中國的經(jīng)濟形勢與歐美等重災區(qū)不同。企業(yè)以“冬眠”的姿態(tài)“挺”過去、或從戰(zhàn)術角度去“應對”，過于消極了。重要的是，企業(yè)領導層要總攬全局、對形勢有清醒判斷，以前瞻性思維、以進取的姿態(tài)，發(fā)現(xiàn)機遇、利用機遇、實現(xiàn)超越。他人自顧不暇，為我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距，甚至后來居上提供了機會。中國企業(yè)要有一個總體判斷：只要把握得當，機遇大于挑戰(zhàn)。

　　從深層次看，全球性金融危機和經(jīng)濟衰退，是經(jīng)濟結構失衡和各種深層矛盾的總爆發(fā)。經(jīng)濟回落向我們發(fā)出的信號是經(jīng)濟結構必須調(diào)整。經(jīng)過這場全球經(jīng)濟動蕩，市場結構、競爭結構都會發(fā)生較大變化，甚至各個企業(yè)的市場地位也會重新“洗牌”。這里充滿挑戰(zhàn)和機遇。

　　面對日益嚴峻經(jīng)濟的形勢，有的公司緊鑼密鼓地準備“過冬”；
有的企業(yè)面對未來的諸多不確定性，茫然不知所措，束手等待政府救援；
有的企業(yè)面對急轉直下的形勢，措手不及，資金鏈斷裂，在生死線上掙扎；
有的企業(yè)為解決一個短期的困難，卻陷入了危及企業(yè)生死的更大的危機；
有的企業(yè)對形勢判斷有誤，在金融風暴越來越強烈的情況下，從事“資本運作”，“抄底”不成卻抄到了一個“山頭”，釀成上百億損失。

　　幾乎全世界的專家學者和各國政要都認為中國是戰(zhàn)勝這場金融危機的一支中堅力量。中國在這場金融危機中站在一個有利的地位。憑中國巨大的內(nèi)在需求、憑中國金融系統(tǒng)較好的經(jīng)營狀況、憑近兩萬億美元的外匯儲備、憑連年以20%以上速度遞增的財政能力，以及中國政府對宏觀經(jīng)濟的調(diào)控能力，我們完全有可能把眼前的危機轉化為機遇。

　　在這種形勢下，對政府來說，就是抓住時機，推進轉變經(jīng)濟增長方式，調(diào)整經(jīng)濟結構，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，為下一輪發(fā)展創(chuàng)造條件、孕育力量。

　　那么，企業(yè)應該做什么？

　　經(jīng)濟回落，企業(yè)感受到的是市場約束增強，優(yōu)勝劣汰作用強化，兩極分化進程加快。實際上，市場紅火時，企業(yè)充滿機遇；
經(jīng)濟回落時也存在機會，甚至企業(yè)順利時看不到、想不到、做不到的事，現(xiàn)在看到了，想到了，也可以做了。

　　中國的經(jīng)濟形勢與歐美等重災區(qū)不同。企業(yè)以“冬眠”的姿態(tài)“挺”過去、或從戰(zhàn)術角度去“應對”，過于消極了。重要的是，企業(yè)領導層要總攬全局、對形勢有清醒判斷，以前瞻性思維、以進取的姿態(tài)，發(fā)現(xiàn)機遇、利用機遇、實現(xiàn)超越。他人自顧不暇，為我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距，甚至后來居上提供了機會。中國企業(yè)要有一個總體判斷：只要把握得當，機遇大于挑戰(zhàn)。

　　重新審視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是培育核心競爭力。即開發(fā)獨特產(chǎn)品的能力，發(fā)明專有技術的能力，創(chuàng)造先進營銷模式的能力。主導產(chǎn)品是競爭力的精髓，創(chuàng)新是競爭力的靈魂，合理的財務結構是競爭力的保障。

