匱乏制造需要，需要刺激創(chuàng)新，創(chuàng)新又會導致新的匱乏…。這是制度變革因與果之間內(nèi)在的辯證法。私立高校在內(nèi)部管理機制上確實迥異于、且大多優(yōu)越于計劃經(jīng)濟模式下的國辦大學，但新機制出現(xiàn)的新問題同樣具有緊迫性、甚至顛覆性。

　　中國私立大學重建的歷史并不長，但在這個領域積累的經(jīng)驗與教訓卻很值得總結。本文所作只是一個初步探索，希望能為相關主題的更深入的研究起到“拋磚引玉”的作用。

　　私立大學“病灶”之一：中年骨干教師、管理者斷檔，人才結構失衡

　　前兩年，筆者曾數(shù)次參加北京市教委召集的私立高校校長、負責人會議，與會者幾十人甚或百余人，絕大多數(shù)是已經(jīng)退休的“老同志”，包括原來在公立大學工作過的老校長、老教授，也有從教育行政部門退下來的老領導。會場上很少見到黑頭發(fā)的中、青年人。這個場景給人留下了十分深刻的印象。

　　不但北京是這樣，全國也大體如此。中國民辦高教委做的“百校調(diào)查”，因原調(diào)查問卷中沒有包括校長們的年齡一項，調(diào)查組特取1997年中國民辦高教委在成都舉行的南片工作會議與會人員年齡資料來分析這一問題。資料顯示：奔波忙碌在私立大學第一線的校長和學校管理骨干中，年齡超過60歲的人占了一半以上【1】，而且，考慮到中國現(xiàn)行勞動人事制度，女性在職人員55歲即到退休年齡，有些地方甚至規(guī)定50歲，以“60歲”劃杠是否能準確反映私立大學辦學者“老齡化”的事實亦有待商榷。無論怎樣，私立高校管理者年齡偏高，缺乏中青年、尤其是中年管理骨干，是一個不容置疑、且應予高度重視的現(xiàn)象。

　　當然，這個問題處理比較好的學校也有。讓我們看一個例子：私立廣東培正商學院。

　　培正商學院位于廣州西北幾十公里的花都市赤泥鎮(zhèn)。這里群山環(huán)抱，郁郁蔥蔥。

“培正”一詞源自創(chuàng)建于1889年的百年老�！皬V州培正中學”，該校在近現(xiàn)代中國私立教育史上曾享有“北有南開，南有培正”的美譽。1993年，培正校友會負責人梁尚立、何厚煌諸先生抓住鄧小平南巡后開放形勢再一次明朗、國家鼓勵私人與社團辦大學之機，發(fā)起創(chuàng)辦了私立培正商學院。學院實行董事會領導下的院長負責制，向全國公開招聘院長、副院長和教學、管理骨干。1998年，培正商學院從全國900多名應聘者中精選出38位，其中有博士、碩士、雙學士，也有海外歸來的MBA（工商管理碩士）充實隊伍，完成了院級領導班子的第二梯隊建設，實現(xiàn)了教職工隊伍從兼職到專職的轉化。

　　2000年1月11日，北京卓達教育公司南行考察組從廣州出發(fā)，沿高速公路驅車來到培正商學院訪問，常務副院長、美籍華人阮慶生先生和副院長王麟博士熱情款待了北京來的客人。阮先生1956年出生，剛滿44周歲，擁有MBA和中山大學英語碩士兩個學位；
王副院長1953年生人，在華中師大獲博士學位；
還有一位主管后勤的副院長張馬沙，1957年出生。三位一線工作的院級領導干部都是40幾歲，年富力強。院長則聘的中科院大氣物理研究所的一位研究員，年近60歲，主要是宏觀工作的指導�！�2】

　　可惜的是，象培正這樣的年輕高學歷的領導班子，目前還很少見。

　　中年骨干教師的缺乏，甚至斷檔，同樣是困擾私立大學的一個普遍性問題。以兼職教師為主的學校就不用說了，那些強調(diào)教師隊伍應“專、兼結合”或“以專為主”的學校，都深感很難“挖來”學識深厚、教學經(jīng)驗豐富、又年富力強的中年學術帶頭人或骨干教師，教師結構不成比例。老教授們固然學識、閱歷豐富，具有很強的敬業(yè)精神，但畢竟年事已高；
在教育觀念、知識結構的更新方面有時也暴露出一些問題。剛畢業(yè)的大學生、研究生還比較“嫩”，馬上讓他們挑大梁又難為了他們。那么，到底是什么原因造成中年骨干教師“落戶”私立高校如此之難呢？

