【摘 要】新常態(tài)下，國內星級酒店面臨著諸多的經營風險和管理瓶頸。首先，從政府層面深入貫徹的“從嚴治黨，懲治腐敗”舉措，讓很多以往靠公款消費支撐業(yè)績的酒店難以為繼；其次，跨國酒店管理品牌的入侵和蠶食，使得行業(yè)競爭環(huán)境日益復雜和激烈；第三，不斷水漲船高的人工成本，通貨膨脹帶來的采購費用增加，以及逐年老化的硬件設施亟待改造，讓酒店經營管理團隊壓力倍增、不堪重負。因此，如何在進一步“開源節(jié)流”、努力控制經營成本費用的同時，通過有效的內部控制設計和運行，主動防范和降低經營管理過程中潛在的各種風險，從而化解和應對因潛在風險所帶來的經營損失，是擺在經營團隊面前的一道新的課題。本文依據(jù)我國風險導向型內部控制模式的發(fā)展和運用狀況，通過對國內星級飯店經營特點和管理特性較為具體的分析，以XY酒店為例，結合該酒店具體業(yè)務活動事項深入分析了國內星級酒店風險導向型內控管理的關鍵控制點和相應控制措施。以期拋磚引玉，為其他星級飯店開拓出建立和實施適合自身經營管理特點的風險導向型內部控制的新思路。
　　【關鍵詞】風險導向型；內部控制；星級飯店；應用
　　一、風險導向型內部控制模式在我國的發(fā)展
　　在我國，企業(yè)內部控制體系的發(fā)展和實踐已經歷了近10個年頭，2008年五部委依據(jù)COSO框架聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，被視為中國內部控制理論體系的奠基石；2010年4月五部委再次聯(lián)合下發(fā)的《企業(yè)內部控制應用指引》《企業(yè)內部控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》，使得內部控制從設計到評價的全過程獲得了切實的落地。
　　近幾年，隨著內部控制理論和應用的不斷發(fā)展和融合，出現(xiàn)了以風險識別為主要手段的風險導向型內部控制模式，并逐步為我國大中型集團、企業(yè)所采納和運用。發(fā)展之初，風險導向型內部控制模式被國際權威組織認定為是領先型的內控模式，有別于傳統(tǒng)的業(yè)務導向型、財務導向型或制度導向型內控模式。其主要特征表現(xiàn)為：是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或管控目標為出發(fā)點，通過分析企業(yè)自身經營、管理特性，從具體細節(jié)入手識別經營管理過程中可能存在或影響企業(yè)發(fā)展的不確定性風險因素，進而采取有效的風險控制策略和措施，加以應對或解決。即在內控實際操作過程中，將管理重心從以往的事后“追溯和評價”為中心轉變?yōu)橐允虑�、事中的風險“識別和應對”為中心。
　　二、新常態(tài)下，國內星級酒店實施風險導向型內部控制的必要性
　　隨著改革開放和正式加入WTO，中國本土的酒店業(yè)獲得了前所未有的迅猛發(fā)展。曾幾何時，國內星級酒店毋容置疑的成為了被譽為“朝陽產業(yè)”的旅游業(yè)的龍頭，也為第三產業(yè)服務業(yè)對國內全年GDP的增幅做出了無容小覷的貢獻。然而，千禧年后隨著不斷涌進的國際連鎖品牌的瓜分割據(jù)，以及十八大以來“八項規(guī)定”的常態(tài)化實施，國內自有品牌和單體酒店正在不斷失去其原有的競爭能力。
　　同時，酒店業(yè)每日業(yè)務量隨機性大、全天候狀態(tài)營業(yè)、財務數(shù)據(jù)存儲量大、年度經營業(yè)績周期性強等經營特點，也決定了實施事前風險識別和事中風險應對的重要性和必要性。
　　酒店行業(yè)屬于重資產經營，同時又是嚴重依賴手工操作的勞動密集型產業(yè)。隨著全社會薪酬、社保水平的逐年上漲，造成人工成本日趨增加；加之日�？陀梦锲�、食材采購量龐大，對經營性現(xiàn)金流的依靠程度高，勢必增加了日常成本費用管控的難度。
　　而目前國內酒店普遍存在著缺乏完整的內部控制架構、經營風險管理意識淡薄、成本費用控制措施不規(guī)范的現(xiàn)狀，加之日趨復雜化的外部競爭環(huán)境，使得國內星級酒店的管理凸顯瓶頸，業(yè)績提升捉襟見肘，直接表現(xiàn)為對客服務水平的逐年下滑和客戶滿意度的喪失。因此，建立和完善基于風險導向型的內控管理體系迫在眉睫。
　　三、風險導向型內控在國內星級酒店應用——以XY酒店為例
　　1.完善企業(yè)治理結構，提供有效的內控環(huán)境配置
　　XY酒店作為接受國內SLJG品牌委托管理的國內五星級單體酒店，于2014年10月正式成立了內部風險控制審查與監(jiān)督委員會（以下簡稱“內控委員會”），內控委員會由業(yè)主代表、總經理、黨委書記、各分管副總經理、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)及辦公室主任組成。
　　內控委員會下設內部風險控制執(zhí)行工作小組（以下簡稱“內控執(zhí)行小組”），由總經理、黨委書記任組長，財務總監(jiān)、辦公室主任任副組長，各經營、職能部門第一負責人任組員。同時，指定計財部為內控執(zhí)行小組的日常工作部門，有權組織和調用持有內審證書的員工、財務部骨干力量以及其他部門具備專業(yè)技術能力的人員，進行內部控制體系的搭建和實施，并定期向內控委員會匯報風險排查及內控執(zhí)行的評價結果。
　　2.樹立風險導向型內控理念，規(guī)劃風險控制目標
　　XY酒店內控執(zhí)行小組以COSO框架和五部委發(fā)布的內控指引為標準，以國家相關法律法規(guī)為準繩，以現(xiàn)有經營業(yè)務為基礎，以經營風險、財務風險和法律風險為核心，以預防和發(fā)現(xiàn)風險為重點，結合內控建設的基本原則開展和實施工作。具體為：
　�。�1）將風險控制理念全面運用到酒店內部各經營部門、職能部室的日常經營管理的所有業(yè)務流程之中。
　�。�2）在確保全面性的基礎上，兼顧成本效益原則。重點關注高風險業(yè)務和事項，諸如對涉及日�，F(xiàn)金收支業(yè)務、對客部門CRM系統(tǒng)結算業(yè)務、服務部門客用物資管理、工程部門維修維保管理、采購全流程管理、企業(yè)信息安全管理、法律糾紛訴訟以及經營安全管理等的管控風險點，通過定性和定量相結合的分析方法全面梳理、細致分析、逐一討論、不予遺漏。
　　（3）充分發(fā)揮制衡性原則的效用。將梳理和分析得出的重要風險點與現(xiàn)有的制度、規(guī)章進行比對和測試，并與不相容崗位相分離、業(yè)主方聯(lián)簽制度、全面預算編制和執(zhí)行、定期經營效益分析、突發(fā)事件應急處理機制以及中層管理者績效考核等管理手段有機的結合在一起，真正將風險點的識別和應對落到實處。
　　（4）重視適應性原則的運用。根據(jù)管理目標的變化實時做出必要的調整，不斷優(yōu)化和完善具有針對性的風險應對策略。適時利用信息化手段對重點風控內容進行自動識別和糾偏，規(guī)避人為因素的滲透與影響。

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