對(duì)于企業(yè)家來說，也許你一生中很多決定都無關(guān)宏旨，但在某一天、某一小時(shí)，甚至某一分鐘，你深思熟慮，抑或輕描淡寫的一個(gè)決定卻將決定你的終生，這就是決斷時(shí)刻。 　　
　　從日本作家星新一的一個(gè)短篇小說談起。有一個(gè)無名之輩，行走于街頭，忽然被一群荷槍實(shí)彈、如臨大敵的特種部隊(duì)綁架，然后秘密送到一個(gè)軍事基地。
　　等待他的竟然是這個(gè)國家的元首，無名之輩無比困惑，自己何德何能，竟然勞此大駕?元首其實(shí)所求簡單，只需要他在一個(gè)按鍵上按一下。
　　這有何難，他信手按下。卻見元首虛汗淋漓，緊張萬分。
　　無名之輩被放掉之后很奇怪，不就是按一個(gè)鍵嗎?
　　他不知道，這個(gè)鍵啟動(dòng)了這個(gè)國家核武器的開關(guān)，一場(chǎng)關(guān)系億萬人生死甚至是地球存亡的瘋狂戰(zhàn)爭已在所難免。
　　那位元首，盡管從來自信滿滿，但一到真要摁下那個(gè)鍵，怎么也下不了手。惟有出此下策，綁架一個(gè)普通人來完成。
　　而企業(yè)家，許多時(shí)候都要面臨這樣的按鍵時(shí)刻。整個(gè)企業(yè)內(nèi)，必須也只能由他來完成。
　　他的決斷，關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)，關(guān)系到員工的命運(yùn)。
　　不管決斷是成功還是失敗，這都是企業(yè)史中最讓人神往的地方，眾多的人物在做向左走向右走的選擇題。因?yàn)樗麄兊倪x擇，一些企業(yè)如黃花萎地了，一些企業(yè)像哥斯拉一樣忽然膨脹了。
　　關(guān)于決斷時(shí)刻，這個(gè)夢(mèng)幻般的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我們應(yīng)該怎樣看待呢?
　　第一，真正的決斷時(shí)刻，會(huì)在某一天、某一小時(shí)，甚至某一分鐘發(fā)生，但它們的決定性影響卻是超越時(shí)間的。
　　每個(gè)人內(nèi)心都期待超越平凡的生活，企業(yè)家也同樣如此，哪怕他經(jīng)常會(huì)出席各種風(fēng)光的場(chǎng)合，發(fā)表各種講話，作出各種決定，但實(shí)際上，許多決定都無關(guān)大局，許多時(shí)間都是垃圾時(shí)間，許多工作都流于瑣碎，能稱為決斷時(shí)刻的只有那么幾次。
　　在歷史上，這樣的時(shí)刻，或許就是毛澤東斷然拒絕劃江而治的提議，或許是聯(lián)邦德國總理阿登納與民主德國總理皮克面對(duì)柏林墻的無奈，或許是拿破侖在地圖上向莫斯科劃上箭頭，或許是時(shí)隔100多年，希特勒也把箭頭劃向了同一個(gè)地方……
　　這是剎那永恒，會(huì)被定格，許多年以后仍讓人們時(shí)時(shí)憶起，時(shí)時(shí)點(diǎn)評(píng)。
　　這是曾經(jīng)滄海，一切都仿佛只為等候這一時(shí)刻的到來，之前、之后的時(shí)間都只不過是鋪墊與尾聲。
　　第二，你在主宰歷史，其實(shí)歷史也在擺布你。
　　如果人人都有一個(gè)阿凡達(dá)，那誰都不希望自己只是一個(gè)玩偶――搞不清楚從何而來，向何而去――肯定都希望自己就是那個(gè)惟一的“魅影騎士”。主宰命運(yùn)，主宰歷史。
　　企業(yè)家肯定更是如此。稱得上企業(yè)家的人，一定不光是把公司當(dāng)作賺錢的機(jī)器，而是有所寄托，企業(yè)是實(shí)現(xiàn)自己理想的平臺(tái)。一將功成萬骨枯，他今日的成功，正是得益于不停地做對(duì)了選擇題，踢進(jìn)了點(diǎn)球。所以，運(yùn)籌帷幄、決勝千里的心理�？隙〞�(huì)有。許多時(shí)候真的就以為自己就是那個(gè)“魅影騎士”。
　　但是，決斷時(shí)刻是歷史的必然性與偶然性最激烈碰撞的瞬間。
　　當(dāng)馬云的周圍到處充斥這樣的聲音時(shí)：要被塑成雕像成為城市英雄，要成為“阿里教”教主成為大眾偶象……也許就是到了該去縉云山道觀閉關(guān)靜思一下的時(shí)候了。
　　第三，作出正確的決斷需要什么?
