為了進一步提升出版企業(yè)競爭實力,新聞出版總署在大力推動大型出版集團的聯(lián)合重組工作,并在2010年提出要在3-5年內(nèi)重點培育6-7家資產(chǎn)和銷售雙雙超過百億的大型出版集團。值得關(guān)注的是教育部已經(jīng)做了組建中國教育出版集團的決定,目前入選集團的名單包括高等教育出版社、人民教育出版社、語文出版社等,名單有進一步擴充的可能。中國教育出版集團的誕生,將使中國教材市場重新洗牌。然而,就在各方出版社投身轉(zhuǎn)制浪潮的熱火朝天中,實際操作經(jīng)常會遇到多樣的問題,尤其是市場化運作全面啟動伊始,先天的不足是無法單純借用國家政策優(yōu)惠來彌補的。因此,我們有必要對目前在此方面已經(jīng)做過許多嘗試的出版社進行深入分析,尋找其曾面對的問題及應(yīng)采取的辦法,再針對自身尋求可解決的方策。
　　筆者通過在高等教育出版社幾年來的編輯和市場工作中獲得的經(jīng)驗與知識,同時比對其他幾個大型出版社相關(guān)情況,從主要共性因素出發(fā),歸納出四個主要問題,特羅列如下,剖析成因,并提出相應(yīng)的解決策略。
　　
　　問題一:營銷隊伍泛化。
　　
　　因為行業(yè)發(fā)展的歷史原因,業(yè)務(wù)部門中除了印制和文字編輯人員外,幾乎都有營銷任務(wù),出版社內(nèi)部多存在營銷隊伍的泛化。我們經(jīng)常會看到策劃編輯被市場工作擠占了過多精力,卻無法深入到具體市場;發(fā)行人員一邊要管理、規(guī)范渠道,一邊又要“討好”經(jīng)銷商為本社推銷圖書,不時會在博弈中遭遇兩難;以院校代表為主體的營銷體系誕生時間短,管理水平滯后,營與銷通常沒有明確的職能分工,對其業(yè)務(wù)要求不明確、考核難以清晰。營銷體系多頭管理最終造成了營銷分工重疊、營銷資源分配不均及營銷空白點過多等問題。
　　
　　問題二:營銷思路過于重產(chǎn)品而輕市場。
　　
　　目前出版企業(yè)營銷方案的研究往往是先從產(chǎn)品體系自身出發(fā),確定后再單向向下傳遞執(zhí)行,這樣的出版營銷流程有違市場運作規(guī)律,而當產(chǎn)品和營銷遭遇市場的多樣化、差異化及產(chǎn)品滯后時,問題又大多得不到及時反饋與處理,貽誤了商機。另一方面,我們在營銷中常遇見這樣的問題:有的人產(chǎn)品優(yōu)點講解得滾瓜爛熟卻拿不到多少大訂單,但也有人在建立了扎實的客戶關(guān)系后,即便暫時沒有客戶所需產(chǎn)品也可以創(chuàng)造機會贏得訂單。這說明對于一線營銷人員,客戶關(guān)系的搭建比對產(chǎn)品細節(jié)的了解更為重要。而我們在實際工作中對營銷人員所提出的要求往往恰恰相反。
　　
　　問題三:營銷工作缺乏職業(yè)化引導(dǎo)和規(guī)范化要求。
　　
　　營銷從業(yè)者缺乏可參考的成熟操作規(guī)程,缺少明確的職業(yè)發(fā)展路徑,規(guī)范意識與責任感缺失。
　　
　　問題四:過度營銷。
　　
　　行業(yè)內(nèi)有一些個體為了謀求快速發(fā)展,采用了過度商業(yè)運作行為,甚至使用了一些違規(guī)手段,其結(jié)果不僅是損害了企業(yè)形象,更誤導(dǎo)了市場,并迫使同行就范,進而采用類似手法,將目標用戶導(dǎo)向了利益的深淵。這非常不利于企業(yè)和整個行業(yè)的長期、健康發(fā)展。
　　前三個問題從管理角度看是宏觀到微觀的順序,所以問題的暴露程度是逐漸變?nèi)醯?尤其是第三個,多數(shù)出版社并未給予重視,但其對出版社整體營銷效力的影響已是不可忽視了。后一個問題的關(guān)鍵是度,它顯示出國內(nèi)出版業(yè)當前營銷手段極其匱乏的現(xiàn)狀。這些問題的存在與出版行業(yè)多年來一直處于事業(yè)單位企業(yè)化管理的狀態(tài)是密不可分的。遠落后于國內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)化、市場化改革步伐,以及在漸漸放開的國際競爭面前的相形見絀,讓我們看到出版業(yè)經(jīng)營理念和市場觀念已經(jīng)到了必須徹底轉(zhuǎn)變的地步。因此我們應(yīng)該從自身現(xiàn)狀出發(fā),認真學習國際同行、國內(nèi)其他行業(yè)先進、成熟的經(jīng)營理念和市場運作手段,進而探索出一套符合我國國情的出版企業(yè)改革之路。
　　分析我國大中型企業(yè)改革發(fā)展的規(guī)律不難發(fā)現(xiàn),規(guī)�；�經(jīng)營和職業(yè)化分工是企業(yè)化發(fā)展的必經(jīng)之路。同時,我們可以看到無論是國際同行還是其他行業(yè)的改革先行者,市場和營銷部門,都是企業(yè)非常核心的業(yè)務(wù)部門。因此筆者認為具有一定實力的出版社有必要成立獨立的營銷中心,對營銷隊伍進行統(tǒng)一化、標準化管理,并建立一套切實可行的營銷機制。在營銷體系重建的運作中,可依照由實到虛和管理運作由易到難的順序,參考以下三點建議。
