建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。因此，如何挖掘企業(yè)本身的潛力，加強(qiáng)施工企業(yè)工程項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。
　　
　　建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機(jī)制的不完善，招投標(biāo)價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，即使中標(biāo)，盈利空間也很有限，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)成本管理大部分都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)成本的管理就日益被重視。
　　1. 施工企業(yè)成本管理中存在的問題
　　1.1 缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差
　　近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時缺乏成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。
　　1.2 成本管理意識淡薄
　　由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。
　　1.3 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制
　　只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　1.4 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要
　　傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告進(jìn)行管理，這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提供報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用，缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。
　　2. 施工企業(yè)成本控制措施
　　2.1 做好成本預(yù)測，加強(qiáng)前期成本控制
　　成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。
　　2.1.1 做好投標(biāo)工作 中標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞。由于當(dāng)前建筑市場體制不健全，受各方面利益驅(qū)動，施工企業(yè)為了生存往往把標(biāo)價越壓越低，因此，為提高中標(biāo)率而節(jié)約投標(biāo)費開支，就成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。企業(yè)的投標(biāo)機(jī)構(gòu)不能有標(biāo)就投，而是要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，有一定把握才能夠投；同時，對投標(biāo)費用，要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。
　　2.1.2 工程成本預(yù)測 可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機(jī)械使用費等；然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。
　　2.2 加強(qiáng)成本的事中控制
　　成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理、降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個方面實行控制。
　　2.2.1 人工費的控制 重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。
　　2.2.2 材料費的控制 材料價格控制包括：①買價控制，通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式；②運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
　　材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度。如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；②在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；③認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；④加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。
　　2.2.3 機(jī)械使用費的控制 主要包括：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟(jì)的施工機(jī)械；二是加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機(jī)械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果；三是加強(qiáng)對設(shè)備及配件的采購與管理，根據(jù)企業(yè)狀況購置中小型設(shè)備，對于大型設(shè)備可以采用租賃方式進(jìn)行租賃， 從而節(jié)省機(jī)械購置費。
　　2.2.4 其他直接費、間接費的控制 其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。
　　間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護(hù)費、上級管理費以及其他費用。這些費用稍微放松，就極易失控，因此要精簡項目機(jī)構(gòu)，避免人浮于事。特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定招待標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格控制。
　　2.2.5 加強(qiáng)質(zhì)量控制 企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。
　　2.2.6 加強(qiáng)安全管理 安全工作要預(yù)防為主，消除事故隱患。要做到小事故當(dāng)大事故來抓；險肇事故當(dāng)事故來抓。首先，思想上要重視，尤其是項目部領(lǐng)導(dǎo)要重視，要糾正只管生產(chǎn)不管安全、只抓進(jìn)度不抓安全、不出事故不抓安全的錯誤傾向；要加強(qiáng)對職工進(jìn)行安全生產(chǎn)的思想教育，使每個工人牢固樹立“安全第一”的思想。其次，建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度，要建立安全生產(chǎn)責(zé)任制、各級項目部門的各級領(lǐng)導(dǎo)的安全管理責(zé)任制和職工的安全操作責(zé)任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”；要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏洞；要堅持安全生產(chǎn)教育制度以及建立安全事故處理制度，事故發(fā)生后，應(yīng)認(rèn)真吸取教訓(xùn)，防止同類事故重復(fù)發(fā)生。此外，要制訂切實可行的安全技術(shù)措施。
　　2.3 加強(qiáng)成本在工程結(jié)算階段的控制 在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況，加強(qiáng)工程索賠工作及工程計量工作，充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能。
　　在辦理工程竣工決算時，必須認(rèn)真清理實際計量及實際施工過程中的認(rèn)證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)定額外還需業(yè)主簽認(rèn)的費用。預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，相互補(bǔ)正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入。財務(wù)人員應(yīng)及時并帳，堵塞成本流失的漏洞；同時做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。還要加強(qiáng)對工程質(zhì)保金的收取工作。
　　3. 結(jié)語
　　由此可見，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路，必須從全效益、全過程、全方位綜合加以考慮。只有從項目事前、事中及事后三方面進(jìn)行著重管理控制，才能有效地降低施工項目成本，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
　　
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