摘要：吸引、激勵(lì)和留住人才已成為影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵因素。為此，要求企業(yè)不僅與員工建立經(jīng)濟(jì)契約，更應(yīng)與員工建立“心靈契約”。本文認(rèn)為要建立心靈契約就要實(shí)施以人為本的柔性管理手段，在滿足員工物質(zhì)需求的同時(shí)還必須重視員工的精神待遇。企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的薪酬留人、感情留人，發(fā)展到真正的情感事業(yè)雙重留人。為了使企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和資源，在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并不斷壯大，心靈契約的建立就顯得必不可少。
　　關(guān)鍵詞：心靈契約；經(jīng)濟(jì)契約；員工滿意度；忠誠(chéng)度
　　中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　
　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，在各種規(guī)章制度體系完善的同時(shí)，卻往往又會(huì)帶來(lái)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，僵化的管理體制，濃厚的官僚氣息，企業(yè)無(wú)視員工的心理需求，員工喪失完全的創(chuàng)業(yè)激情與熱情，漠不關(guān)心企業(yè)的生存與發(fā)展，根本無(wú)創(chuàng)新意識(shí)。從而導(dǎo)致企業(yè)管理的費(fèi)用呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，企業(yè)的凝聚力降低。而“心靈契約”的無(wú)形規(guī)約卻能使企業(yè)內(nèi)個(gè)人與他人在動(dòng)態(tài)的條件下不斷保持與企業(yè)的良好關(guān)系，把自己視為人力資源開(kāi)發(fā)的主體，將個(gè)體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而創(chuàng)造出永遠(yuǎn)充滿活力的企業(yè)組織。也就是說(shuō)，共建“心靈契約”的意義在于它是實(shí)現(xiàn)人力資源的自主能動(dòng)開(kāi)發(fā)，避免企業(yè)與員工個(gè)人之間由于擁有的所謂的“信息不對(duì)稱”所帶來(lái)的工作效率的缺失。組織中的“心靈契約”是員工――組織關(guān)系的重要組成部分，是聯(lián)系員工與組織之間的心理紐帶，它影響到員工的工作滿意感、對(duì)組織的情感投入、工作績(jī)效以及員工的流動(dòng)率，并最終影響到組織目標(biāo)的達(dá)成效果。因此，有意識(shí)共建企業(yè)的“心靈契約”，是企業(yè)減少管理費(fèi)用，提高管理效率，開(kāi)發(fā)人力資源潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的重要保證。
　　“心靈契約”是美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩（E． H． Schein）教授提出的一個(gè)名詞。他認(rèn)為，心靈契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合�！彼�雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又發(fā)揮著一種有形契約的作用。企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的發(fā)展的滿足條件雖然沒(méi)有通過(guò)一紙契約載明，而且因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并盡量滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望。
　　
　　一、建立心靈契約的前提
　　
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化
　　企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范，它包括精神層的理念文化、制度層的制度文化和物質(zhì)層的器物文化，與企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)員工都息息相關(guān)，如果一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不能被企業(yè)內(nèi)的員工所認(rèn)同，也就不能稱之為企業(yè)文化。所以，解決企業(yè)文化問(wèn)題要求企業(yè)不僅與員工建立經(jīng)濟(jì)契約，更應(yīng)與員工建立一種“心靈契約”。即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并給予滿足；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)。“心靈契約”是存在于員工與企業(yè)之間的隱性契約，其核心是員工滿意度。從而，企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的薪酬留人、感情留人，發(fā)展到真正的感情事業(yè)雙重留人。
