工藝形成，避免了顏料噴涂工藝的使用，不僅使產(chǎn)品中不含可揮發(fā)有機物(VOC)，更在生產(chǎn)過程中避免了有害環(huán)境的廢物廢料的產(chǎn)生。
　　不少消費者對電視機的耗能情況也頗為關注。基于環(huán)保節(jié)能并可循環(huán)利用的考慮，2009年三星LED電視新品采用了一系列節(jié)能技術，充分體現(xiàn)了三星的環(huán)保節(jié)能理念。憑借先進的節(jié)能技術，三星LED相比傳統(tǒng)LCD電視實現(xiàn)了接近一半的節(jié)能效果!
　　附文：
　　取消藥品加成是“休克療法”――專訪華山醫(yī)院院長丁強
　　
　　醫(yī)院趨利行為降低，得益的足老百姓
　　《南風窗》：“部市共建”后上海市財政將投入華山醫(yī)院，會帶來哪些影響?
　　丁強：衛(wèi)生部部屬醫(yī)院，全國有40多家，北京的部屬醫(yī)院衛(wèi)生部投入得比較多，北京以外的就投入得相對較少。每年衛(wèi)生部給我們的投入占我院整個收入不到10％，這個比例就太少了，幾乎可以忽略不計。上海其他市屬醫(yī)院，上海市政府就投入很大，這就形成一個強烈的反差。我們投入越來越少，其他上海的醫(yī)院投入越來越多，差距就會出現(xiàn)，包括學科的建設、人員的積極性等。醫(yī)院總要有人來養(yǎng)，不是政府來養(yǎng)，就是市場來養(yǎng)，市場養(yǎng)就是病人來養(yǎng)。在這種背景下，“部市共建”是非常有意義的。
　　如果有項目，衛(wèi)生部和上海市一比一地投入，這樣的話，上海市各個醫(yī)院的差距就會縮小。其實新醫(yī)改前上海推行“5+3”計劃，所謂5是指新建5家三甲醫(yī)院分院，地是政府給的，房子是政府蓋的，開辦費也是政府出，然后請華山醫(yī)院去管理一家。盡管那時候還不是“部市共建”，但上海做得非常到位，對華山醫(yī)院一視同仁，比較高瞻遠矚。去年的十部保健，上海給公益性醫(yī)院投入8億，把華山也算了進去。上海走在了在新醫(yī)改的前面、政府對醫(yī)院投入大，能夠調(diào)動醫(yī)院的整個積極性，運作正常了，醫(yī)院的趨利行為也就降低了，最后得益的還是老百姓�！安渴泄步ā睂ξ覀儊碚f是個機遇，現(xiàn)在由上海進行屬地化統(tǒng)一管理，對衛(wèi)生部來說也是一種減負。
　　《南風窗》：大部制體制下如何整合公立醫(yī)院管理體制和機制?
　　丁強：我的任命是中共上海市委組織部，但副院長以下是由復旦大學黨委任命的，資產(chǎn)是衛(wèi)生部的，行業(yè)管理是上海市衛(wèi)生局。現(xiàn)在衛(wèi)生部成立了醫(yī)管司，專門監(jiān)管醫(yī)院，統(tǒng)一管；各個地區(qū)和上海市一樣在衛(wèi)生局成立醫(yī)管處，專門管理。醫(yī)院組建醫(yī)院管理委員會后，院長將成為真正的管理者�，F(xiàn)在院長全部都是專業(yè)型的，具有一定學術地位的人被提上來的。以后政事分開、醫(yī)藥分開，醫(yī)院大的設備、房子都由政府來管，院長就沒什么事可以做了。
　　《南風窗》：新醫(yī)改要搞三級網(wǎng)絡，老百姓到社區(qū)看病，不行轉(zhuǎn)到二級醫(yī)院看，二級不行再轉(zhuǎn)到三級醫(yī)院。華山醫(yī)院也正進行縱向整合，情況怎么樣?