　　一些企業(yè)的產(chǎn)品銷路不暢、效益下跌。如果把這一切都歸結于“市場疲軟”，坐等“復蘇”，那將犯歷史性錯誤。企業(yè)家必須能從短期的問題發(fā)現(xiàn)深層次矛盾。經(jīng)濟蕭條，猶如“水落石出”，市場檢驗了每個企業(yè)的競爭力。管理層應冷靜地審視公司戰(zhàn)略，必要時做出調(diào)整。例如，公司組織制度、財務制度和層級結構，以及集權與分權的安排是否合理？產(chǎn)品結構和技術方向是否妥當？在生產(chǎn)的眾多產(chǎn)品中哪些是能賺錢的，哪些是不賺錢的？要不要調(diào)整？市場結構是否合適？是兼顧國內(nèi)市場與國外市場，還是只有國外市場？在國外市場中是單一市場還是多元市場？市場風險如何評估？生產(chǎn)能力投資與產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設等軟實力投資比例是否妥當？公司實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略？多元化板塊中哪些是不賺錢的板塊，要不要收縮？

　　再有，就是要重新評估公司的資產(chǎn)負債表。重新審視資產(chǎn)負債結構，包括資產(chǎn)負債率、長期債與短期債的比例，是否存在短債長用的問題。如果總資產(chǎn)利潤率大于銀行利率，那么負債率越高，資本利潤率越高，但這里也有過度負債經(jīng)營的“陷阱”。過度負債，蘊含巨大風險。在這次金融危機面前，那些頓時倒下的龐然大物，大都與失衡的財務結構有關。

　　重新審視公司戰(zhàn)略，就是理性地評估變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，分析企業(yè)的比較優(yōu)勢和比較劣勢，發(fā)現(xiàn)新的機遇。必要時調(diào)整公司的整體謀劃和戰(zhàn)略，以保障企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境變化的情況下乘勢而上，提高核心競爭力、增強市場地位。

　　重新評估企業(yè)“規(guī)�！庇勺龃筠D向做強

　　“規(guī)�！笔瞧髽I(yè)競爭優(yōu)勢的一個關鍵因素，這是不容置疑的。但企業(yè)的“規(guī)�！北仨毷且粋�均衡的結構。

　　一些企業(yè)由于過速擴張，導致資本實力與企業(yè)規(guī)模失衡，始終處于高負債，甚至拆東墻補西墻、短債長用的狀態(tài)，抗風險能力非常脆弱。經(jīng)營環(huán)境一旦變化、周轉不靈，資金鏈就會斷裂，即使資產(chǎn)質(zhì)量還很好的企業(yè)也會被逼到破產(chǎn)的邊緣。例如，最近國內(nèi)的江龍控股、飛躍縫紉機等所遭遇的困境；
這次金融危機中首先倒掉的雷曼兄弟；
以及亞洲金融危機時，韓國前30家大企業(yè)中的大宇、真露、漢拿、起亞等，都是由于過速擴張導致過度負債，最終“成長致死”的案例。

　　另外，就是防止軟實力與生產(chǎn)規(guī)模失衡。隨著金融危機向中國傳導，首先受到?jīng)_擊的是沒有營銷體系、沒有研發(fā)能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業(yè)。進一步，是有龐大生產(chǎn)能力但沒有研發(fā)能力和自主品牌的企業(yè)。這些企業(yè)不是輸在生產(chǎn)能力，而是缺乏軟實力。

　　實際上，廠區(qū)的大小、生產(chǎn)能力的多少只是企業(yè)規(guī)模的一部分，往往還不是最重要的部分。其他還包括技術創(chuàng)新能力、營銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統(tǒng)集成能力以及公司治理等軟實力。在中國，大多數(shù)企業(yè)都有強烈的規(guī)模擴張的動機，不惜傾全部資源擴張產(chǎn)能，卻對軟實力建設缺乏關注。現(xiàn)在，在很多產(chǎn)業(yè)中國企業(yè)的規(guī)模已達到世界級水平，但普遍的問題是“大而不當”，軟實力與硬實力不匹配，導致“大而不強”。經(jīng)驗表明，沒有技術能力和品牌影響力支持的龐大生產(chǎn)能力，是建立在沙灘上的高樓大廈，規(guī)模越大，風險越大。在新一輪技術升級時，如果跟不上步伐，甚至面臨全軍覆沒的危險。例如，從錄像機到DVD、從顯像管到平板電視的技術升級中，我們親眼目睹了一出出悲劇。