　　（二）完整的績(jī)效考評(píng)管理體系
　　建立一套完整的績(jī)效考評(píng)管理體系�？�(jī)效管理考評(píng)體系并不僅僅是一種約束機(jī)制，而更應(yīng)該是一種激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效關(guān)系是一種報(bào)酬關(guān)系，只有讓員工知道自己干得怎么樣，才能正確認(rèn)識(shí)到自己對(duì)企業(yè)的價(jià)值，并自覺(jué)地進(jìn)行自我批評(píng)，從而能夠使工作得到改進(jìn)和提升。作為管理者而言，應(yīng)針對(duì)每一個(gè)下屬量身定做其績(jī)效計(jì)劃，幫助他們完成此計(jì)劃，并檢查績(jī)效完成的情況，即按績(jī)效取酬。另外需要強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效考評(píng)并不僅僅是打打分就算完成了，應(yīng)該根據(jù)考評(píng)的情況，了解員工的能力和層次，從而針對(duì)不同的員工，做出不同的獎(jiǎng)懲計(jì)劃。同時(shí)，還要對(duì)員工所取得的成績(jī)做出及時(shí)的肯定。
　�。ㄈ�）經(jīng)濟(jì)契約
　　建立心靈契約的第一步是建立經(jīng)濟(jì)契約，所謂經(jīng)濟(jì)契約是指組織與員工通過(guò)協(xié)商、談判，對(duì)雙方的責(zé)任與義務(wù)的合法明文規(guī)定，它受到法律的保護(hù)。經(jīng)濟(jì)契約明確規(guī)定了組織與員工各自的基本責(zé)任與義務(wù)，如薪酬、工作范圍、工作時(shí)間等等。它保障企業(yè)的正常運(yùn)行。要建立與員工之間的“經(jīng)濟(jì)契約”，需要企業(yè)提供一定的物質(zhì)保證，首先必須提供給員工以下三個(gè)方面的基本滿足：一是物質(zhì)待遇。這是生活保障的基礎(chǔ)，包括工資、獎(jiǎng)金以及福利待遇；二是學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與提高。通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，讓員工掌握一技之長(zhǎng)，更好地為企業(yè)工作。更重要的是，通過(guò)培訓(xùn)，可以對(duì)員工灌輸本企業(yè)的文化，使員工自覺(jué)認(rèn)同本企業(yè)的制度和文化；三是一定的工作環(huán)境和組織氛圍。只有在適合的工作環(huán)境和氛圍下，員工才能真正發(fā)揮各自的才干和學(xué)識(shí)。在提供以上滿足后，企業(yè)與員工達(dá)成了經(jīng)濟(jì)上的契約。
　　
　　二、心靈契約在企業(yè)中的實(shí)施
　　
　�。ㄒ唬┙�(jīng)濟(jì)契約到心靈契約
　　1．倡導(dǎo)員工參與管理
　　對(duì)“主人翁”這個(gè)詞的含義，特別是在公司組織中的含義有著偏狹的認(rèn)識(shí)。正如某些經(jīng)理、主管所說(shuō)：一個(gè)有著主人翁感的員工，那一定是深愛(ài)著組織，深愛(ài)著公司，對(duì)組織有著巨大獻(xiàn)身精神的人，這其實(shí)僅僅說(shuō)出了主人翁含義的一方面，即從經(jīng)理或公司的角度來(lái)說(shuō)的。另一方面，要求站在員工的立場(chǎng)，看產(chǎn)生主人翁感對(duì)員工來(lái)說(shuō)意味著什么，應(yīng)該是他們自己有權(quán)對(duì)工作及之有關(guān)的其他事情做主。美國(guó)通用電氣的CEO杰克•韋而奇在1988年秋天發(fā)起的授權(quán)革命中，改革的重點(diǎn)是把權(quán)利從管理者手中轉(zhuǎn)移到員工手中。這之中的重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)員工的潛能。開(kāi)發(fā)員工潛能的辦法是保護(hù)他們，而不是壓制他們，是釋放他們的活力，讓他們放手去干――趕走他們身上管理人員的影子，卸掉他們腳上的“官僚主義”枷鎖，鏟除在他們前進(jìn)道路上的部門(mén)邊界壁壘。此舉的效果顯著，在過(guò)去，通用電器的經(jīng)理們喜歡說(shuō)，工人們每天來(lái)上班卻把他們的大腦留在工廠門(mén)口。改革后，經(jīng)理們必須找出讓員工開(kāi)動(dòng)腦筋的工作方法。他們必須準(zhǔn)許工人自己做決定、出主意，并安排他們自己的工作日程。他們必須給予工人們更多的權(quán)力，使他們的工作更加有趣，此外，還要讓他們自己想方設(shè)法提高生產(chǎn)力。杰克•韋爾奇說(shuō)：“在通用電氣，我們?cè)��?jīng)習(xí)慣于告訴人們?cè)撟鍪裁�，而他們照章行事，決不多干，但是現(xiàn)在，我們常常驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)沒(méi)有管理人員對(duì)他們指手畫(huà)腳以后，他們反而愿意做更多的事�！�
