在金志國看來，青島政府多年來在用人上按照市場機制去做，但由于企業(yè)的股權結構沒有變化，因此企業(yè)發(fā)展的原動力一直沒有解決 　　 　　4月末的青島，紅瓦綠樹，碧海藍天。上坡、下坡，穿梭于桃紅柳綠之間，熱情的的士司機也會聊幾句本土的話題。對他來說，每天最開心的事情莫過于下班后，讓兒子用塑料袋打來青島啤酒，吃點海鮮。
　　的士師傅關于青啤的記憶似乎停留在青啤命運的這個轉折點上。8年前，時任青啤總經(jīng)理的彭作義在青島的石老人浴場因心臟病發(fā)辭世，而接下來的事情他似乎知道不多，但這并不妨礙金志國以青啤少帥的身份出場。
　　
　　金志國的青啤8年，充滿了悖論，保守還是穩(wěn)健，青啤的發(fā)展路徑一度充滿爭議；剖析這種爭議，來源于青啤的國資身份，它很難出現(xiàn)激進的企業(yè)家；而更深一個層次的問題是，從企業(yè)家的職能分析，這只是過渡的身份，自己養(yǎng)大的孩子不是自己的，從情感的角度來看，頗為悲愴。
　　
　　爭議中前行
　　
　　在被稱為“萬國建筑博覽會”的青島市八大關，一棟依海而建、裝修得金碧輝煌的別墅內，記者見到了金志國。接受采訪的金志國，談到感興趣的話題，他會忍不住笑，眼神里透著調皮。很容易聯(lián)想到多個公開場合，這位五大三粗的山東大漢都曾經(jīng)扭著腰肢，唱著“夏天夏天悄悄過去留下小秘密，壓心底壓心底不能告訴你……”他唱這首上個世紀80年代開始流行的歌曲時的表情，喜劇效果十足。
　　這些都是金志國的一些外化的顯現(xiàn)。整個訪談的過程中，金志國偶爾也會流露一些復雜而悲愴的表情，但僅僅是一瞬間。這些時刻，表露了這位青啤少帥艱難前行之路。
　　2001年金志國從彭作義手中接過接力棒時，青啤這艘大船開始掉頭。1996年到2001年，青啤共并購了47家啤酒企業(yè)，曾經(jīng)創(chuàng)下一周之內收購兩家企業(yè)的紀錄，而青啤的品種數(shù)量也上升到1000多個。整個2002年，青啤才并購了兩家。
　　與上一任彭作義相比，金志國似乎趨于“保守”。但金志國的風格是當時青啤的狀況決定的：2001年的中報顯示，公司負債比率高達56%，而且在關鍵的現(xiàn)金流方面，如果不考慮融資，已經(jīng)連續(xù)兩年為負數(shù)。
　　喜歡進攻、個性張揚的金志國此時埋首于青啤的低調整合。一度，這位少帥似乎消失在媒體的視野中。最初上任后的4個月，他在全國轉了個遍，除了現(xiàn)任營銷總裁嚴旭，他把8個事業(yè)部的老總換掉了7個，47家啤酒廠的總經(jīng)理換了20多個。
　　當然，一些問題不是通過換帥就能解決，對于青啤這家國企來說，依然有一些計劃經(jīng)濟的痕跡，諸如市場部門的人不懂得銷售啤酒之類的現(xiàn)狀。因此，金志國在上任之初，很容易發(fā)火，毫不客氣。據(jù)說，在開工作會議時，誰說得不明確，他就會毫不留情地叫那個人停下來，不要浪費大家的時間。
　　在管理上，金志國很偏愛那些“有個性的人，甚至是很偏執(zhí)的人”，包括現(xiàn)任營銷總裁嚴旭、西安的劉曉波等。
　　金志國悄然轉變著青啤。上任一年多的時間，重塑團隊、進入臺灣市場，并將22.5%的股份出售給世界最大的啤酒制造商美國Anheuser-Busch公司。
　　接下來的時間，用金志國自己的話說，是把一袋子土豆先變成幾個土豆，最后再變成一個土豆。那段時間，業(yè)內甚至笑言，金志國每年都會進入各種媒體年度人物之類的候選榜單，卻由于缺乏爆炸性新聞，每次都會止步于前15名之外。
　　不僅僅是媒體的導向太過功利，在青啤的管理層中，也有對金志國“保守”的抱怨。在股市最瘋狂的時候，因為阿貓阿狗似乎都從瘋狂的股市中賺錢了，金志國卻無動于衷，專注于企業(yè)現(xiàn)金流的管理，為此，管理層抱怨過很多次。
　　對金志國來說，那是冒險，因為上市的江浙企業(yè)，利潤的2/3是非主營業(yè)務外的收入，從股市、樓市來的。