　　危機的形勢迫使中國企業(yè)必須重新考慮建立與生產(chǎn)規(guī)模相適應的軟實力，形成軟硬實力相匹配的企業(yè)結構。目前，擺脫困境根本的出路絕不是“冬眠”，而是以進取的心態(tài)，以更加強烈的危機感，積累軟實力，實現(xiàn)產(chǎn)品或技術上的突破。1973年世界石油危機，對于能源對外依存度超過95%的日本，是巨大的打擊。但日本企業(yè)潛心開發(fā)節(jié)能技術，不僅生產(chǎn)過程節(jié)能降耗取得了大的突破，而且以汽車為代表的節(jié)能產(chǎn)品一舉成為世界搶手貨，反而成為石油危機的一個贏家。上世紀80年代前期，短短的幾年日元升值超過40%，這對于外貿(mào)依存度很高的日本企業(yè)是巨大的挑戰(zhàn)。結果，一批企業(yè)倒閉了，但產(chǎn)業(yè)結構迅速調(diào)整、生產(chǎn)效率大幅度提高，產(chǎn)業(yè)競爭力上反而了一個新臺階。加強軟實力建設，這是今天中國企業(yè)必須努力補上的一課。

　　推進并購重組 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構

　　多年來，經(jīng)濟快速增長、外部環(huán)境相對寬松，使多數(shù)企業(yè)缺乏轉變增長方式、實現(xiàn)資產(chǎn)重組的緊迫感。目前，中國很多產(chǎn)業(yè)是重復、分散、落后，呈現(xiàn)出結構性低效率。一些企業(yè)主業(yè)不突出、輔業(yè)占用了大量資源；
有些企業(yè)大而全、小而全的狀況還沒有改變；
一些企業(yè)盲目多元化，背上了包袱。企業(yè)間長期處于同類、同檔次產(chǎn)品的惡性競爭。提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競爭力，客觀上需要經(jīng)過一輪并購重組過程，淘汰落后、提高產(chǎn)業(yè)集中度。

　　經(jīng)濟回落，企業(yè)各個業(yè)務板塊的矛盾充分暴露。此時，進行企業(yè)資源的有效整合，實施“瘦身戰(zhàn)略”，賣掉那些不賺錢、且不具前景的業(yè)務板塊，把企業(yè)資源集中于最有競爭力的業(yè)務，不僅是渡過困難時期的必要選擇，而且是提高競爭力的戰(zhàn)略舉措。

　　目前，優(yōu)勝劣汰的作用強化，為產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的結構重組提供了動力；
社會承受能力相對增強，為資產(chǎn)整合創(chuàng)造了條件。此時，既為低成本擴張?zhí)峁┝藱C會，也是收縮戰(zhàn)線、優(yōu)化經(jīng)營結構的有利時機。

　　在不違背反壟斷法情況下，強強聯(lián)合有利于培育優(yōu)強企業(yè)。通過并購，使有效資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，一方面有利于做強，另一方面對困難企業(yè)的投資者也是減少損失的一種解脫。這家企業(yè)的輔業(yè)就是另外企業(yè)的主業(yè)，通過剝離、收購、重組，將充分激發(fā)存量資產(chǎn)的活力。

　　盡管世界不乏多元化經(jīng)營成功的案例，但全球化和信息革命改變了產(chǎn)業(yè)分工，使專業(yè)化成為世界產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的主流。從上世紀80年代起，發(fā)達國家的一些大公司紛紛賣掉“非核心業(yè)務”，將實力集中于主業(yè)，通過大規(guī)模的并購重組（最高時一年達3萬多億美元），發(fā)揮協(xié)同效應，成為所在產(chǎn)業(yè)全球產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、供應鏈的組織者，構造了一個個“巨無霸”式的跨國公司，使產(chǎn)業(yè)集中度史無前例地上升。

　　例如英國石油（BP）公司1987年起，下決心用十年時間剝離多元化業(yè)務。該公司先后轉讓了礦產(chǎn)、煤炭、動物飼料，又賣掉軟件公司、耐火材料、清潔劑、森林、鮮蝦養(yǎng)殖場板塊。接著，從1997年起，用七年時間進行了總價值高達1010億美元的油氣業(yè)務并購，一舉成為世界最大能源公司之一。英美資源集團自1999年以來賣掉了大約100億美元的非核心業(yè)務，收購了170億美元的新資產(chǎn)，迅速成為世界級的礦業(yè)公司。