　　2．重視員工的精神待遇
　　員工的待遇包含兩個(gè)部分，物質(zhì)待遇和精神待遇，有時(shí)也稱外在待遇（extrinsic rewards）和內(nèi)在待遇（intrinsic rewards）。物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇，如薪水、福利、津貼、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。
　　員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。精神待遇具有隱蔽性的特點(diǎn)，常常容易被員工和管理者忽略。隱蔽性特點(diǎn)表現(xiàn)在：精神待遇與物質(zhì)待遇相比，精神待遇不像物質(zhì)待遇那么容易測(cè)算和衡量，其難以進(jìn)行清晰的定義、討論和比較。所以，在談到待遇時(shí)，員工和管理者都傾向于注重物質(zhì)待遇，精神待遇往往會(huì)被忽略。但它不會(huì)因?yàn)檫@種忽略而消失。員工會(huì)通過(guò)對(duì)物質(zhì)待遇和精神待遇的評(píng)估，來(lái)判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報(bào)。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會(huì)用對(duì)物質(zhì)待遇不滿的抱怨表達(dá)對(duì)精神待遇的不滿。公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過(guò)改善員工管理來(lái)提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。
　　3．管理者的關(guān)愛(ài)
　　現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，早已不存在封建時(shí)代那種君臣、主仆式的關(guān)系了。領(lǐng)導(dǎo)的意圖、決策，能不能被下屬死心踏地去付諸實(shí)踐，其中一個(gè)決定因素，就是對(duì)員工的關(guān)愛(ài)程度如何。
　　美國(guó)奧辛頓工業(yè)公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關(guān)愛(ài)你的客戶，關(guān)愛(ài)你的員工，那么市場(chǎng)就會(huì)對(duì)你倍加關(guān)愛(ài)。“客戶”是企業(yè)的外部客戶，“員工”是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，不顧此失彼，企業(yè)才能獲得最終的成功。關(guān)愛(ài)員工，管理者就必須給予員工足夠的信任與授權(quán)，讓他們自主地完成工作任務(wù)，盡情地把工作才能發(fā)揮出來(lái)。韓國(guó)三星集團(tuán)的老板李秉哲就一直堅(jiān)持這一用人之道。在“三星商會(huì)”開(kāi)業(yè)不久，他大膽地起用了一直沒(méi)找到工作、被別人視為危險(xiǎn)人物的李舜根。除了銀行的巨額貸款、大批量的原材料進(jìn)口等少數(shù)重要工作外，他把幾乎全部的日常業(yè)務(wù)都交給了李舜根。事實(shí)證明，李舜根對(duì)推動(dòng)“三星商會(huì)”的迅速發(fā)展起到了重要作用。
　�。ǘ�）從根本上激發(fā)員工的積極性
　　1．工作動(dòng)機(jī)理論
　　員工工作的動(dòng)機(jī)無(wú)非兩個(gè)方面：一是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，也就是滿足尊重、認(rèn)可、欣賞、人際等心理需求而產(chǎn)生工作的動(dòng)機(jī)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)可以驅(qū)動(dòng)員工自發(fā)主動(dòng)、積極地去工作。二是外在動(dòng)機(jī)，是員工為了實(shí)現(xiàn)獲取豐厚物質(zhì)報(bào)酬、改善生活條件等目標(biāo)而工作的動(dòng)機(jī)。而外在動(dòng)機(jī)是員工更多地為了某種物質(zhì)上的需求而被動(dòng)地去工作，也就是說(shuō)員工為了生存、為了滿足基本的生活要求無(wú)奈地投入工作。那么內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)在員工工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn)上有何影響呢？曾經(jīng)看到這么一則小故事：很久以前，有一位獵人帶著獵狗在樹(shù)林里打獵。有一天，獵人發(fā)現(xiàn)了一只野兔，舉槍射擊，打中了兔子的一條腿，受傷的兔子慌忙而逃。獵人命令獵狗追擊，獵狗追了很久卻空手而歸。獵人問(wèn)獵狗：“你怎么空手回來(lái)了呢？”獵狗說(shuō)：我已經(jīng)盡力而為了。“兔子拖著受傷的腿跑回家，全家歡欣鼓舞，問(wèn)小兔子，你拖著受傷的腿，是怎么逃過(guò)獵狗追捕的呢？”兔子回答：“我全力以赴地跑，獵狗盡力而為地追，所以我贏了�！�
