與中國經(jīng)濟發(fā)展同步的，是企業(yè)負面信息曝光的頻率。拒絕承認，幻想隱瞞，讓中國企業(yè)們在面對危機時， 反應總是跟不上當前的網(wǎng)絡節(jié)奏。這樣一個新時代，每個企業(yè)都可能成為各類危機的麻煩者。當危機來臨時，企業(yè)應該如何正確面對？
　　
　　剛剛過去的7月，似乎是不少企業(yè)的危機期。先是宣稱家具全部都是國外進口的達芬奇被查出，其部分產(chǎn)品卻是名副其實的“中國產(chǎn)”；接著知名餐飲企業(yè)味千拉面一直標榜的“豬骨熬制”的湯底實則是濃縮湯料兌而成；再接著一向品牌形象良好的肯德基也惹了一身騷，號稱現(xiàn)磨的鮮豆?jié){不過是豆奶粉加水勾兌……
　　這些接踵而來的公關危機，有的承認錯誤，有的拒絕擔當，更有甚者把本應是道歉的會開成了一把鼻涕一把淚的訴苦大會。
　　如果把目光再放前3個月，你一定還記得那場席卷全國的“雙匯瘦肉精”事件，在曝光一個多星期后的“萬人道歉大會”上，參會人員有雙匯管理層,職工,經(jīng)銷商等，就是沒有受害最深的消費者。
　　這場“道歉大會”還上演了滑稽的一幕，眾多經(jīng)銷商面對道歉的雙匯，高呼“雙匯萬歲”，一家因質量問題對消費者生命健康造成威脅的企業(yè)，卻迎來了“萬歲”的贊揚，加之董事長萬隆面帶微笑毫無愧疚之感的圖片，危機公關到頭來變成了荒誕劇。
　　觀察自2010年以來的騰訊大戰(zhàn)360、蒙牛與伊利之間的“誹謗門”、紫金礦業(yè)污染事件等，眾多接連發(fā)生的企業(yè)危機，雖然他們也花了大力氣應對，但卻不約而同地表現(xiàn)出一個特點：危機公關失敗。很多企業(yè)不但沒有得到公眾的諒解，反而深陷更大的丑聞之中。
　　上海交大輿情研究實驗室發(fā)布的一份報告就顯示，“事前無研判，事中缺控制，事后輕修復”，是中國公司面對危機的應對之道。這份報告還調查了2010年50個重大企業(yè)危機事件的曝光方式，結果顯示通過新媒體曝光的比例高達44%，網(wǎng)絡論壇、博客、微博、手機等渠道，正成為企業(yè)危機曝光的重要方式。
　　不幸的是，這是一個快速獲取信息，又同時能快速反饋危機信息的時代，微博的流行加速了信息的傳播，但中國企業(yè)們雖然規(guī)模上了幾個量級，但應對危機時的反應速度卻沒能跟上時代的腳步，當網(wǎng)絡聚集效應越明顯，他們危機的負面效果也倍加放大。
　　拒絕承認，幻想隱瞞，讓中國企業(yè)們在面對危機時， 反應總是跟不上當前的網(wǎng)絡節(jié)奏。這樣一個新時代，每個企業(yè)都可能成為各類危機的麻煩者。
　　當負面危機真的來臨時，企業(yè)應該如何面對？為此，南都周刊專訪了博雅公關亞太區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鮑伯?皮卡德。1985年，博雅公關成為第一家在中國大陸運營國際公關咨詢公司，而作為世界三大公關公司之一，現(xiàn)今財富500強中75%的公司，都是他們的客戶，他們最重要的一項業(yè)務正是幫助企業(yè)進行危機管理以及危機公關策劃。
　　鮑伯理解的危機公關之道，是當危機來臨時，企業(yè)要直接與每一個消費者或公眾溝通，充分利用“黃金一小時”法則，讓信息更早更快地公諸于眾，而不是遮掩、拖延或者否認，那只會把事情變得更糟，甚至變成一場“公關災難”。