　　大的并購重組是具有最大風險的決策之一，它應當符合公司長遠戰(zhàn)略，通過協(xié)同效應能構造軟硬實力更加均衡的企業(yè)結構。決策時必須充分考慮并購后財務結構的安全性、企業(yè)文化的融合、管理團隊安排和市場地位的變化等眾多因素，避免掉入“并購陷阱”。

　　中國已經(jīng)有了較強的產(chǎn)業(yè)基礎，如果把渡過這次全球金融危機作為優(yōu)化資源配置的機會，使制約產(chǎn)業(yè)競爭力的某些結構性問題得到解決，那么，中國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)就將成為這次全球經(jīng)濟危機中的一個贏家。

　　提高創(chuàng)新能力 轉變發(fā)展模式

　　中國很多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)是從勞動密集型加工工業(yè)起步的。這種發(fā)展模式的門檻比較低，依賴大量的土地、能源、礦產(chǎn)資源和資本、勞動力投入可以較快地實現(xiàn)經(jīng)濟增長。這往往是經(jīng)濟起飛階段必然的選擇。但處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的一般加工工業(yè)技術含量低、附加值低、利潤薄。這不是中國工業(yè)化的目標，只是工業(yè)化過程的一個階段。隨著經(jīng)濟規(guī)模擴大，資源的有限性和環(huán)境容量的制約越來越嚴重，低端制造業(yè)的不可持續(xù)性將越來越明顯。企業(yè)必須及時由主要依賴資源投入、靠量的擴張實現(xiàn)增長，轉向發(fā)揮人力資本優(yōu)勢，以技術進步和效率提高為主實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，向高技術含量、高附加值領域轉移。

　　全球金融危機的外部壓力和基礎生產(chǎn)要素價格上升的壓力，已經(jīng)成為“倒逼”中國企業(yè)轉變發(fā)展方式的動力。如果國家乘這次擴大內(nèi)需的時機，抓住信息化機遇，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，選擇若干具有前瞻性、帶動能力強的新型產(chǎn)業(yè)或條件成熟的高新產(chǎn)業(yè)，制定和實施振興計劃；
如果企業(yè)能選準某些比較成熟、有前景的產(chǎn)品或技術，例如新能源和環(huán)保，例如三網(wǎng)合一、地面高清電視、手機電視，例如電動汽車等，制定和實施技術追趕戰(zhàn)略、加快產(chǎn)業(yè)化進程，一旦能有新的突破，就可能站上一個新高地，在產(chǎn)業(yè)升級和技術追趕上實現(xiàn)一次跨越。

　　嚴峻的經(jīng)濟形勢，考驗企業(yè)的真功夫；
機會只照顧那些有準備的企業(yè)。能從根本上扭轉被動局面的就是創(chuàng)新；
就看誰能開發(fā)出新技術、新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，創(chuàng)造公司新的增長點，再造競爭優(yōu)勢。以臺灣地區(qū)為例，早在上世紀60－70年代，在大量從事服裝、制鞋、玩具等低端制造業(yè)的同時，臺灣的工研院和中華開發(fā)投資公司等機構就進行了大量前瞻性的產(chǎn)業(yè)研究、吸引境外人才、開拓融資渠道等前期準備。從70年代后期開始發(fā)力，他們抓住全球信息技術革命的機遇，一舉實現(xiàn)了向半導體、電子器件、電腦和通訊產(chǎn)業(yè)的轉移；
并由“兩頭在外”式的代工，實現(xiàn)了向具有自主創(chuàng)新能力的電子信息技術領域和關鍵零部件的升級。培育出臺基電、華碩電腦、世大電路、遠傳電信等著名企業(yè)。由于增長模式轉型的成功，即便臺灣政局如此劇烈波動，也基本沒有動搖它的實體經(jīng)濟。