　　在我與王桂蘭博士共同設計的私立大學校長《訪談問卷》中，有這樣一個問題：“在吸引高水準教師來校任教方面，您最感頭疼的問題是――（以下為選項）（1）無力滿足他們的住房要求；
（2）無力滿足他們的工資要求；
（3）無法解決他們的職稱及相關問題；
（4）學校的學術氛圍和辦學條件不足以吸引高水平人才來校；
（5）戶口或其他宏觀政策問題。”結果，在15位答卷者中，填“無力滿足他們的住房要求”的校長有3位，填“無力滿足他們的工資要求”和“無法解決他們的職稱及相關問題”的校長分別達到6位。

　　就中年教師而言，住房、職稱一般是已經(jīng)解決了的問題（除非他或她希望再改善居住條件）；
工資則是刺激私立高校吸引高級人才來校的重要因素。有些學校因辦學條件差，拿不出更多的錢提高教師的薪金水平；
也有的學校并非沒有這個條件，而是在工資問題上比較“吝嗇”。但同時我們也要指出：并非有了高工資就一定能夠聘到高水平的教學骨干。作為知識分子，一個教師在考慮是否到某個學校任職時，除了待遇條件外，還要斟酌那里的學術氛圍與辦學條件是否有利于自己今后事業(yè)的發(fā)展與業(yè)務能力的提高，這就涉及到《問卷》中的第4個選項。事實上，在填寫《問卷》時，有5位校長承認，目前“學校的學術氛圍和辦學條件不足以吸引高水平人才來校”。這是一種非常清醒的認識。假如我們再考慮到中年學術帶頭人和骨干教師已經(jīng)在事業(yè)上有所成就，又多是原單位提拔的對象，他們應聘到一個私立大學做專職教師，將意味著失去或可能失去原單位的發(fā)展機會。這個機會成本是每個人都會認真計算、反復考慮的。

　　關于大學的學術條件與氛圍對吸引高水平教師的重要，卓達教育考察組在沿途與天津大學、南開大學、上海交通大學、復旦大學、同濟大學、浙江大學、華僑大學、福州大學、廈門大學、中山大學、武漢大學等公立大學的教務、宣傳及高等教育研究部門的專家們座談時，幾乎都會談到這個問題，尤其是它對私立高校教師隊伍建設的意義。重點大學我們就不說了，因為它們所具有的條件，今天的私立高校還無法相比。我們來看看福州大學。福大屬省屬大學，總體水平在全國公立高校中大約居第50～70名之間。福大教授和老師們的工資并不高，2000年初時教授年薪大約2萬元人民幣，中年骨干教師也就1.5萬元左右，平均一個月才1000塊錢多一點，遠低于目前某些私立大學的工資水平�！�3】這些教授、骨干教師為什么能待在福州大學不走？老校的學術氛圍與教學、研究條件是留住人才的重要原因。知識分子是重視精神生活的，如果他們覺得一個學校滿足了自己這方面的需求，物質待遇方面苦一點，也不是不可以接受。反過來，這是不是在提醒私立大學的辦學者：如果我們創(chuàng)造出與公立大學同樣、甚至比其更好的辦學條件與學術氛圍，不是就有可能吸引到大批中年教學骨干與棟梁之才了么？――當然，有條件的話，付與我們的教師與其貢獻相應的酬勞，則會收到錦上添花之效。

　　私立大學“病灶”之二：出資者、操作者角色錯位，關系緊張

　　根據(jù)政府有關私立高等學校出資者與操作者關系的現(xiàn)行制度框架，私立大學被要求建立董事會制度。例如，北京市教委就曾于1997年10月21日發(fā)布《北京市社會力量舉辦學校設立董事會的暫行辦法》，其中規(guī)定“董事會是學校最高決策機構。董事會必須貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)及教育方針，并在國家法律、法規(guī)及規(guī)章規(guī)定的范圍內(nèi)，對學校的重大事項進行決策�！薄皩W校實行董事會授權下的校長負責制。校長為學校的法定代表人，校長對董事會負責。董事會不得干預學校的日常教學行政管理工作。學校的日常教學及行政管理工作由校長負責�！痹谶@個文件中，并沒有明確規(guī)定董事會就是學校的“出資者”，但提到董事會的主要職責之一是“籌措學校辦學經(jīng)費”，還提到如果是“聯(lián)合辦學的，可以按照出資比例確定各方推選董事的人數(shù)，并在章程中明確規(guī)定”。所以實際上確定了董事會的“出資者”地位。

