在翻閱關(guān)于管理和管理者的多姿多彩的故事時，我回想起了自己的管理生涯。盡管我努力不去這樣想，但還是不能擺脫這個過程有點像隨機漫步（數(shù)學術(shù)語）的想法。我成為管理者的路途也是這樣跌跌撞撞的。
　　第一次磕絆是幫助一名好員工免于被解雇的事情，發(fā)生在20世紀60年代，那是我剛被任命為經(jīng)理的兩天之后�，F(xiàn)實就是這樣：作為老板，我會被要求作出影響其他人人生的決定。人們在祝賀我升職時，可沒有誰告訴我這一點。這種可怕的選擇令我的身心備受煎熬，而在其后40余年的職業(yè)生涯中，類似艱難的決定真是不勝枚舉。
　　正如許多商學院案例和我自己的回憶錄中提到過的，有一次，我意識到英特爾失去了生產(chǎn)內(nèi)存這一基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)的競爭能力，當時我恨不得有個地洞能逃離現(xiàn)實……當英特爾成長為一家大公司之后，我再也無法做到和大多數(shù)員工哪怕經(jīng)理們直接溝通了。大機構(gòu)的領(lǐng)導者需要擅長一項重要的技能，如何能夠把復雜的信息傳遞給人。當你想起丘吉爾、羅斯福或者肯尼迪總統(tǒng)時，映入你腦海的第一印象，往往就是一些他們精心組織的語句。
　　在管理的密林里有一種陷阱相當詭異，就是那些隱含的假設(shè)。當你在這種假設(shè)的基礎(chǔ)上形成一個決策或者戰(zhàn)略時，就好像是在流沙之上建造城堡。馬克?吐溫說過，“給你帶來麻煩的不是那些你所不知道的事情，讓你陷入大麻煩的是那些你以為自己知道然而是錯誤的事情�！币粋�管理者如何才能更快地走出這片森林呢？在多次小的磕絆之后我認識到，有一個簡單的工具能幫助我們快速前進和提高生產(chǎn)率。這和你決定不去做某些事情密切相關(guān)，即說“不”。一個重要的例子，拒絕參加那些你受到邀請的會議。
　　時下有很多人鼓吹商業(yè)道德的必要，管理者在傳播商業(yè)道德的價值上應(yīng)承擔的角色。多年以前，我發(fā)明了一種檢驗方法，它就像一只能夠警示瓦斯存在的金絲雀，提醒自己是不是在做一些經(jīng)不起推敲的事情：新員工入職時，經(jīng)常用各種問題來轟炸我，如果在回答與某些我正在考慮的行動方案有關(guān)的問題時感到不安的話，我就會察覺準有不對頭的地方。
　　作為管理者，我在樹林中穿行已達40年之久。各種各樣的樹不斷地從黑暗中出現(xiàn)，好在我的額頭已經(jīng)比40年前耐撞得多了。閱讀本書后面的故事，并將它們運用到實踐之中，也許可以讓你少磕絆一兩次吧。
　�。ㄕ�編自《我如何工作》序言，安迪?格魯夫為英特爾公司前董事長）

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