摘 要：本文首先比較了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力管理的異同，然后分析了傳統(tǒng)人事管理的局限性，最后詳細闡述了人事管理向人力資源管理的轉變途徑。
　　關鍵詞：人事管理 人力資源管理 崗位 績效
　　一、傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力管理的比較
　　1.相同點。
　　1.1對象相同。傳統(tǒng)人事管理以及現(xiàn)代人力管理在開展工作過程中所針對的對象均為“人”，并且均是通過對員工進行科學配置的方式，使其能夠與所處崗位的需求相適應，除此之外，二者還需要對員工間存在的矛盾進行調劑和化解，保證工作的高效開展，加快企業(yè)的發(fā)展進程。
　　1.2任務相同。無論是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力管理，二者在開展管理工作的任務方面具有高度的同一性，例如對員工進行招聘和選拔、績效的考核、工資的發(fā)放、檔案的管理等。
　　1.3目的相同。雖然傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力管理在理念、形式等諸多方面均存在極大的不同，但是二者開展管理工作的目的是相同的，均是為了對企業(yè)組織管理的工作進行完善，以及確保企業(yè)組織目標的高效實現(xiàn)，不同之處僅僅在于對社會現(xiàn)狀的適應程度。
　　2.不同點。
　　2.1理念不同。二者在理念方面的不同主要體現(xiàn)在對人力的認識上，傳統(tǒng)人事管理的理念中將人力作為成本，相應的，員工則以“成本負擔”的形式而存在，因此，企業(yè)通常會通過降低在人力方面投資的方式，達到提高自身所生產的產品在市場中的綜合競爭力的目的。而現(xiàn)代人力管理則更加傾向于將人力作為資源的形式而存在，以該理念為基礎所開展的工作通常將員工作為能夠進行企業(yè)價值創(chuàng)造的有效資源，并且力求通過加大人力開發(fā)投入的方式，使企業(yè)自身獲得更加可觀的利益。可以說上述內容的轉變代表了企業(yè)管理人員在思維方式方面的轉變，它在充分體現(xiàn)人力管理工作重要性的基礎上，從側面表現(xiàn)當代企業(yè)將“人”作為加快企業(yè)前進的主要推動力，由此可以看出，現(xiàn)代人力管理的理念更加具有開闊性。
　　2.2形式不同。傳統(tǒng)人事管理通常應用的模式為靜態(tài)，也就是說社會相關部門和企業(yè)在對所包括職位進行選拔的過程中通常使用的為終身制，在職人員工作環(huán)境確定、壓力相對較小，該種形式對企業(yè)人才的流動和隊伍的建設具有一定的不利影響。而現(xiàn)代人力管理所應用的模式為動態(tài)，通過定期考核的方式，加快人才的流動，保證企業(yè)始終具備一直高素質的人才建設隊伍，除此之外，還能夠滿足不同人員對職位的要求，可以說，流動的人才管理模式能夠將就職人員的能力和潛能進行充分激發(fā)，加快企業(yè)的發(fā)展。
　　2.3內容不同。傳統(tǒng)人事管理所涉及的工作內容通�？梢苑譃橐韵氯齻�方面：其一，對工作人員進行考核；其二，選報員工以及發(fā)放工資；其三，管理和調動人員檔案，由此可以看出，傳統(tǒng)人事管理沒有對企業(yè)決策的過程進行過多涉及。而現(xiàn)代人力管理則在上述工作內容的基礎上，將部分行政工作的內容進行了添加，這樣做的好處在于能夠提升該項工作所涉及的層面，并且在對人員進行招聘選拔時，更加看重雙向選擇的意義。
　　2.4考核不同。傳統(tǒng)人事管理受到自身制度的制約，在針對員工的工作績效進行考核的過程中，無法保證完全的公平、公正和公開，并且應用的考核方式也相對單一，僅僅局限于定向描述，該種考核方式無法保證對不同員工的真實業(yè)績進行具體呈現(xiàn)，甚至會導致舞弊情況的發(fā)生。而現(xiàn)代人力管理則將考核方式進行了完善和創(chuàng)新，將與員工相關的薪酬管理、定期培訓等內容與最終考核成績結合，突出了績效的作用，最大限度保證了考核成果的合理性。
　　二、傳統(tǒng)人事管理的局限性
　　第一，傳統(tǒng)人事管理只見“事”不見“人”，只見人的規(guī)范性，而不見人與事的整體性、系統(tǒng)性、共生性，僅注重通過制度制約員工行為，鮮有通過人事相匹配來提升工作效率；強調對“事”的靜態(tài)控制和管理，忽視了動態(tài)管理，忽視人的主觀能動性，缺乏對員工積極性的激勵和規(guī)范行為的引導。
　　第二，傳統(tǒng)人事管理把人作為一種成本，注重人工成本的投入使用和控制。許多企業(yè)早期更是把“減人”作為“增效”的經常性人事政策，對人工成本的理解過于狹隘，并缺乏有效的激勵機制，削弱了員工的積極性和創(chuàng)造性。