　　2．金錢獎(jiǎng)勵(lì)制度
　　不可否認(rèn)的，金錢是最具吸引力的激勵(lì)工具之一。但并非所有的員工都適合用金錢激勵(lì)。一般地說(shuō)，低成就動(dòng)機(jī)的員工比較容易為金錢所激勵(lì)。而金錢激勵(lì)又要注意以下幾個(gè)方面。首先，必須履行諾言，不能失信于員工。失信一次，會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難。其次，不能搞平均主義。金錢激勵(lì)一定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人，這樣才會(huì)使其他人明白獎(jiǎng)金的實(shí)際意義。最后，使獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展密切相聯(lián)，讓員工體會(huì)到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才能使自己的獎(jiǎng)金不斷提高，而員工的這種認(rèn)識(shí)會(huì)收到同舟共濟(jì)的效果。在使用金錢獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)一定要有個(gè)度，否則會(huì)模糊獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的焦點(diǎn)，甚至改變獎(jiǎng)勵(lì)的本質(zhì)，員工可能變得只追求金錢而忽略工作。金錢獎(jiǎng)勵(lì)雖然是最直接，見(jiàn)效最快的激勵(lì)方式之一，但是不適合長(zhǎng)時(shí)間的激勵(lì)。
　　3．自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)理論
　　 正如前面所說(shuō)的，并非所有的員工都適合用金錢激勵(lì)。高層次動(dòng)機(jī)的員工更關(guān)心的是他們的工作崗位、環(huán)境是否能提供心理滿足。在馬斯洛的需要層次理論中，我們可以看到，在物質(zhì)條件得以滿足后，人們會(huì)尋求更高層次的滿足，即精神層次的滿足。自我實(shí)現(xiàn)則是立德、立言、立功、自我成長(zhǎng)、潛能發(fā)揮、人生理想于價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)人性化的管理來(lái)提高員工對(duì)精神需求的滿意度。譬如創(chuàng)造更好的職位發(fā)展空間、賦予員工管理和控制自己自由的權(quán)利、給員工展現(xiàn)自身工作特點(diǎn)和能力的空間、給員工提供創(chuàng)造個(gè)人成就感的機(jī)會(huì)等。員工有了充分展現(xiàn)自己才華的機(jī)會(huì)，能力得到了企業(yè)的認(rèn)可，也就能真正認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，于是就有了“士為知己者死”。
　�。ㄈ�）人才的挽留
　　1．用才當(dāng)以利留住人才
　　提升是對(duì)某些人才的卓越工作給予最具體、最有價(jià)值的肯定方法和獎(jiǎng)勵(lì)方式，提升得當(dāng)，可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，樹(shù)立向優(yōu)秀人才看齊和積極向上的企業(yè)精神，激勵(lì)全體員工的士氣。因此，在決定提升員工時(shí)，要做全面的考慮，以確保挑選到合適的人才，提升應(yīng)任人為賢，不能憑個(gè)人的喜好而濫用提升大權(quán)。在這里，提升有兩種情況：一種提升利益，一種提升權(quán)力。對(duì)不同的人才要用不同的提升來(lái)對(duì)待。對(duì)那些科研、生產(chǎn)、銷售等方面績(jī)效突出的人才，他們是“將才”，要大幅提升他們的薪酬，對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)要公開(kāi)；對(duì)那些有能力組織員工克服困難，屢屢完成任務(wù)的人才（不管他是普通員工還是部門(mén)經(jīng)理），他們是“帥才”，提升他們的權(quán)力，就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)更大的利益。
　　2．愛(ài)才當(dāng)以心留住人才