　　 “2007年的9月份，在股市最瘋狂的時候，我覺得冬天已經(jīng)開始發(fā)出信號了，青啤的融資在2008年的3月份，這時候冷空氣已經(jīng)來了，青啤趕上最后一班車，拿到了15億的一個低成本融資，”金志國笑著告訴記者。
　　
　　保守的背后
　　
　　盡管金融危機證明了金志國的穩(wěn)健，堵住了青啤管理層的眾說紛紜，但在業(yè)界看來，金志國掌舵后，競爭對手華潤已經(jīng)在全國布局中走到了前列。
　　翻開青啤的歷史，我們或許更容易理解金志國的保守。
　　青啤成立于1903年，是中國為數(shù)不多的擁有國際知名度的民族品牌。1993年，青啤在上交所發(fā)行A股，并在香港作為內地第一家公司發(fā)行了H股，兩地上市，但由于未能有效地應對洋啤酒和國內同行新銳的沖擊，青啤經(jīng)營情況一落千丈。
　　這種情況，甚至讓時任副總理的朱?基也大動肝火，他說：“中國在世界上真正叫得響的名牌只有青啤和龍井茶，一定要保住這兩個品牌，誰砸了這個品牌，就嚴肅處理誰！”
　　當年，就是在這種令人心驚肉跳的壓力下，青島市委權衡了3個月后，李桂榮和彭作義臨危受命，分別出任董事長和總經(jīng)理職務。在彭作義掛帥青啤的日子里，先后把47家啤酒企業(yè)收于麾下，使得青啤率先完成了全國戰(zhàn)略布局。
　　這樣一種自上而下的強大壓力一直高懸著。因此，還未接過權杖的金志國內心也是充滿了矛盾，在極端的自信里似乎又揣著極端的不自信。
　　接任青啤總經(jīng)理前，青島市委組織部找他談話，征詢他對公司繼任者的看法時，他直率地說 ：“能接青啤的班的人，只有我，這個時候就別客氣了，我就是青啤唯一合適的人�！� 而上任之初，他的不自信也一覽無余，在接受記者采訪時他甚至說自己的能力和青啤總經(jīng)理的角色不符。
　　時至今日，談到那段日子，金志國臉上的表情頗為凝重，為什么知難而上？ 他給記者的答案是整個青啤管理層對他的信任。競爭對手華潤對金志國上任的評價是：他懂得啤酒。
　　中高層對金志國的眾望所歸，競爭對手的尊重也并非毫無由頭。
　　成為青啤的總經(jīng)理，金志國也有自己的赫赫戰(zhàn)功。19歲進入青啤，從一個洗瓶工做起，做過車間主任，廠長助理等職位。他曾用3年時間把虧損2400多萬元的青啤集團西安漢斯公司發(fā)展為年利潤7800多萬元的盈利大戶。
　　彭作義在生前曾對金志國說，“老金，你天生就是一個干一把手的料，也是個優(yōu)秀的助手，但你未必是一個優(yōu)秀的副手。”
　　與彭作義持相同的觀點的人不在少數(shù)。彭作義去世后兩天，2001年8月3日，青啤召開了緊急高層會議，就青啤總經(jīng)理的人選，在高層之間進行了一次投票，有60%多的人把票投給了金志國；后來，青島市國資委覺得不大妥當，又在中層之間進行了一次投票，結果是70%的人把票投給了金志國。
　　而接任之后，他首先要解決的問題就是企業(yè)高居不下的負債率以及管理上的松散，這些都讓他選擇了“保守”之路。
　　
　　體制的鐐銬
　　
　　金志國承認他是戴著鐐銬的舞者，但這并不意味著他舞得不好。從2001年銷售收入52.7億元增長為2008年的157.81億元，晉升為世界啤酒前八強。現(xiàn)在的金志國，在他臨海的辦公室里，他更多的體會則是來自哲學層面的東西――管理上的歸一。
　　喜歡老莊哲學的金志國有一個習慣，“冷眼看盛世”。老莊的超然于世的哲學觀，或許可以讓金志國得到心靈的平和。當然，這并不是說已經(jīng)成功的他沒有困惑。他對記者坦承，企業(yè)發(fā)展的原動力問題沒有解決。如此看來，當年導致青島現(xiàn)象出現(xiàn)的一個因素似乎又成了束縛制約青島現(xiàn)象發(fā)展的一個瓶頸。
　　當年青島市委、市政府大膽啟用年輕干部，海爾的張瑞敏、海信的周厚健、頤中的蒲強、澳柯瑪?shù)聂斎荷�，都是�?5歲左右擔綱重任，這成了青島的“五朵金花”產(chǎn)生的一個必要條件。
