【摘 要】預(yù)算管理屬于企業(yè)財務(wù)管理中不可或缺的一部分，在企業(yè)的不斷發(fā)展壯大的過程中，很多企業(yè)的預(yù)算管理模式逐漸顯露出一些問題，尤其是預(yù)算管理忽視了績效評價，這已無法和新形勢下企業(yè)的發(fā)展保持一致，難以滿足企業(yè)的需求�；�于此，本文構(gòu)建了以績效預(yù)算為核心的A公司預(yù)算管理體系，以期為A公司完善預(yù)算管理體系起到一定的借鑒作用。
　　【關(guān)鍵詞】績效預(yù)算；預(yù)算管理；績效評價
　　一、A公司基本情況
　　A公司成立于1996年，主要是為建筑行業(yè)提供設(shè)計咨詢，屬于新型服務(wù)業(yè)行業(yè)。隨著市場環(huán)境的不斷變化，A公司不斷創(chuàng)新改革，在建筑行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗，同時也實行全面預(yù)算管理。
　　二、當(dāng)前A公司預(yù)算管理體系存在的問題
　　（一）預(yù)算管理缺乏遠(yuǎn)見
　　當(dāng)前，A公司在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中目光較為淺顯，通常只注重了下一年度的各項費用支出情況，沒有制定詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，使得預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)存在一定的出入，預(yù)算缺乏銜接性，不夠統(tǒng)一，對企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)實現(xiàn)健康發(fā)展造成了阻礙。
　�。ǘ�）預(yù)算編制與實際不符
　　首先，A公司一些員工對于預(yù)算管理缺乏足夠的認(rèn)知，在編制預(yù)算的過程中，缺乏參與積極性，很少真正的參與到預(yù)算編制之中。大部分時候預(yù)算編制都是由執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人獨立完成的，其基于歷史數(shù)據(jù)，運用機(jī)械估值法編制出的略微上調(diào)的結(jié)果和實際情況是存在很大區(qū)別的，沒有對企業(yè)經(jīng)營管理活動進(jìn)行全面的預(yù)估，可以說預(yù)算管理處于一種較為隨意的狀態(tài)。其次，管理層沒有對預(yù)算管理做出足夠的重視，其覺得預(yù)算就是“報賬”，只是對費用做出控制的一種方法，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)形同虛設(shè)。
　�。ㄈ�）缺乏預(yù)算績效評價
　　A公司預(yù)算管理缺乏預(yù)算績效評價，忽視了預(yù)算管理結(jié)果的重要性。這使得公司在建立和資金分配相適應(yīng)的預(yù)算評價指標(biāo)的過程中面臨著一定的難度。一方面，預(yù)算績效評價指標(biāo)僅僅對短期財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了關(guān)注，只對當(dāng)年實際支出與預(yù)算配比度進(jìn)行了重視，而對于長期的、戰(zhàn)略性指標(biāo)忽視了；另一方面，指標(biāo)大多為財務(wù)定量指標(biāo)，即便包含了少數(shù)非財務(wù)定量指標(biāo)，但依然缺乏人才隊伍建設(shè)以及信息系統(tǒng)建設(shè)等方面的績效指標(biāo)。綜上所述，A公司預(yù)算績效評價指標(biāo)的選取還有待完善。
　　三、以績效預(yù)算為核心的A公司預(yù)算管理體系的構(gòu)建
　　基于前文分析能夠得知，當(dāng)前，A公司預(yù)算管理體系還存在諸多問題，未充分發(fā)揮預(yù)算管理對其他工作的激勵和促進(jìn)作用。對預(yù)算管理認(rèn)識不足，預(yù)算績效評價指標(biāo)僅僅關(guān)注短期財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算評價難以發(fā)揮其實際作用。預(yù)算屬于一種系統(tǒng)的管理方法，對于A公司優(yōu)化資源配置有著十分重要的作用。
　　本文則基于此，結(jié)合平衡記分卡的理論基礎(chǔ)設(shè)計了以績效預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系，能有效的激勵預(yù)算主體的積極性。本文構(gòu)建的預(yù)算體系不但包含了財務(wù)層面的指標(biāo)，同時還包含了客戶、運營以及學(xué)習(xí)與成長層面的非財務(wù)指標(biāo)，是以績效考核體系為基礎(chǔ)，以預(yù)算管理為中心，對績效考核和預(yù)算管理進(jìn)行了全面結(jié)合的預(yù)算管理體系，旨在考核A公司預(yù)算的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)資源合理分配。
　�。ㄒ唬┲笜�(biāo)掛鉤
