陳佩斯、趙本山、馮小剛幾乎在同一時間投入導(dǎo)演界，然而，同樣的努力，結(jié)果的差異為什么就那么大?撇開藝術(shù)創(chuàng)作因素，從商業(yè)模式角度看，三位導(dǎo)演的商業(yè)模式完全不同。 　　
　　20世紀80年代和90年代中期春節(jié)聯(lián)歡晚會不可或缺的笑星陳佩斯，近年來轉(zhuǎn)戰(zhàn)話劇市場，推出了《托兒》等不少好作品。一直有人認為陳佩斯不上春晚，做舞臺喜劇是因為可以賺得更高的收入。但據(jù)報道，陳佩斯自己解釋說：“為了做好舞臺喜劇，這幾年我損失了2000多萬元的個人收入，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階層�！标惻逅勾致缘厮愕溃骸拔易约鹤哐ㄒ淮我材苁杖�10幾萬，但現(xiàn)在我們一場演出一共才賣10幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員所在單位的錢、演員的保險等。我現(xiàn)在的車已經(jīng)開了8年，幾乎成了演藝圈內(nèi)的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨�！倍�90年代中期才開始出現(xiàn)在春晚的小品王趙本山從東北二人轉(zhuǎn)的全國推廣到《劉老根》、《馬大帥》系列電視劇的拍攝，獲得成功�！恶R大帥3》僅播出權(quán)就賣了6000萬元。馮小剛則開創(chuàng)內(nèi)地“賀歲片”概念，是7年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作《天下無賊》票房高達1.25億元；2008年《集結(jié)號》更是將票房收入推到2.6億元的新高峰。
　　同樣的努力，結(jié)果的差異為什么就那么大?撇開藝術(shù)創(chuàng)作因素，從商業(yè)模式角度看，三位導(dǎo)演的商業(yè)模式完全不同。
　　陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作、演出，獲得有限的票房收入，采用傳統(tǒng)的商業(yè)模式。趙本山憑借個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當(dāng)?shù)卣�府贊助，明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，以個人影響力聚合資源，借助外力以極低的生產(chǎn)成本獲得高額的產(chǎn)出回報。馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機會，不僅僅是瞄準(zhǔn)票房收入，例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現(xiàn)的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網(wǎng)站、通信運營商；影片首映禮也能由成本支出轉(zhuǎn)為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。在質(zhì)疑和爭議聲中，投資人和馮小剛自己自然是賺得盆滿缽溢。
　　縱觀全世界各行各業(yè)，雖然每個行業(yè)所處的競爭格局大不相同，但仔細觀察你總會發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)中有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能獲得大大超過行業(yè)平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業(yè)也是如此!看看戴爾公司，盡管計算機行業(yè)一直面臨著競爭激烈的環(huán)境，但它總是能夠達到其他同行企業(yè)未能達到過的利潤水平。航空業(yè)是另一個遭受了利潤破壞性競爭折磨的行業(yè)，但西南航空公司自成立以來已經(jīng)連續(xù)20多年保持盈利和持續(xù)增長……到底是什么使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業(yè)都夢寐以求的巨額利潤?研究表明：能夠讓這些企業(yè)持久地與眾不同的就是這些企業(yè)與眾不同的商業(yè)模式。
　　如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位及其為客戶提供的價值，商業(yè)模式則決定如何實現(xiàn)企業(yè)的定位、傳遞期望的價值。