　　第三，傳統(tǒng)人事管理的功能缺失。許多單位僅在綜合部門設定人事職能，沒有獨立的人事管理部門，制約了企業(yè)對人才的選拔、培養(yǎng)、任用等全方位工作。人事管理部門在企業(yè)中地位被低估，僅被認為只有“發(fā)工資”和“招人”兩個用處，在事關企業(yè)發(fā)展的重要議題的討論中更是缺少話語權。
　　第四，傳統(tǒng)人事管理輕視企業(yè)文化建設。人事部門極少把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇，或者在進行企業(yè)文化建設時僅停留在“企業(yè)標語”的水平上，制約了企業(yè)文化動力、導向、凝聚、融合、約束功能的發(fā)揮。
　　三、人事管理向人力資源管理的轉變途徑
　　1.崗位設定遵循科學化原則。在人事管理向人力資源管理轉型的過程中，為使崗位的設定充分符合企業(yè)發(fā)展的需求，在設定中主要考慮三個方面。首先，將增大工作范圍，分橫向和縱向兩方面進行。前者是合并以往被細化的工作任務，將數項細化的工作任務分配給一個人，或將部分輔助工作的任務分配給一個人。后者主要是將工作的范圍垂直擴展，由管理人員轉接以往企業(yè)中層人員的部分職能及權利，根據實際情況適當釋放部分管理權限，管理人員能夠充分的承擔其所在崗位應負的責任，從而擴大工作范圍，通過增加責任感，進而促進工作效率的提升。其次，豐富工作的內容，基于崗位要求的工作外，豐富工作內容，實現(xiàn)多樣化的崗位工作，本質上是加強人員的一專多能建設。最后，崗位工作量飽滿，崗位的低負荷會造成企業(yè)的資源浪費，充分合理的利用工作時間能夠提升企業(yè)生產效率，但超負荷工作的方式是不可取的，因其缺乏持久性并對員工造成了身體上的傷害。
　　2.健全績效考核體制。第一，針對員工制定合理科學的績效考核目標，制定過程中應嚴格遵循原則規(guī)定的標準，即為目標簡單而明確；可量化，并可根據數據信息的反饋準確的衡量目標完成的程度；目標可通過員工努力行為而完成；目標可被證明或被觀察；目標有時間限制，一旦超出時間限制，則說明作業(yè)效率不符合標準。第二，績效考核相關的技術準備工作，其中主要為考核的方式、人員的培訓以及制定標準等方面。而采取考核的措施為目標考核、等級測評、比較以及排序等方法�？杉毣�企業(yè)的生產管理等指標，同時制定相對應的標準，從而對員工進行考核。第三，收集員工作業(yè)資料，主要是對員工的工作記錄、考勤信息、優(yōu)秀業(yè)績以及生產記錄等信息進行收集。第四，績效評價分析，主要是對被考核對象進行綜合的評估，此時企業(yè)應注意員工所處的位置，根據不同層面重點則不同。
　　3.完善崗位激勵機制。第一，職稱崗位是企業(yè)中的重要崗位，職稱是科技人才努力進取的目標。因此，針對該崗位應實行相應的政策，例如，競爭上崗、按需設崗以及評聘分開等措施，使該崗位功能可上可下，待遇按照實際情況設定高低，有效的促進人員工作的積極性。第二，建立長期的精神激勵機制，以技術人員工作的積極性為管理的核心，培養(yǎng)員工樹立良好的事業(yè)觀，領導層面也充分發(fā)揮管理中的關愛主義精神，將員工看作為積極的輔助對象，深層次的了解員工的想法并掌握其行為規(guī)律，根據員工的實際情況制定相應的管理措施，從而進行正確的激勵和有效的控制，最終高效地完成企業(yè)任務目標，促進了科研水平的提升。
　　4.重視職工發(fā)展，更注重企業(yè)文化的建設。對于一般企業(yè)而言，通常有企業(yè)文化一詞來充分代表一個企業(yè)對外對內的各種形象，也是企業(yè)對外展示的一種外部形態(tài)，也是企業(yè)對內管理的宗旨和價值觀。要讓企業(yè)文化深入人心，讓濃厚的文化氣息激發(fā)員工的工作精神和創(chuàng)造能力。通過塑造企業(yè)文化，使得職工自身的文化素質也得到了一定程度上的提高，形成企業(yè)和職工的共同文化發(fā)展與進步。
　　四、結語
　　綜上，現(xiàn)代人力管理作為對傳統(tǒng)人事管理工作內容和形式的深化，在經濟飛速發(fā)展的當今社會，傳統(tǒng)人事管理在多方面發(fā)生改變是必然的，因此，這就需要企業(yè)管理人員及時對自身的理念進行轉變，適應社會的需求，保證人力管理工作的高效進行。
　　參考文獻：
　　[1]程勇.探析傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理的轉變[J]. 人才資源開發(fā). 2015（22）.
　　[2]涂吉勝，顏士欽.傳統(tǒng)人事管理的價值缺失與重建[J].管理觀察. 2013（21）.

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