　　
　　不遮掩 不拖延 不否認 要迅速直接真誠地溝通
　　
　　南都周刊:作為專業(yè)的公關公司，博雅也曾遭遇過信任危機。比如今年5月，博雅被指受Facebook委托，雇用專欄作家在美國媒體圈散播Google的負面消息。事件曝光后，博雅如何為自身公司的品牌形象進行危機公關的？
　　鮑伯?皮卡德：是的，我們承認，在這件事上我們確實做錯了。Google的郵箱服務侵犯用戶隱私權，這是事實，但在這件事情上我們夸大了Google的過錯。事件曝光后，F(xiàn)acebook承認了聘請我們攻擊Google，博雅也立刻發(fā)表了致歉聲明。在聲明中我們強調：不論有何種理由，這一委托的業(yè)務根本就不符合標準操作流程，而且違背了我們公司的商業(yè)道德準則，我們本應拒絕這一任務。這件事情上我們犯了錯，已經(jīng)接受了深刻的教訓。
　　現(xiàn)在，我們秉承了一個原則，盡可能在事件發(fā)生的最初60分鐘就作出響應，公開回應的速度和信息透明度，是有效控制危機惡化的兩個非常重要的因素，這既是我們通常給客戶的建議，也是我們在這個事件中所采取的方法。
　　南都周刊:你提到了危機來臨時企業(yè)要作出快速反應，以博雅進入中國25年的經(jīng)驗來看，中國企業(yè)在這方面是否具備？
　　鮑伯?皮卡德：近年來，中國企業(yè)發(fā)展和擴張速度非�？�，但與此同時，在不同領域中國企業(yè)出現(xiàn)危機的幾率也比起以前增多了。我們調研的數(shù)據(jù)也顯示，中國企業(yè)愿意在危機預防方面投入更多力量。尤其是在網(wǎng)絡平臺上，他們希望在危機出現(xiàn)前就能把預防工作做好�？傮w而言這是一個向好的趨勢。但也要承認，同成熟市場相比，中國企業(yè)面對危機時的態(tài)度和反應速度，仍存在著很大的改進空間。
　　南都周刊:中國企業(yè)的危機公關效果并不好，比如中國乳制品企業(yè)蒙牛和伊利，前者的員工曾雇用公關公司用虛假信息攻擊對手伊利。事件曝光后，蒙牛又稱這是員工的個人行為，與企業(yè)無關，你如何看待這類公關手法？
　　鮑伯?皮卡德：首先，對于中國企業(yè)的競爭情況，我并不充分了解。單從企業(yè)信息傳播的角度，我認為無論是對公眾還是媒體，都有一個基本原則，那就是傳遞的信息必須是正確的真實的，這是一個公關公司最基本的專業(yè)操守。其次，在這樣一個社交媒體迅速發(fā)展的時代，我們通常會建議客戶這樣應對競爭對手：盡可能地尋找到自身產(chǎn)品的優(yōu)點，并就這些優(yōu)點和亮點做大力的宣傳。比如客戶可以說我們的產(chǎn)品比競爭對手更便宜，服務更優(yōu)質、業(yè)務量更高等。但要強調一點，公關公司不能做“子烏虛有”的捏造，傳播的信息必須有充分的數(shù)據(jù)和證據(jù)支持。我們認為，用對比的方法，將客戶自身的優(yōu)點有效傳播出去，遠比捏造虛假信息詆毀競爭對手更有效和競爭力，這也是客戶贏得市場認同的最佳方式。
　　南都周刊:如果博雅是蒙牛的公關公司，你們會如何幫助他們挽回形象？
　　鮑伯?皮卡德：我的建議是，這家企業(yè)可以考慮通過網(wǎng)絡社交媒體平臺，跟消費者、公眾或者業(yè)務合作伙伴，進行直接的、真誠的溝通，澄清真相�；�于前車之鑒，當然這次的信息傳播工作必須由這家公司內(nèi)部團隊自己來進行處理，它不需要在聘請任何其他公關公司來為其代勞。