　　要想留住人，必先留住心。心又如何留呢？事業(yè)、感情、環(huán)境，這些對(duì)吸引和留住人才，無(wú)疑是重要的。但更重要的是“待遇”。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼基在不久前的一次演講中一針見(jiàn)血地指出：只講“重視”，不講“待遇”，不是真正的重視人才。
　　據(jù)悉，由香港著名實(shí)業(yè)家李嘉誠(chéng)先生統(tǒng)領(lǐng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)公司，所有行政人員和非行政人員，在過(guò)去20年內(nèi)，變動(dòng)是所有香港大公司中最小的，高層管理人員，流失率更是低于1%。為什么會(huì)這樣呢？李嘉誠(chéng)先生自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。”李嘉誠(chéng)先生把“待遇”放在第一位，可見(jiàn)“待遇”對(duì)留住人才的重要。武漢科技大學(xué)中南分校在招聘教師時(shí)，所付的薪酬是豐厚的：碩士及中級(jí)以上職稱人員年薪3萬(wàn)-12萬(wàn)，其中50歲以下正教授年薪8-12萬(wàn)；45歲以下博士年薪6-12萬(wàn)； 科研經(jīng)費(fèi)5-50萬(wàn)；住房及其它待遇： 正副教授、博士和正處級(jí)干部提供三室兩廳住房，講師提供兩室一廳住房；45歲以下具有副高職稱的人員和博士，50歲以下具有正高職稱的人員配偶可隨調(diào)，亦可安排1名子女在校內(nèi)就業(yè)。武漢科技大學(xué)中南分校之所以能在短短幾年內(nèi)迅速壯大，與她的慷慨密不可分。不僅僅是物質(zhì)上的慷慨，還有其在方方面面的周到。
　　總的來(lái)說(shuō)，留住人才無(wú)非是從物質(zhì)與精神兩方面著手――用才當(dāng)以利留住人才，愛(ài)才當(dāng)以心留住人才。
　　3．惜才當(dāng)以愛(ài)留住人才
　　《論語(yǔ)》里仁第四：子曰：“君子懷德，小人懷土；君子懷刑，小人懷惠。” 一種解釋是：君子做人的原則是安于道德，不肯背棄，時(shí)時(shí)處處均以是否符合道德的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己；小人做人的原則是不管道德的約束，而關(guān)鍵看有沒(méi)有土地（作為農(nóng)業(yè)文明的國(guó)家，土地就是財(cái)富的通用詞），衡量事情該不該做，關(guān)鍵看有沒(méi)有財(cái)富和利益。在小人的眼中，道德虛無(wú)飄渺，只有財(cái)富和利益是看得見(jiàn)摸得著、最實(shí)在。君子心中畏懷刑法，不愿觸犯，因?yàn)樗�知道這是社會(huì)的游戲規(guī)則，他會(huì)從內(nèi)心去遵從而不是陽(yáng)奉陰違；小人則不然，誰(shuí)給我好處，我給誰(shuí)干，有奶便是娘。如果利益足夠大，殺頭的事都敢干，把爹娘賣了都可以。你不是有法律嗎？我可以鉆空子嘛！自古就是：道高一尺，魔高一丈。
　　另一種解釋是：若在上位的君子即管理者能夠用德化治理一方的百姓，則他所管轄的百姓就會(huì)安于此地，不會(huì)輕易離開(kāi)（故土難離，如果不是到萬(wàn)不得已，人們很難離棄生養(yǎng)自己的鄉(xiāng)土）；若管理者用法來(lái)治理百姓，則他所管轄的百姓就會(huì)因?yàn)樗寄钇渌�地方的恩澤而輕易地選擇離開(kāi)。
　　企業(yè)作為一個(gè)組織，企業(yè)的管理者掌握著這個(gè)組織賦予的信任――權(quán)力，如果能夠讓組織成員感受到企業(yè)各項(xiàng)獎(jiǎng)罰制度的令出必行，體會(huì)到組織內(nèi)和諧的關(guān)系和工作的快樂(lè)，那組織成員怎么會(huì)整天挖空心思考慮自己是不是該跳槽了，要往那里跳？！與其想著如何留住員工，降低跳槽率，還不如從最根本做起，讓企業(yè)文化成為真正以人為本的規(guī)章制度，讓成員體驗(yàn)到在這個(gè)組織里面只要通過(guò)正當(dāng)途徑的努力就可以實(shí)現(xiàn)自己的理想和生活方式，讓成員陪伴組織一起成長(zhǎng)并享受組織給予的權(quán)利。
　　用道德來(lái)約束，柔性太強(qiáng)，不利于推廣，還需要以法律來(lái)進(jìn)行社會(huì)倫理的維護(hù)。兩手都要抓，兩手都要硬，以此來(lái)抬高違背社會(huì)倫理的成本�？鬃邮冀K認(rèn)為，道德的約束是根本，可以從人的內(nèi)心來(lái)約束自己的想法和行為，之后再用強(qiáng)制執(zhí)行的法律來(lái)進(jìn)一步約束人們的行為，才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)和諧的社會(huì)。如果放棄了道德的教化或是淡化道德的教化而不斷強(qiáng)調(diào)制度和法律的作用，就會(huì)本末倒置，導(dǎo)致人心散亂而組織分崩離析。
　　
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