　　丁強：我們縱向整合的醫(yī)院都不是華山醫(yī)院的，是別人的醫(yī)院。我們的縱向整合，新醫(yī)改方案沒出來以前，我們就開始對一些醫(yī)院進行托管�？v向整合應該是整個市政府層面上的規(guī)劃，是優(yōu)質(zhì)資源上的整合，應該是就近原則。比如我們是靜安區(qū)唯一的三甲醫(yī)院，就應該跟靜安區(qū)中心醫(yī)院進行資源整合�，F(xiàn)在老百姓看病難，社區(qū)醫(yī)院都是空的，沒有名醫(yī)啊，通過縱向整合，讓老百姓覺得，到社區(qū)看病跟到華山看病是一樣的。不像現(xiàn)在，到社區(qū)看病10塊錢，到 華山看病50塊錢，他還是交50塊錢來華山看病，因為他下面看不好還是要到華山來看，得看兩次更不劃算。
　　從醫(yī)院的角度來講，培養(yǎng)人才就是它的動力。大醫(yī)院病人特別多，可以把一部分常見病多發(fā)病人限制在社區(qū)，給大醫(yī)院減負，減負之后醫(yī)生騰出更多的時間來做科研。像我們皮膚科，每個醫(yī)生一天看200個病人，晚上一回到家就要睡覺，他不可能再做科研了。我們要的就是分流病人，培養(yǎng)華山的隊伍。當然從醫(yī)生的角度來講，縱向整合后，他另外可以到社區(qū)醫(yī)院執(zhí)業(yè)，多點執(zhí)業(yè)，按勞提成，是有動力的。
　　當然，現(xiàn)在的縱向整合還是很初步的，不觸及所有權問題，區(qū)醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院是區(qū)政府管的，要動產(chǎn)權，改革的力度就太大，搞不定，要把它弄成一個法人，會有不同意見，很好的資源部給撥過去，這不可能的。就算有可能，整合之后也不再支持你，這一級的政府補償就沒戲了。
　　
　　醫(yī)生積極性若不高，落實新醫(yī)改難
　　《南風窗》：作為這么一家大醫(yī)院的“當家”，收支平衡問題對您壓力有多大?未來3年政府對公立醫(yī)院的投入加大已經(jīng)成為定局，您希望形成一個什么樣的補充機制?
　　丁強：這個醫(yī)院的運作很簡單，第一個是政府投入，但非常少了，占百分之零點幾；第二個以藥養(yǎng)醫(yī)，藥品加成這一塊；第三個醫(yī)療服務量。每年收入中藥品收入和醫(yī)療服務各占一半，所以新醫(yī)改真的就是對我們醫(yī)院的壓力。如果把“藥品加成”這一塊拿掉以后，政府的投入若不到位，醫(yī)院要想活下去唯有不斷地看病，不斷地壓縮經(jīng)營成本，把新藥物壓得更低，公用成本壓低，人員經(jīng)費也壓低，另外還告訴醫(yī)生說，哈哈，要多看病人!但是多看病人又產(chǎn)生一個矛盾，病人看得越多，看病的質(zhì)量就越差!就是個反比。第二，將來也沒那么多病人給三甲醫(yī)院看了，經(jīng)過三級分流，常見病多發(fā)病都到社區(qū)去看了。
　　取消藥品加成后，新補償機制可能分三個部分，第一增加藥事服務費，看一些病要給藥事服務費。這個費現(xiàn)在網(wǎng)上爭論得不得了一有人認為是新的“看病貴”。醫(yī)改前還沒，醫(yī)改完了還給我開一個藥事服務費，老百姓心里肯定不是滋味。第二，提高某些技術服務的收費標準。這也是一個非常敏感的問題。對老百姓來說，本來就看病貴，還給我提高價格?但是有些技術價格確實要提高，譬如神經(jīng)外科開個刀一開就是大半天，但我們現(xiàn)在的收費價格太低了。
　　藥事服務費老百姓有爭議，收費標準提不高，政府補償不到位，如果把藥品加成取消掉，那么醫(yī)院就面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。有可能運作不下去。這是休克療法，這種情況下，只有兩個辦法，大型的設備盡量不進了，大型的基建項目不上了，所剩無幾的錢，一個投學科發(fā)展，以人為本，把人才培養(yǎng)好，另一個用于保住醫(yī)生的積極性。
　　《南風窗》：公立醫(yī)院的公益性成為全社會的共識，但公立醫(yī)院投資動力強勁，怎么看待公立醫(yī)院投資贏利性分院這個現(xiàn)象?