　　創(chuàng)新已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的主題，但并不是只要有技術(shù)創(chuàng)新就可以高枕無憂，傲視群雄，獨步全球。歷史上無數(shù)教訓(xùn)告訴我們，僅有技術(shù)創(chuàng)新是遠遠不夠的!美國的施樂公司一直在全球企業(yè)創(chuàng)新中居領(lǐng)導(dǎo)地位，據(jù)統(tǒng)計，19年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有24家，其中公開上市的9家，其2001年的累積市值竟然是東家施樂公司2001年市值的15倍!之所以出現(xiàn)這種“奇怪”現(xiàn)象，一個重要原因是施樂阿爾托研究中心研究出來的技術(shù)與施樂公司內(nèi)在的商業(yè)模式不符，所以這些項目最終都以各種原因被施樂公司“槍斃”或白白送人了。
　　創(chuàng)新可以分為兩類，一類是技術(shù)創(chuàng)新，一類是商業(yè)模式創(chuàng)新。美國的一項統(tǒng)計表明，在成功的創(chuàng)新中有60％的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新。同樣一項技術(shù)，采用不同的商業(yè)模式會帶來不同的收入。在過去50年里，出現(xiàn)了不少令人驚嘆的商業(yè)模式。隨著資本市場的發(fā)展，主動設(shè)計商業(yè)模式，經(jīng)過試驗成型后，進行復(fù)制和升級，這非常重要。
　　人們常驚嘆幾何之美、自然之美，獨特的商業(yè)模式同樣很美，令人賞心悅目。好的商業(yè)模式可以舉重若輕，化重為輕。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創(chuàng)造等方面形成良性循環(huán)，使企業(yè)經(jīng)營達到事半功倍的效果。即使業(yè)內(nèi)高手如林，也可以后來居上。而在新興領(lǐng)域，則可以先發(fā)制人，遙遙領(lǐng)先。差的商業(yè)模式則使企業(yè)經(jīng)營“事倍功半”，舉步維艱。越來越多的企業(yè)家在探索商業(yè)模式，并且不斷有所斬獲�！栋l(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》一書所展示的只是成功的商業(yè)模式的冰山一角。正如自然界有千姿百態(tài)、豐富多彩的物種一樣，商業(yè)模式就是商業(yè)界的“物種”。通過分化、聚合，會形成越來越多的商業(yè)模式。
　　(摘編自《文匯讀書周報》)
　　
　　專家點評　最佳商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新
　　
　　嚴介和　前太平洋建設(shè)集團董事會主席。現(xiàn)任“華佗CEO論箭組委會”首席專家
　　與大家分享哪是知識，哪是智慧?知識改變命運的時代過去了，智慧改變命運的時代已經(jīng)到來。知識要背會，智慧需體會。知與智完全不同。
　　好的商業(yè)模式是一種智慧，一種新的組合與發(fā)現(xiàn)，一種特有的定力。
　　說商業(yè)模式的創(chuàng)新，關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，敢為人先的時代過去了，敢為人后的時代來了。給深圳華為，給太平洋搞什么，那便是華佗CEO所做的事情。共同參與的資產(chǎn)社會化，就是一個全新的商業(yè)模式。好的商業(yè)模式，在于不要去重復(fù)競爭。把純粹的思想，新銳的理念從簡，讓大家都明白自己做什么事情，怎么做下去。
　　上世紀90年代，中國家電企業(yè)多少家?死的死，敗的敗。現(xiàn)在只有10幾家，死亡率是98％，國家的稅收增大，沒有減少，這告訴傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)死亡率不低于99％。這是沒有商量的，你怎么掙扎都不行，國家不需要你了，需要你退出經(jīng)濟舞臺，你的商業(yè)模式不行。
　　我說最佳的商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，沒有比產(chǎn)業(yè)更重要的。然而認清自己的商業(yè)模式是最要緊的，人比人氣死人，女怕嫁錯郎，郎怕人錯行，任何產(chǎn)業(yè)包括傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都要思考這個問題。
　　選擇了高山就選擇了坎坷，選擇了執(zhí)著就選擇了磨難，最終選擇了寧靜，也就選擇了孤獨。每個人不就是從自信而不自傲，果斷而不武斷；走向了平常而不平庸，認真而不較真，放松而不放縱，風(fēng)流而不下流之路。從敢為人先走向敢為人后，從應(yīng)無盡有，走向應(yīng)無盡無，牢牢抓緊自己的主心骨。

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