　　南都周刊:直接通過社交媒體傳遞信息，確實可以更便捷，但也面臨一個風險，那就是指責的聲音可能會更多，屆時負面信息更遮掩不住。
　　鮑伯?皮卡德：我們一定不能有這方面的顧慮，不要錯誤地認為社交媒體的傳播就很可怕，其實從傳播的角度而言，企業(yè)不應是一個冷冰冰的機器人形象，而應該具有更多人性化的因素。當然，這個前提是公司愿意在網(wǎng)絡上，與普通個體進行個性化的溝通，愿意第一時間就把信息傳遞給受眾。
　　從目前的狀況來說，亞洲市場的大部分公司能做到這點的還比較少，我們的調研數(shù)據(jù)顯示，在亞洲40%的企業(yè)都有類似新浪微博這樣的官方新媒體平臺，但其中55%的賬戶并沒有真正地被激活使用。它們大多仍停留在單向式地發(fā)新聞稿，或者傳播一條信息的階段。這些企業(yè)并沒有與受眾形成真正的互動，不了解受眾心理，所以也很難改變受眾對他們公司的認知。
　　南都周刊:不久前，“達芬奇事件”的新聞發(fā)布會上，記者連提問的機會也沒有，早前的“雙匯瘦肉精事件”的道歉會上更是沒有一個消費者參與。對此，博雅怎么看？
　　鮑伯?皮卡德：對于質量安全事故，國外成熟市場的做法通常是：第一要發(fā)表聲明向所有受事件牽連的人，作一個真誠的道歉，并不僅僅只是針對經(jīng)銷商和內(nèi)部員工；第二，公開道歉聲明一定要快，并且要不止一次地做道歉；第三，道歉的誠意。一定要做到深入反思，要讓公眾知曉企業(yè)到底采取了什么措施去補救，千萬不能只是向公眾隨便說說而已。
　　其實，一些企業(yè)的“公關災難”，通常都是因為沒有采取及時道歉的行為，或者相應的事實沒有充分展示出來而是試圖掩蓋，時間拖得越久，公眾和媒體的質疑也就越多，從而變成一個災難。
　　南都周刊:近年，企業(yè)負面的事件在中國不斷出現(xiàn)，很多企業(yè)的信譽和形象，都遭到公眾極大的質疑，這樣的局面下，博雅要對中國客戶進行危機公關是否挑戰(zhàn)更大？
　　鮑伯?皮卡德：你說得非常對，我們的經(jīng)驗告訴我們，如何指導中國企業(yè)去應對危機公關是很有難度的。與歐美和日本不同，中國企業(yè)接觸危機公關的時間，是相對短暫的。成熟市場的企業(yè)，對公關傳播的技術已經(jīng)非常熟悉，而中國企業(yè)現(xiàn)在仍需要花費很多時間去學會與公眾溝通，需要公關公司指導的過程非常漫長。
　　事實上，無論是英美還是日本的企業(yè)，當危機來臨，他們也都是有恐懼心理的。不同的是，在成熟市場，企業(yè)更恐懼的是信譽喪失，所以他們很容易理解公關公司的建議――讓信息更早更快地公之于眾。但從中國的很多案例中，我們可以看到，中國的公司更愿意采納律師的建議，很多信息不宜公布，害怕事后遭到起訴。
　　
　　鮑伯?皮卡德的危機公關建議
　　充分利用黃金1小時
　　就像地震或海嘯等自然災害的救援，存在著“黃金72小時”準則一樣，企業(yè)公關危機和政府公關危機也有一個黃金法則，并且時間更短，那就是危機爆發(fā)后的第一個小時（即60分鐘內(nèi)）。
　　A.如果企業(yè)沒能在這關鍵的60分鐘內(nèi)進行有效的溝通處理，就會留給所有事件關注者以及事件關聯(lián)者一個“信息真空”的空檔期。