　　在金志國看來，青島現(xiàn)象出現(xiàn)的一個因素是政府的管似不管，雙星的汪海干了30多年，海爾的張瑞敏20多年，海信周厚健也都是10年以上；另外一個因素則是企業(yè)家的收入是年薪制和股票分紅。
　　在金志國看來，青島政府多年來在用人上按照市場機制去做，但由于企業(yè)的股權結構沒有變化，因此企業(yè)發(fā)展的原動力一直沒有解決。
　　根據(jù)青島各個上市公司2008年的財報，青島啤酒股份有限公司董事長金志國年薪為113.8萬元，海信電器總經(jīng)理劉洪新年薪為87.23萬元，青島雙星董事長汪海年薪為74.78萬元。與動輒曝出國字頭高管的天價年薪相比，這幾位企業(yè)家的付出和得到顯然不成正比。
　　金志國說，“一個飛機有多大，配備的發(fā)動機就應該有多大，但是它在控制你的發(fā)動機的同時，還要求你把飛機做大。剛開始，小飛機配一個小動力，匹配，經(jīng)理人也很滿足。當飛機做大了，負荷也就大了，但是它不給你增加動力�！�
　　金志國有解決的方案，他仍然以比喻的方式給出了答案�！�737成了747了，但它還是737發(fā)動機。我思考我自己解決吧，我可以換油，原來80號的油換成93號的油，我把這個功率做出來，功效做出來，所以我對我的經(jīng)理層實行一個市場化的動力機制�！�
　　時至今日，金志國的年薪是50萬以上，而他對麾下的管理層，則通過實行年薪制來提高員工待遇。
　　“我要把標準提起來，我可以犧牲我一個，因為我受體制的約束，我無法改變我的動力，但是我有權改變我用什么型號的油，我給我的經(jīng)營團隊增加這種市場化的動力�！苯鹬緡�如此說。
　　如果從現(xiàn)有體制的維度來看待金志國，他說的話似乎也不是一種大而化之的官方言辭，至少解決體制鐐銬的焦慮表露無遺。
　　
　　過渡性企業(yè)家使命
　　
　　2008年6月，老董事長李桂榮退休，金志國接棒。董事長這個職務對于金志國而言，是一個需要適應的新角色。這對喜歡足球的金志國來說，是從前鋒變成了守門員。
　　問及金志國是不是完全適應這個新職位了，他笑著對記者說，“為了讓現(xiàn)在的管理層不依賴我，也為了讓自己不去做具體的管理，所以，我總是安排自己出差�！�
　　金志國升為董事長之后，干的第一件事就是開創(chuàng)中國上市公司首例，宣布“首席獨立董事制度”，進行自我削權。首席獨立董事將代表各個獨立董事把意見反映出來，形成獨立董事個人影響力、制衡力所達不到的效果，目前這一制度還在進行技術層面的完善。
　　金志國想得很明白，“因為我本身就承擔著這樣一個使命，是在青啤轉型當中的一種過渡性企業(yè)家，是一個變革的引領者，變革是需要承擔風險的，但是我寧愿自己去承擔風險，也不讓企業(yè)去承擔風險。”
　　金志國把青啤視為生命，不同生命會有不同的命運。有的是悲劇，有的是喜劇，有的是正劇。有熟悉青島企業(yè)家群體的人士對記者說，金志國、張瑞敏、周厚健注定了是一種悲劇。
　　拿聯(lián)想來比較，同為國際化的品牌，聯(lián)想由于股權結構的安排，它的命運在較大程度上掌握在柳傳志手中，但青啤卻不是。
　　這些似乎都是發(fā)展中的桎梏，但金志國一心向上。
　　“我離去的時候，下一任一定是靠機制產(chǎn)生的，只要這個機制在，換了誰他都要延續(xù)；所以說當我離去的時候，才是真正檢驗我現(xiàn)在建立的系統(tǒng)和創(chuàng)新的機制是不是有效的時候，這是我對青啤可持續(xù)發(fā)展的一種歷史性的貢獻�！苯鹬緡�如此說。
　　沒有人知道，金志國離去后，青啤會如何。唯一清楚地是，金志國正在現(xiàn)有的體制安排下，盡量扮演好過渡性企業(yè)家的角色。

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