　　近年來，隨著中國私立高校第二代創(chuàng)業(yè)者的崛起，越來越多的海外華人、團體和國內(nèi)私營企業(yè)涉足這個領域，“出資者”與“操作者”的關系日益成為一個凸顯的、引起各方注意的問題。

　　根據(jù)我們掌握的情況，這種關系大致有三種類型：

　　第一種類型，關系正常。董事會運作規(guī)范，校長強而有力，雙方都遵守既定的游戲規(guī)則。南洋集團是個例子。這家企業(yè)作為10余個學校的“出資者”，經(jīng)過不斷探索、反復實踐，逐漸形成董事會領導下的、以教育管理公司為中間機構、依靠專家型校長治校的科學有效的現(xiàn)代管理模式，建立了出資者與操作者之間的較為健康的良性互動關系。

　　首先，董事會實行宏觀層面的領導。南洋發(fā)展集團實行董事會領導下的校長負責制。董事會成員與學校主要管理者組成各校的董事會。董事會對學校工作實行宏觀控制，對重大問題做出決策，但不過問學校的具體事務。這樣，南洋發(fā)展集團依靠成就大事的氣度和宏觀管理成功地解決了董事會與校長的微妙關系問題。

　　其次，南洋發(fā)展集團于1998年11月份創(chuàng)辦了“北京南洋教育管理有限公司”，這是南洋產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)。它對南洋各校統(tǒng)一提供優(yōu)質的管理服務，優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造教育的整合管理條件和系統(tǒng)保障條件，以達到教育產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標。

　　再次，專家治校，實行校長負責制。一位好校長就是一所好學校。南洋發(fā)展集團創(chuàng)業(yè)之初就確立了廣納賢士、唯才是舉的用人原則，尤其注意校長的選聘。教育管理公司制訂了《校長條例》，對校長的聘任條件及職責和義務作了明確規(guī)定。南洋校長享有優(yōu)厚的福利待遇，全面主持和負責學校的教育教學工作和校園內(nèi)的管理，在人、財、物等方面擁有充分的自主權�！�4】

　　本文作者曾與北京南洋興華大學校長徐祥運博士深入晤談，進一步了解到南洋集團管理模式的一些細節(jié)，證明集團的對外宣傳出言不謬�！　�

　　第二種類型，關系不太正常。主要表現(xiàn)為董事會對校長工作干涉過多，雙方職責、權限不清楚。這種情形尤其可能發(fā)生在那些“出資者”本非教育界人士、或無教育界工作經(jīng)歷，但對辦學又有一系列獨特主張、甚至叛逆性見解的“老板”身上。這樣的“老板”辦學之真誠絕對無可懷疑，他（們）的某些叛逆性主張亦往往蘊含真正的洞見，但卻時常與學校實際操作者――校長、副校長們搞不好關系。究其原因，可能有下列兩條：一是“出資者”（老板）的辦學主張沒有得到操作者的理解，“貫徹”不力。這種情形是完全可能發(fā)生的，尤其當被聘用的校長觀念比較保守，創(chuàng)新意識較弱，或習慣于公立學校那一套老傳統(tǒng)時。另一種可能則是出資者對操作者不夠尊重，“外行”領導“內(nèi)行”。出資者沒有意識到，不管你的辦學主張多么獨特，多么富有創(chuàng)新感與叛逆精神，有關教育、教學的一些基本規(guī)律卻是不能違背的；
而被聘用的校長則是這方面真正的專家，你應該尊重他（或她）的意見，在校長的職權范圍內(nèi)，讓人家放手做自己該做的事情。

　　當然，出資者與操作者的關系“不太正�！�，也可能是出于另一種相反的情形，那就是董事會弱而校長很強。這多發(fā)生在“老板”出資辦學，主要是為了“名譽”，對大學本身并無多少主張，把房子蓋起來，請來一位德高望重的校長，就算萬事大吉。有一種意見即認為；
董事長的任務是當好財務部長、建設部長、外交部長，而校長的任務則是當好內(nèi)政部長。這個說法很形象，也頗值得玩味，唯一不足是沒有說到董事長首先應該是戰(zhàn)略家，是學校發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀制定者與指導者，在這個前提下，董事長領導下的董事會發(fā)揮好“財政部長”、“建設部長”、與“外交部長”的作用才順理成章，也才能支持校長更好地當好“內(nèi)政部長”。