　　B.有些人群有可能會在這個“信息空檔”期內(nèi)不斷地去猜疑、質問，并乘機而入地制造一些錯誤、虛假的信息，最終導致負面評論和報道，彌漫開去，為客戶在紛亂的虛假信息中有效地進行糾正工作帶來了更大的難度。
　　C.誰先掌握話語權，誰就能主導公眾的輿論傾向和對事件的正確認知，公眾也就會更容易相信掌控話語權的一方。
　　D.保持沉默是行不通的，因為公眾會認為你在隱藏什么不可告人的秘密。
　　E.從危機出現(xiàn)那一刻起，企業(yè)就要開展有效的、積極的、主動的溝通。如果可以，最好能利用社交媒體的傳播優(yōu)勢來進行準確和透明的信息對外傳播。
　　
　　成功的危機公關案例
　　質量安全事故案例：“大白兔”奶糖甲醛門
　　2008年，上海冠生園集團接到菲律賓經(jīng)銷商來電，稱菲律賓食品藥品局對從中國進口的部分食品檢驗中發(fā)現(xiàn)，被檢的大白兔奶糖含有福爾馬林(甲醛)。菲律賓方面將大白兔奶糖從超市下架，并勸市民不要購買。受此影響，國內(nèi)部分超市也將大白兔奶糖撤柜。
　　
　　冠生園的應對招數(shù)：
　　1.主動停頓了“大白兔”產(chǎn)品的出口；
　　2.隨后3天給給菲律賓方面發(fā)函溝通；
　　3.請權威檢測機構SGS對生產(chǎn)線的產(chǎn)品進行檢測，并得出沒有甲醛的結論；
　　4.召開中外媒體見面會宣布檢測結果。
　　
　　品牌形象危機案例：豐田召回門事件
　　2010年1月，豐田全球召回第一輛車，揭開了召回事件的大序幕。隨后兩個月間，豐田在全球召回數(shù)量創(chuàng)造了行業(yè)新紀錄：超過800萬輛，比豐田2009年全球780萬臺的總銷量還要龐大。頻繁而數(shù)量巨大的召回讓豐田成為了全球輿論的眾矢之的。
　　
　　豐田的應對招數(shù)：
　　1.成立由總裁豐田章男掛帥的“全球產(chǎn)品質量特別委
　　員會”，改變了豐田長期以來存在的決策遲緩與決策只能層層上報、上情下達的單線溝通機制。豐田章男奔走全球道歉。
　　2.短期大規(guī)模促銷。
　　3.公益活動修復品牌。比如在中國修建高密度的“愛心圖書室”，修建震后小學等。
　　4.說服消費者。召回事件后，豐田宣傳抵達市場最基層，“面對面地將自己的正面形象傳遞給更廣泛消費者，或者公民、市民”。
　　
　　企業(yè)管理層危機案件：創(chuàng)維黃宏生案例
　　2004年11月30日，創(chuàng)維數(shù)碼控股主席黃宏生等10名創(chuàng)維高管層人士在香港被廉政公署拘捕。 廉署的調查涉及多項貪污指控。并在第二年被判入獄。消息傳出后，引發(fā)業(yè)界對創(chuàng)維是否大動蕩的質疑。
　　
　　創(chuàng)維應對招數(shù)：
　　1.事發(fā)當晚立即發(fā)布聲明：創(chuàng)維確有部分董事正在積極配合香港有關機構的調查,2,創(chuàng)維業(yè)績良好。
　　2.第二天召開新聞發(fā)布會，并宣布黃宏生以及他的十幾個家族成員迅速辭去了創(chuàng)維的所有職務，淡出操作層。
　　3.動員供應商、渠道商和銀行發(fā)表聲明，創(chuàng)維經(jīng)營穩(wěn)定，未來的合作將照常進行。
　　

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