　　丁強：很簡單，是不是公益的，就看這個醫(yī)院的錢是準出的。如果是政府出的，那肯定是公益的不應該賺錢。如果這個醫(yī)院有外面資金的介入，或者已經(jīng)轉(zhuǎn)制了，或者像華山醫(yī)院，拉出一部分資源做高端醫(yī)療，但是高端醫(yī)療不能占用基本醫(yī)療現(xiàn)有的資源。新醫(yī)改方案規(guī)定特需服務不能超過10％的比例，就是要求特需床位不能超過10％。作為院長，我就會想，憑什么我不能做特需，你又不投錢給我，我的錢99％都是自己賺的，滿足這部分人群的需求，這是很正常的，但是華山醫(yī)院不能100％或者80％是做特需服務的。如果政府全部撥款給我，我可以一個高端服務都不做，政府讓我做什么我就做什么�，F(xiàn)在因為政府不投入，如果沒有這個高端，醫(yī)院就沒辦法養(yǎng)活。
　　以后，如果藥品加成取消掉，政府補償?shù)讲涣宋唬�如果高端服務再沒有，所有大醫(yī)院都有破產(chǎn)之虞。政府補償還不到位的時候，只能做這一塊，那些愿意付錢的人，出那么多錢，然后拿這些錢來補償基本醫(yī)療，才能讓基本醫(yī)療真正代表著公益性。如果特需這一塊不讓做，醫(yī)生也沒有積極性，基本醫(yī)療的效果可以想見。其實這是在醫(yī)院內(nèi)部殺富濟貧。我把特需這一塊錢賺過來以后，補償基本醫(yī)療。這樣，醫(yī)院勉強往前走。
　　《南風窗》：有華山醫(yī)院的專家提建議，像神經(jīng)外科這么強勢的科室，應該走專業(yè)化，逐步發(fā)展成為�？漆t(yī)院的道路。您支持這個發(fā)展方向嗎?
　　丁強：這正是我們想要做的事。我們想做三個專科醫(yī)院，一個是神經(jīng)外科，一個是皮膚科，還有手外科。我們一個皮膚科超過人家一個三甲公立醫(yī)院，我們皮膚科一年的門診量超過100萬，神經(jīng)外科手術量超過1萬例，這幾個科的規(guī)模已經(jīng)達到一個醫(yī)院的規(guī)模了。我們以后要做成“大專科小綜合”的�？漆t(yī)院。現(xiàn)在在找地方。為什么上海的醫(yī)院老是看病難?因為上海的醫(yī)療不僅僅服務于上海，輻射長三角，甚至全國，華山醫(yī)院60％是外地病人，上海可能造太多的醫(yī)院都不嫌多，因為它是醫(yī)療高地。
　　《南風窗》：華山醫(yī)院雖然強調(diào)以事業(yè)前途留人，感情留人，不過在公益性原則下，醫(yī)務人員待遇方面怎么辦?
　　丁強：新醫(yī)改會使我們面臨非常大的壓力，但待遇我們還是要盡量保持，哪怕我放慢醫(yī)院發(fā)展的速度，電要把這些醫(yī)生的積極性保住。科學發(fā)展觀講以人為本，第一個以病人為本，第二個以職工為本，特別是有名的專家，有名的醫(yī)生，我們肯定積極保護。我們的薪酬講究二級分配，第一級講績效，多勞多得，而且對一些骨干進行適當傾斜。第二級講公平，譬如我們的陽光獎，人人有份。陽光獎是對績效考核做得差的部門進行補償，調(diào)動全院積極性。只有有了積極性，才會好好地給老百姓看病。
　　如果醫(yī)生沒有積極性，醫(yī)改肯定失敗，醫(yī)生看病就是一個狀態(tài)，診斷率也是一個狀態(tài)。如果醫(yī)生都沒積極性，就會倒回改革開放30年前的情況，大家都沒積極性。醫(yī)療這個行業(yè)跟其它行業(yè)確實不一樣，它是特殊的商品服務，信息是嚴重不對稱的。只有提高醫(yī)生的積極性，才有可能提高診斷率，最后得益的是病人。新醫(yī)改如何提高醫(yī)生的積極性，闡述的地方不多。我希望在公立醫(yī)院改革試點細則出臺后，這方面能有所考慮。

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