　　
　　建議一:建立多維立體化營銷組織。
　　根據(jù)現(xiàn)有出版企業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢,營銷中心可以按事業(yè)建制或構(gòu)架的組織模式建立,實現(xiàn)人員精簡、效率提升、資源整合的優(yōu)化方式。下面筆者以產(chǎn)品類型豐富的大中型出版社為主要對象,提出一種按區(qū)域劃分的多維營銷組織模式。其框架橫向可分為三層——全國營銷層、大區(qū)營銷層和地方營銷層,分別應(yīng)對全國、大區(qū)、地方三個層次的市場。
　　全國層除負責整體營銷策略的制定和對主要營銷管理層的管理外,還負責全國范圍的營銷活動、對全社產(chǎn)品及全國市場全面的分析與掌控,以及對出版社品牌的宣傳及形象維護。
　　大區(qū)層主要職能是對所管轄區(qū)域的地方市場和銷售人員的日常工作進行指導(dǎo)、管理,并提供營銷資源、信息等服務(wù)支持,同時提供發(fā)行內(nèi)勤和財務(wù)支持等。這里需要重點解釋一下市場與銷售支持。與西方同行相比,我們的產(chǎn)品營銷支持依然是短板。從對產(chǎn)品的職責范圍講,策劃編輯等同于時下流行的“產(chǎn)品經(jīng)理”,但選題與市場間工作內(nèi)容的差異與時空跨度較大往往使其分身乏術(shù),因此需要在策劃編輯和一線營銷人員中間建立一個營銷支持平臺,承上啟下,專為地方營銷提供支持,可以稱其為“營銷經(jīng)理”。營銷經(jīng)理要有一定的出版工作經(jīng)驗,熟悉某方向?qū)W科專家和社內(nèi)編輯人員,其主要職能是為一線營銷人員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源支持、對他們的工作進行管理和考核。如果一線營銷人員分為銷售和市場,則“營銷經(jīng)理”也應(yīng)適當對應(yīng)設(shè)立。
　　地區(qū)層深入一線、面對消費人群的營銷力量是國內(nèi)出版社最欠缺的部門。因此筆者建議具有足夠?qū)嵙Φ某霭嫔鐟?yīng)以省或自治區(qū)、直轄市(以下簡化為省)為單位建立營銷體系基本單元,每個單元里可包含地方管理人員及三類營銷人員——銷售、市場及發(fā)行。銷售人員的職責是按市場區(qū)域分工,負責大客戶的關(guān)系建立及維護,考核以側(cè)重于結(jié)果的訂單績效考核為主;市場人員的職責是按產(chǎn)品線分工,負責常規(guī)市場推廣工作、擴展產(chǎn)品的市場認知度,考核以側(cè)重于日常的工作過程考核為主;發(fā)行人員也是按區(qū)域分工,負責渠道建設(shè)和維護、訂單的獲取與處理,以回款、獲得直銷訂單等情況為考核依據(jù)。
　　市場與營銷的分開是營銷工作的需要,也是與社會現(xiàn)有行業(yè)分工的接軌,為從業(yè)者的職業(yè)發(fā)展明確路線,同時使出版社的管理和考核更科學和便捷。
　　這種組織模型是按模塊化設(shè)計的,具有較大的變形能力。比如,可將地方的銷售和發(fā)行職能合并,將市場劃歸大區(qū)而上移或與地方辦公平臺職能合并;另外產(chǎn)品支持工作可能需與出版部門緊密聯(lián)系,可將其由營銷部門轉(zhuǎn)入出版部門等。
　　該組織結(jié)構(gòu)模型的優(yōu)點是設(shè)置層次清晰、職責明確、強調(diào)終端掌控。同時,金字塔型的營銷結(jié)構(gòu)有利于系統(tǒng)化、規(guī)范化管理,在充分利用原有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上解決了營銷資源整合和結(jié)構(gòu)清晰化的需求。不過,組織結(jié)構(gòu)只是營銷體系的框架,這只是構(gòu)建營銷體系的第一步。
　　
　　建議二:建立靈活、實用的市場運營機制。
　　從管理實踐來看,組織結(jié)構(gòu)的重建可輕松通過管理手段來實現(xiàn),然而再科學、完美的組織框架,引入中如果沒有完善的制度跟進,其結(jié)果必將大打折扣。因此,我們必須下大力氣來研究改革后的營銷組織應(yīng)怎樣管理,應(yīng)建立什么樣的營銷體制來實現(xiàn)營銷效力的全面提升。通過對目前出版企業(yè)的主要營銷管理體制的研究,筆者認為我們應(yīng)把注意力重點放在靈活性、實用性高的市場化運營機制的制定上。筆者根據(jù)幾年工作積累,提出如下幾點建議。

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