　　歷史上曾讓人扼腕嘆息的商業(yè)決策有三項(xiàng)是關(guān)于計(jì)算機(jī)行業(yè)的。
　　一個(gè)是施樂，它在20世紀(jì)70年代初就發(fā)明了PC電腦，但是沒有看到PC電腦的商業(yè)價(jià)值而深度開發(fā)，最終與這一個(gè)歷史性的機(jī)遇失之交臂。
　　另一個(gè)是蘋果，整個(gè)20世紀(jì)80年代的中期，蘋果就是個(gè)人電腦的代名詞；然而到了20世紀(jì)90年代末，蘋果電腦卻虧損數(shù)十億美元，甚至連PC市場(chǎng)的前五名都排不上。保守的作風(fēng)和拒絕其他廠商生產(chǎn)兼容機(jī)的錯(cuò)誤使蘋果把自己封閉在一個(gè)盒子里。
　　接下來是IBM了，1981年，美國司法部和IBM之間長達(dá)13年的壟斷之爭終于結(jié)束后，“紳士風(fēng)度”的IBM開始使用微軟的操作系統(tǒng)MS-DOS，卻沒有獲得該系統(tǒng)的獨(dú)家使用權(quán)。這個(gè)愚蠢短視的決定使得微軟能向IBM的競爭對(duì)手銷售其操作系統(tǒng)，從而逐步建立起優(yōu)勢(shì)地位，使得IBM不得不耗費(fèi)巨資應(yīng)付競爭。
　　決斷是如此的復(fù)雜與艱難。德魯克用少有的詩意語言來描繪決斷力：“要在索取信息的廣度和深度之間作出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時(shí)鷹又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)攻，不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)�！�
　　決斷力是一種合力，要由決策者的魄力、洞察力、分析能力、直覺能力、創(chuàng)新能力、行動(dòng)能力和意志力等分力所復(fù)合而成，甚至還包含了決策者的人性弱點(diǎn)、精神缺陷。而且，還有一個(gè)很重要的因素，那就是在萬事俱備的情況下，還得看運(yùn)氣。
　　因此，像施樂、蘋果、IBM這樣的遺憾還將不斷地重演，不斷地讓人事后嘆息。
　　第四，如果方向錯(cuò)了，停下來是一種進(jìn)步。
　　許多時(shí)候決策真的就像踢點(diǎn)球，你的隊(duì)友與對(duì)手、球迷、俱樂部老板以及贊助商都盯著你，你要在無數(shù)雙眼睛下去踢那么一腳。有時(shí)已經(jīng)無關(guān)技術(shù)，太多的點(diǎn)球高手如普拉蒂尼、貝克漢姆都踢飛過點(diǎn)球。你的球鞋、當(dāng)日的風(fēng)速與濕度、某一個(gè)眼神，或許都會(huì)產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)讓你失誤。
　　所以，失誤在所難免。
　　有的決策只能錯(cuò)一次，錯(cuò)一次就可能萬劫不復(fù)；但許多的決策其實(shí)在最開始是可以挽救的，只不過決策者可能會(huì)因?yàn)榈谝淮五e(cuò)誤，而用無數(shù)個(gè)錯(cuò)誤去彌補(bǔ)。
　　沒有永遠(yuǎn)正確的人，也沒有永遠(yuǎn)正確的戰(zhàn)略。全世界凡是存在超過百年以上的公司，沒有一個(gè)沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)的災(zāi)難，沒有一家公司在100年周期里不碰到毀滅性的打擊，為什么這些公司能夠屹立不倒?第一，他們盡量不要去走錯(cuò)誤的道路，第二，走了錯(cuò)誤的道路還可以停住，走回到正確的道路上來。
　　犯最少錯(cuò)誤的公司一定是最偉大的公司。
　　
　　(摘編自《商界評(píng)論》雜志)

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