摘要：資金是正常生產(chǎn)經(jīng)營的動力、源泉，有了充足的資金支持，才能保證企業(yè)高位發(fā)展及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文以某集團為例，重點分析作為資金集中管理模式之一的結(jié)算中心模式，在集團化企業(yè)資金集中管理中存在的問題及針對性解決對策。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 結(jié)算中心模式
　　資金集中管理是指將企業(yè)集團各下屬成員單位的資金劃歸集到集團某個部門進行統(tǒng)一管理。一般來講，資金集中管理模式主要有五種，本文主要探討某集團結(jié)算中心模式中存在的問題及對策。結(jié)算中心模式是指企業(yè)集團不單獨設(shè)置獨立法人機構(gòu)，而是新設(shè)一個內(nèi)部管理部門來對所歸集資金進行獨立管理及運行的模式。

一、案例背景描述

　　某集團是大型現(xiàn)代化國有企業(yè)，集團旗下涉及有房地產(chǎn)項目，包含園區(qū)開發(fā)、市政配套、建材門窗制造、混凝土、物流、餐飲、園林等多個行業(yè)。2006年3月，集團以結(jié)算中心模式為藍本的資金集中管理系統(tǒng)正式上線運行。目前，結(jié)算中心模式下的資金集中管理體系已經(jīng)在此集團中運行十多年。

二、某集團結(jié)算中心模式運行現(xiàn)狀分析

　�。ㄒ唬�業(yè)務(wù)模塊分析
　　結(jié)算中心的主要業(yè)務(wù)集中在資金結(jié)算業(yè)務(wù)上，其中委托付款、上收下?lián)芗昂怂隳�塊都屬于資金結(jié)算業(yè)務(wù)。這部分業(yè)務(wù)主要是流程化的操作，業(yè)務(wù)流程基本較少存在風險及差錯。賬戶管理模塊業(yè)務(wù)執(zhí)行過程良好，截止2017年底，所有下屬公司開立的外部銀行賬戶均通過結(jié)算中心進行開銷戶及變更申請備案。系統(tǒng)故障處理模塊業(yè)務(wù)安排有結(jié)算中心專人負責處理及維護。內(nèi)部信貸模塊業(yè)務(wù)主要內(nèi)容為貸款合同管理、資金發(fā)放及收回、利息計算及扣繳。
　�。ǘ�）運行現(xiàn)狀分析
　　1、賬戶監(jiān)管現(xiàn)狀
　　截止2017年底，某集團53家單位在銀行開立的591個銀行賬戶中，已經(jīng)納入集中監(jiān)控的賬戶308個，已監(jiān)控賬戶期末余額匯總為32.32億元，未能監(jiān)控的賬戶283個，期末對賬單余額18.30億元。未實現(xiàn)網(wǎng)銀監(jiān)控的賬戶主要由無網(wǎng)銀服務(wù)銀行、賬戶屬性等因素形成。其中無網(wǎng)銀服務(wù)的銀行是指匯豐銀行等目前未開展電子銀行合作的銀行；賬戶屬性因素是指部分銀行賬戶是保證金賬戶、單位卡等賬戶，因為銀行系統(tǒng)不支持而無法開通網(wǎng)銀服務(wù)；另一部分是由于存在銀行手續(xù)等各方面原因，各公司還有個別銀行賬戶尚未辦理完開通網(wǎng)銀手續(xù)。
　　2、資金結(jié)算現(xiàn)狀
　　2017年全年，集團監(jiān)控的賬戶總結(jié)算量888.71億元。其中，流入量447.57億元，流出量441.14億元。共上收資金15.97億元，比2016年上收金額20.68億元減少了22.78%；辦理委托付款8252筆，共64.74億元，比2016年付款金額78.93億元減少了17.98%；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬付款88筆，金額4.82億元，比2016年略有增加。