　　深圳市也是從兩頭在外的代工起家，代工產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，使深圳在全國首先感到了土地等生產(chǎn)要素不可抗拒的約束力。市政府采取了積極的政策，努力創(chuàng)造更好的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵企業(yè)創(chuàng)新、鼓勵民營經(jīng)濟發(fā)展。華為、中興、騰訊、邁瑞等一批批創(chuàng)新型企業(yè)迅速成長，在增長方式轉型道路上邁出了重要步伐。

　　技術創(chuàng)新是很多中國企業(yè)的軟肋；
技術依賴是很多企業(yè)的硬傷。最近江澤民同志在一篇文章結束時所寫的一段話意味深長：“許多時候，不是我們沒有跨越的潛力，而是缺乏創(chuàng)新的膽識；
許多事情，不是我們沒有突破的可能，而是缺乏必勝的信心�！�

　　苦練內(nèi)功 打造競爭優(yōu)勢

　　在市場情況大好的時候，企業(yè)經(jīng)營管理水平的差距是賺錢的“多與少”；
面對如此巨大金融動蕩，經(jīng)營管理水平的差距足以導致企業(yè)的“生與死”。同樣在美國生產(chǎn)、在美國銷售汽車的通用、福特、克萊斯勒與豐田、本田，就是如此。搞不好，就會出現(xiàn)冰火兩重天，一方發(fā)出破產(chǎn)的呼救，一方市場占有率上升。關鍵的時刻就看企業(yè)的“內(nèi)功”。

　　中國很多企業(yè)的優(yōu)勢在于“低成本”。造成低成本主要有兩個原因。一是土地、勞動力、能源、礦產(chǎn)資源、匯率等低價低稅政策；
二是隨著企業(yè)產(chǎn)能的擴張，已經(jīng)達到了經(jīng)濟規(guī)模。目前，生產(chǎn)要素低價低稅的政策正在改變，要素價格上升已是大勢所趨；
規(guī)模擴張的市場條件已經(jīng)消失。因此，構成企業(yè)低成本競爭優(yōu)勢的基本條件已經(jīng)動搖，很多企業(yè)賴以生存的低成本優(yōu)勢遇到前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須尋求新的競爭優(yōu)勢。

　　應對嚴峻的外部形勢，首先就要收縮戰(zhàn)線，攥緊拳頭，要采取強化財務管理和現(xiàn)金流管理，改進采購和庫存管理，砍掉過多的賬戶，甩掉不賺錢的業(yè)務板塊和“寄生公司”等措施，把企業(yè)有效資源集中于主業(yè)、集中于能賺錢的板塊。

　　接著就要狠抓精益管理。中國企業(yè)內(nèi)部的成本控制、研發(fā)能力、質(zhì)量管理、供應鏈管理、品牌戰(zhàn)略、營銷管理、投資管理、人力資源開發(fā)等諸多方面與世界先進企業(yè)還有很大差距。差距就是潛力�，F(xiàn)在強大的市場壓力正逼迫企業(yè)苦練內(nèi)功，向“精益管理”要效益。

　　例如，科學分析表明，現(xiàn)行生產(chǎn)和物流過程大部分是不創(chuàng)造價值的。進行流程再造，精簡和去掉那些不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，就會大大提高效率。一個經(jīng)典案例是：生產(chǎn)一個產(chǎn)品原來需要23天，而真正創(chuàng)造價值的僅有184秒。經(jīng)過對流程的再造，生產(chǎn)周期下降到了四天。由此可以大大降低庫存，節(jié)約成本。

　　據(jù)測算，中國的物流成本約占GDP的20%，而歐、美、日等發(fā)達國家分別只有10%左右�？茖W地設計生產(chǎn)流程，發(fā)展第三方物流，這里蘊含著巨大的成本潛力。如果企業(yè)在應對這場危機的過程中能在精益管理上邁上一個臺階，將對增強企業(yè)的競爭力發(fā)揮長期作用。

　　總之，對中國企業(yè)而言，嚴峻的經(jīng)濟形勢既充滿挑戰(zhàn)，也充滿機遇，此時企業(yè)以怎樣的理念、怎樣的精神狀態(tài)，做出怎樣的決策和行動，將決定自己的未來。

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