　　第三種類型，出資者與操作者的關系極不正常。主要表現(xiàn)為“老板”專斷獨裁，對操作者缺乏信任（而不僅是缺乏尊重），在比較極端的場合，甚至集出資者與操作者角色于一身，出資者既是董事長又是校長，結果徹底破壞了兩個角色之間應有的張力與平衡。這種情況在私營企業(yè)辦的學校尤其容易發(fā)生。

　　說到獨裁者――應該指出――千萬不可把這種現(xiàn)象的理解簡單化。在中國的文化土壤中，在迄今為止盛行于中國經(jīng)濟、政治生活的人際關系模式中，有助于“獨裁”現(xiàn)象產(chǎn)生的文化因子實在是太多了。比如，假設一個私營企業(yè)家，本來很有能力，頭腦也很清醒，但企業(yè)取得些成就時，難免內(nèi)心生出“自戀情緒”，覺得自己不含糊，逐漸聽不進、甚至聽不得不同意見。而這種心理的產(chǎn)生，又往往與周圍漸漸聚攏起來的“吹喇叭抬轎”之輩的百般奉迎有關系，正所謂“上有好者，下必趨之”，兩者構成惡性互動的共生格局。真正有能力、有見解的忠貞之士，在這種格局下則難免被打擊、被排擠之命運。這是當代中國不少私營企業(yè)總是“長不大”的重要原因。看起來規(guī)模不小了，資產(chǎn)也上億了，管理上卻脫不掉小作坊式運作的臍帶。(點擊此處閱讀下一頁)

　　根本問題是，它的制度建構及其深層基礎――企業(yè)文化――的落后。

　　如果把這樣一套辦企業(yè)的做法拿到學校，用于辦學，必將出現(xiàn)最糟糕的情況：一方面“老板”作為董事長，還要親任學校的校長，這意味著學校從戰(zhàn)略方針的制定到具體方案的實施，都是老板一個人說了算；
另一方面，“老板”又是更大規(guī)模的企業(yè)的老總，不可能真的坐鎮(zhèn)學校，做那些校長必須做的事情，于是，只得借助于代理人管理學校的日常事務，――這些代理人可能被任命為“校長秘書”、“校長助理”或“辦公室主任”之類，但他們明白自己并無實權，只是校長的“傳話筒”。問題是，學校工作有它自己的規(guī)律，也有許多需要當場拍板的公務�！斑b控式”管理常常因信息不及時或不準確而誤事。再加上這些“助理”、“秘書”、“主任”之所以榮任此職，往往并非有真才實學，而是摸透了老板的“脾氣”、“下必趨之”的結果，多嫉賢妒能，心胸狹窄的毛病，彼此互相拆臺，學校管理之混亂更是可以想象。

　　說到底，“對上不對下”是這種管理格局最根本的痼疾。管理者作為操作者只對“老板”負責，唯“老板”之命是從，沒有獨立主見，沒有主動工作的精神，缺乏對學校工作的深切責任感，缺乏對學生的真正關愛，更談不上現(xiàn)代大學理念所要求一個大學管理者的使命意識。――操作者所關心的，只是他是否會在老板那里“失寵”，他的全部心思都在揣摩“老板”的意圖，而不是學校的實際工作。當然，歸根結底，他關心的只是他自己的飯碗。

　　這樣，問題歸結為一個非常重要的論點：私立大學的產(chǎn)權結構必須合理化。為了保障私立大學作為公民社會重鎮(zhèn)的結構性作用與功能，保證私立大學在貫徹現(xiàn)代大學理念過程中不走樣，不變味，私立大學的產(chǎn)權公共化勢在必行，只有這樣，才能避免投資者把自己的意志過多地帶入辦學實踐，這就是我們所設想的私立大學Ⅰ之規(guī)范模式的根據(jù)所在�！�5】有了上面的討論，我們又可以生發(fā)出有關這個問題的一些新認識，那就是只有私立大學產(chǎn)權公共化，才能最終杜絕私立大學內(nèi)部管理與權力運作方面的上述弊端，為建立真正規(guī)范的理事會制度與行政操作制度創(chuàng)造基礎。私立大學Ⅱ作為當前中國高等教育發(fā)展中的過渡類型，雖暫時保留產(chǎn)權自有的屬性，也應吸納社會賢達，建立規(guī)范有效的董事會制度，對老板的權力適當規(guī)范制約。我們的企業(yè)家應該懂得：這樣的董事會，對學�？茖W決策只有好處，沒有壞處。它可以幫助你把關，幫助你反省，幫助你分析前面路途可能遇到的風險與抵御之策，還可以幫助你物色、評價真正稱職的、懂行的、負責任的校長。這樣的校長并非唯“老板”之命是從，而是有獨立見解的教育專家，他（或她）可以彌補“老板”知識上的不足、缺陷，從而行成投資者與操作者之間的良性工作與互動關系。