三、結(jié)算中心模式存在問題及原因分析

　�。ㄒ唬┵Y金歸集有限、調(diào)劑作用難以發(fā)揮
　　目前，在結(jié)算中心模式下，資金集中的方式主要是下屬成員單位上劃。歸集的資金大部分用于委托付款支付，資金存量較少。
　　資金歸集有限的原因主要有：下屬成員單位對資金歸集的積極性不高；結(jié)算中心功能局限，推廣不夠；結(jié)算中心的宣傳培訓較少；激勵機制不夠，缺乏資金上劃的動力。
　�。ǘ�）資金風險較多、安全性難以保障
　　首先，法律和稅收風險。結(jié)算中心業(yè)務(wù)中涉及支付下屬公司存款利息和收取向其貸款利息，雖可以參考（財稅〔2016〕36號）的附件3中統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)的規(guī)定，但在統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)和利息的時點界定上，還存在一定的爭議造成稅收風險。其次，資金運行風險。結(jié)算中心在資金運行過程中，僅僅履行了出納的職能，集團的內(nèi)部貸款本金基數(shù)雖大，但貸款質(zhì)量不高，資金風險較大。最后，償還違約風險。結(jié)算中心的主要資金來源為從下屬成員單位歸集資金及總部的流動性資金，如果資金上劃到結(jié)算中心，一旦結(jié)算中心出現(xiàn)資金緊張，調(diào)劑功能失控，必然導致結(jié)算中心系統(tǒng)性的內(nèi)部借貸違約風險和下屬成員單位的外部銀行違約風險。
　　資金風險的主要成因有： 作為一個僅屬于集團內(nèi)部組織機構(gòu)中一小部分的結(jié)算中心，不具有獨立金融機構(gòu)的運作身份；內(nèi)部貸款缺乏管理，沒有專門的部門進行評估、持續(xù)性跟蹤和全面監(jiān)控；資金預算不能與資金運行合理匹配，形成資金閑置風險；融資渠道單一，長期依靠銀行貸款性流動負債經(jīng)營，使融資成本較高。

四、結(jié)算中心模式解決對策

　　（一）結(jié)算中心模式流程優(yōu)化
　　重新梳理并嚴格規(guī)范各業(yè)務(wù)流程，對原規(guī)范中的疏漏部分，重新嚴格界定。原則上不允許在沒有開設(shè)銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)的小型地方性銀行開立賬戶。所有銀行賬戶，必須納入資金中心監(jiān)管范圍，按流程上劃資金，并配合預算自由支配其資金，任何人無權(quán)阻礙或干涉下屬成員單位的內(nèi)部存款資金。任何成員單位銀行賬戶的開立或注銷，均要報結(jié)算中心審批備案。
　　充分挖掘平臺功能。在下屬成員單位中推廣“資金監(jiān)控及分析及網(wǎng)銀自主對賬”等業(yè)務(wù)功能。廣泛與銀行等金融機構(gòu)或軟件公司合作，結(jié)合現(xiàn)有的用友財務(wù)系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等資金結(jié)算平臺，實現(xiàn)基本結(jié)算，賬戶、信貸、投資、票據(jù)、風險管理等全方位的資金集中管理功能。
　　全面推行動態(tài)資金預算管理。資金靜態(tài)預算要求細化到周，并效仿金融機構(gòu)的頭寸管理制度，建立適合于企業(yè)集團的資金頭寸管理方案。在資金靜態(tài)預算及動態(tài)頭寸上報制度以及資金風險管理制度的保障下，資金中心根據(jù)以往資金臨時需求分析，留取一定比例的儲備金后，將短期流動資金用于短期理財、大額存單、信托等風險較小的短期證券類投資項目；將長期不動資金用于長期投資項目等。
　　（二）資金集中對策
　　從下屬成員單位中吸收存款的對策，可以先廣泛采用激勵性措施吸存，但對于激勵措施后，仍拒不接受資金中心管理的成員單位，在優(yōu)化措施半年后將采用強制性措施硬性上收，如強制所有銀行賬戶納入資金中心管理、設(shè)定存貸比要求等規(guī)定。激勵性措施有增加內(nèi)部存款種類，提高內(nèi)部存款利率；對下屬成員單位年內(nèi)平均內(nèi)部存款總額納入年度對企業(yè)和企業(yè)負責人的考核，企業(yè)的內(nèi)部存款也多，指標分數(shù)越高，年底對企業(yè)及其負責人的績效評價返現(xiàn)越多。
　　其次，增加集團資金存量，提高集團整體融資水平。統(tǒng)一融資平臺，將下屬成員單位的融資額度統(tǒng)一上收，由資金中心負責整個集團的融資運作；利用業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化和資本金融市場融資產(chǎn)品的層出不窮，開拓創(chuàng)新型融資模式。例如股權(quán)類融資產(chǎn)品、中期票據(jù)、基金類品種、公司債等。
　　（三）運用信息技術(shù)，加強資金集中管理
　　互聯(lián)網(wǎng)時代，計算機技術(shù)飛速發(fā)展，某集團在實施資金的集中管理和監(jiān)控中可以大力應用計算機技術(shù)。將房地產(chǎn)企業(yè)的明源ERP系統(tǒng)、制造業(yè)及服務(wù)業(yè)的用友ERP系統(tǒng)及其他用于供應鏈管理的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金中心系統(tǒng)實現(xiàn)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)供產(chǎn)銷從合同簽訂到資金流動均由系統(tǒng)訂單自動完成。下屬成員單位通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成生產(chǎn)經(jīng)營活動，配合資金集中管理平臺，完成各項費用支出、投融資支出等預算管理、執(zhí)行情況監(jiān)控、期末經(jīng)營情況及現(xiàn)金流的分析統(tǒng)計等。

相關(guān)熱詞搜索：探討 資金 模式 結(jié)算中心 管理