　　通過對A公司預(yù)算管理指標(biāo)和績效考核指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，建立完善的以績效為核心的預(yù)算管理體系。以下即為各相關(guān)考核指標(biāo)：1、價值與目標(biāo)。運營管理：完工進(jìn)度，95%；合同管理完整率，95%；統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率，95%。財務(wù)管理：營業(yè)收入，80%；利潤，80%；新增應(yīng)收賬款，120%。2、客戶與評價。外部客戶滿意度：客戶滿意率，90%；外部客戶響應(yīng)及時性，95%。公司管理層滿意度：信息準(zhǔn)確性，90%；信息完整性，90%；信息及時性，90%；信息有效性，90%。3、流程與標(biāo)準(zhǔn)。提升經(jīng)營管理能力：經(jīng)營制度建設(shè)完整率，95%；經(jīng)營制度執(zhí)行率，98%。提升財務(wù)管理能力：財務(wù)制度建設(shè)完整率，95%；財務(wù)制度執(zhí)行率，98%。4、學(xué)習(xí)與成長。人才隊伍建設(shè)：員工滿意度，90%；培訓(xùn)完成度，90%。信息系統(tǒng)建設(shè)：系統(tǒng)完善率，90%。相關(guān)百分比即為各項指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，若某項指標(biāo)未達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，則預(yù)警。
　�。ǘ�）績效考核實施
　　1、財務(wù)層面考核。在考核財務(wù)方面的指標(biāo)時，可將各部門的預(yù)算費用和績效考核結(jié)果之間聯(lián)系起來，每個月月頭，基于上個月的預(yù)算執(zhí)行情況來實施績效考核評價，若考核結(jié)果高于標(biāo)準(zhǔn)分，則不減少本月的激勵費用，若考核結(jié)果低于標(biāo)準(zhǔn)分，則減少本月的激勵費用。財務(wù)層面考核主要是面向營業(yè)收入、利潤指標(biāo)以及新增應(yīng)收賬款等指標(biāo)，在此之中，激勵費用主要取決于營業(yè)收入完成情況這一項指標(biāo)。激勵費用的多少由多重考核來決定，也就是實現(xiàn)現(xiàn)金流為正、不超支以及營業(yè)收入完成率達(dá)標(biāo)。現(xiàn)金流為正主要指的是部門上個月的總現(xiàn)金流入要比總現(xiàn)金流出大一些，同時，現(xiàn)金結(jié)余相比本月的激勵費用來說也要大一些，若現(xiàn)金結(jié)余相比本月的激勵費用要少，那么，激勵費用的多少便為現(xiàn)金結(jié)余額的大小。不超支指的是各項費用的預(yù)算執(zhí)行需保持在預(yù)算數(shù)額之內(nèi)。營業(yè)收入完成率達(dá)標(biāo)主要指的是上個月的總營業(yè)收入達(dá)到上個月預(yù)算總營業(yè)收入的80%，若達(dá)到80%便不減少激勵費用，若沒有達(dá)到80%則基于實際完成的比例來對激勵費用做出給予。以2016年10月公司某部門的數(shù)據(jù)為例，對該部門11月的數(shù)據(jù)進(jìn)行激勵費用分析。該部門11月的激勵費用預(yù)算指標(biāo)為262萬元，截止到2016年10月，該部總營業(yè)收入占總預(yù)算營業(yè)收入的70%，沒有到達(dá)考核指標(biāo)值，所以需減少其激勵費用即其余成本，只能使用預(yù)算成本的70%，處于對日常經(jīng)營的考量，不減少人工成本以及基本費用等，所以，人工成本以及基本費用僅實施預(yù)算內(nèi)控制，累計可用成本表示的便是預(yù)算編制數(shù)據(jù)，而其余成本實際可用金額則累計為：262×70%=183.4萬元。另外，截止到10月底，該部現(xiàn)金結(jié)余僅為19萬元，所以其其余成本只能使用19萬元。2、非財務(wù)層面考核。對于非財務(wù)方面的指標(biāo)考核，按照表1預(yù)算管理與績效考核的結(jié)合，來對預(yù)算的準(zhǔn)確性實施考核，通過預(yù)算管理監(jiān)控各項指標(biāo)。只要四個層面中哪一項關(guān)鍵考核指標(biāo)沒有達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了預(yù)警，則扣2分，一共包含有19個關(guān)鍵指標(biāo)，即為38分。分?jǐn)?shù)處于30 34分之間則扣取正職領(lǐng)導(dǎo)績效的3%，扣取組織績效的1.5%，分?jǐn)?shù)處于26 30分之間則扣取相關(guān)正職領(lǐng)導(dǎo)績效的12%，扣取組織績效的6%，分?jǐn)?shù)處于22 26分之間則暫扣正職領(lǐng)導(dǎo)績效的24%，扣取組織績效的12%，分?jǐn)?shù)處于22分以下的，則扣取正職領(lǐng)導(dǎo)績效的48%，暫扣組織績效的24%，以此來對資源分配進(jìn)行合理的調(diào)整。3、年度預(yù)算執(zhí)行率考核。公司每月實施月度和季度考核，以預(yù)算為基礎(chǔ)來開展業(yè)務(wù)。年末時，基于年度預(yù)算執(zhí)行情況來詳細(xì)的分析收入、費用以及利潤等相關(guān)指標(biāo)。若預(yù)算執(zhí)行率控制在10%以內(nèi)，則獎勵部門領(lǐng)導(dǎo)及員工20%的績效；若預(yù)算執(zhí)行率比30%低，則對績效獎勵進(jìn)行20%的扣除，若預(yù)算執(zhí)行率比50%低，則對績效獎勵進(jìn)行40%的扣除。

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