　　私立大學“病灶”之三：合作還是雇傭？教授的地位與作用

　　教授在大學中的地位與作用，本來是無需更多討論的問題。作為現(xiàn)代大學理念的重要內(nèi)涵，教授之所以享有崇高地位，不僅僅在于“沒有教授就沒有大學，名師才能成就名大學”這樣一個盡人皆知的道理，更在于教授在大學中組成一個知識的與道義的群體，它構成一種力量，一種維系“道統(tǒng)”、維系大學價值、支撐大學之公民社會本質性存在的力量。同時，在大學內(nèi)部，教授群體在民主治校方面又有參與管理的責任與結構性功能，后者可以借助各種各樣的組織形式予以實現(xiàn)。我們不妨回顧一下半個多世紀前清華大學“教授治�！钡臍v史，應該說，那一代人構筑合理的教授參與學校管理的偉大實踐，是作為后人的我們應該加以珍惜并繼續(xù)發(fā)揚光大的一筆寶貴遺產(chǎn)。

　　在今天的公立大學、尤其是重點大學中，教授通常是受尊重的。有些學校和科研院所已開始實行“領銜教授”或“首席科學家”制度，教授的權力、作用也比過去加大了。但必須清楚地看到：在教育管理體制尚未得到根本改進的情形下，在大學的公民社會屬性尚未得到承認之前，教授群體在公立大學能夠發(fā)揮的作用仍然是有限的。更何況公辦校搞的“改革”，有些是真的，有些則是“做給上邊看的”，并無多少實質意義。

　　私立大學教授的地位與作用另有其特殊性，這就是“合作”還是“雇傭”，及其二者間的微妙關系。公立大學中的教授不存在這個問題，因為他拿的是“國家”的錢，不是給哪個私人打工。私立大學就不同了，在中國目前私立高校的產(chǎn)權格局下，學校辦學創(chuàng)始人或出資者被認為是“老板”，所有的教職工（包括教授）都是老板的雇員，是打工者。打工者付出勞動，“老板”付工錢。所不同的是學校清潔工付出的是體力勞動，而教授付出的是高智力勞動，

　　從現(xiàn)實經(jīng)濟關系講，這是一個不容否認的事實

　　然而，從規(guī)范的、真正代表大學未來發(fā)展方向的產(chǎn)權屬性和大學自身的社會功能看，教授與辦學者之間應該是“合作”而非“雇傭”關系，大家是在共同投身一項事業(yè)，一項有利于民族進步與國家制度現(xiàn)代化的大業(yè)，因此，彼此之間應該是“同道”，是同一件事情的參與者，大家的身份是平等的。

　　從中國私立高等教育的內(nèi)在屬性與未來使命言，這也是一個不容否認的事實。

　　把上述兩種“事實”結合起來，我們得到一個典型的二律背反：私立大學中的教授又是“合作者”，又是“雇員”。

　　毫無疑問：就事物的發(fā)展趨勢言，私立大學的教授首先是、而且必然是作為“合作者”與學校的辦學者發(fā)生關系，這是本文堅定不夠的立場；
但我們也不應忽略：在中國私立大學完成其產(chǎn)權結構公共化之前，這種“雇傭關系”的存在又被不少人認為是理所當然的，而且，從現(xiàn)實經(jīng)濟關系的本性講，這亦的確是個事實。這種私立大學教授身份的兩重性給我們的分析增加了困難。

　　應該指出：在中國某些私立高校的現(xiàn)實運作中，作為“雇員”的教授形象要多于作為“合作者”的教授形象。這種現(xiàn)象大體在兩個不同表現(xiàn)層面上發(fā)生：

　　第一個層面比較明顯，比較表象化，教授與所有其他的教職工一樣，都要接受學校的“企業(yè)式”管理。這種情況尤其容易發(fā)生在那些由私營企業(yè)辦的大學中。教授不僅要坐班“簽到”，而且每天要和一個行政秘書、打字員一樣填寫“工作日記”。此種安排之滑稽自不待言：教授作為知識的積累者與傳承者，其工作性質、工作完成的質量怎么可能像企業(yè)的行政職員那樣“量化”為每日的“工作匯報”呢？

　　記得也是一本討論“民辦”教育管理的書，曾引述了松下電器公司總裁的這樣一段故事：

　　當松下電器還是個小工廠時，總裁松下幸之助由于身體不好，一年之中要在床上休息兩三個月。然而公司員工自動自發(fā)，勤奮工作，常常晚上偷偷加班。松下領導的秘訣何在？一句話，對員工心存感激。松下曾經(jīng)說過，社長必須兼任端茶的工作。他的意思并不是真的要社長親自為員工端茶，而是說明領導應該懷抱此種謙虛的心胸，對努力盡責的員工，滿懷感激之情。他說：“我自認書念的不多，身體又不好，因此，我覺得每一位員工都比我偉大。既使是剛進入公司的實習生，有的學問比我好，有的口才比我好，最起碼身體比我好。這些比我行的人來當我的屬下，怎能不令我感謝呢？這些感謝之情，我沒有用語言表達，但他們都能感受的出來，所以，自動加班，勤奮不懈，才造成了今日的松下電器�！�

　　對員工心存感激，實際上就是用欣賞的眼光看待屬下。唯有如此，員工才會滿懷信心，為追求組織的夢想盡心盡力�！�6】

　　其實，用哲學家的眼光看，松下幸之助的做法仍屬于“工具理性”的范疇，就是說，他的“對員工心存感激”歸根結底還是追求企業(yè)效益的一種策略。但這種策略很高明，它使員工從內(nèi)心里感到自己好像不是在給老板干活，而是在為自己工作，有一種自我實現(xiàn)的感覺、甚至“頂峰狀態(tài)”的體驗。無為而治――這是更高境界的管理。我們的辦學者是否可以從中悟出些什么呢？

　　相對第一個層面，第二個表現(xiàn)層面更隱晦些。教授至少形式上受到了尊重，有的甚至待如貴賓，車接車送。但教授的工作只是講講課、開些講座而已，并無機會參與學校大政方針的討論，更無“教授治�！币饬x上的制度安排。比如，在今天中國的私立高校中，還很少有由教授組成的“評議會”或“教授會”之類的組織，缺乏辦學者（董事會或校長）與教授之間的制度化溝通。就有效動員智力資源，提高學校的決策、管理水平而言，這也是一種浪費。還有的學校聘請教授只是為了“裝門面”，追求“名人效應”，讓教授為學�！白鰪V告”，骨子里并非真的尊重知識，尊重人才。這種做法自然更不可取。

　　我們想著重指出：對今天中國私立大學的辦學者和“老板”們而言，能否以平等合作者的態(tài)度對待聘用的高級知識分子，是一個學校能否成功的關鍵。正如上一節(jié)談的出資者與操作者之間建立起合理的、有一定張力的合作關系一樣，大學教授作為一個承載著知識與道義的群體，也完全應該、而且可能在大學自身建設中發(fā)揮更積極的結構性支撐作用。這是大學在未來的公民社會發(fā)展中充當“重鎮(zhèn)”角色的內(nèi)在基礎。我們的辦學者應該把眼光放得更遠大些、視野更開闊些，這樣，即使在私立大學產(chǎn)權公共化實現(xiàn)之前，也能理智地處理“合作”與“雇傭”之間的微妙關系。如是，則中國私立大學進步大焉！

　　注釋：

　　【1】參見中國民辦高教委編《中國民辦高等教育的理論與實踐》（第2輯），頁237－238。

　　【2】北京卓達教育考察組廣東私立培正商學院參觀手記。

　　【3】北京卓達教育考察組福州大學高等教育研究所訪談手記。

　　【4】任靖璽“南洋教育的發(fā)展與探索”，載《民辦教育的研究與探索：民辦學校教育國際研討會論文集》，頁36－37。

　　【5】見張博樹、王桂蘭“私立大學的概念界定與類型區(qū)分：一個理想范式”，載《民辦教育參考》2001年第3期，頁30－33。

　　【6】見丁笑炯“校本管理”，載胡衛(wèi)主編《民辦教育的發(fā)展與規(guī)范》，教育科學出版社2000年版，頁198。

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