近年來，在企業(yè)發(fā)展的理論研究中，國內外學者提出了“競和”的概念，試圖說明企業(yè)內部、企業(yè)之間以及企業(yè)與社會之間不僅存在競爭關系，而且存在合作關系。在現(xiàn)代經濟條件下，只有倡導競和精神，企業(yè)才能求得最佳的生存和發(fā)展，才能在市場爭取到最大的市場分額或利益。
　　競和的企業(yè)文化建設致力于構建一種義利共生的和諧發(fā)展模式，使企業(yè)處理好企業(yè)內部、企業(yè)之間以及企業(yè)與社會之間的關系，實現(xiàn)企業(yè)的內部和順、外部和諧，促進企業(yè)的發(fā)展與社會的繁榮。國外優(yōu)秀企業(yè)在這方面取得了一些成功經驗，可供借鑒。
　　
　　內和能生凝聚力
　　企業(yè)要具有活力，關鍵在于內和，協(xié)調好企業(yè)內部人的要素和物的要素之間的關系，尤其是企業(yè)內部人的要素之間的關系。因為畢竟企業(yè)的各項任務是靠人完成的。為了保障各項任務的完成，必須加強對人的管理和教育。
　　企業(yè)內和之道首先在于要使員工獲得平等的尊重。美國西南航空公司堅持“員工第一，顧客第二”的企業(yè)發(fā)展理念，是尊重員工的典范。美國西南航空公司總裁凱勒對于企業(yè)員工關系的特殊體認使得該公司在 “9•11”事件后，成為美國惟一一家未虧損的航空企業(yè)。凱勒認為：“如果認為‘顧客永遠是對的’，那就是企業(yè)主對員工最嚴重的背叛。事實上，顧客經常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其他航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工�！�
　　企業(yè)內和之道其次在于要使員工得到無微不至的關懷。日本的豐田公司深諳此道。豐田致力于創(chuàng)建一個幸福和諧的大家庭，把每一個員工都作為企業(yè)這個大家庭的一員，都能得到無微不至的關懷，得到許多意想不到的福利。為此豐田采取了諸多措施。如建立工廠幼兒園；幫助員工購買東西，洗燙衣服；提供托幼補助、午餐補貼、孩子入大學的補助、老人贍養(yǎng)補貼；準許女員工在懷孕或哺乳期間在家工作或減少工時等等。
　　企業(yè)內和之道還在于充分發(fā)揮員工的聰明才智。美國聯(lián)合航空公司的總裁卡爾森就充分利用員工的智慧使企業(yè)扭虧為盈。上任之初，卡爾森面對公司年虧損5000萬美元的壓力，采取的對策不是坐在辦公室和泡在會議室里閉門造車，而是一年跑20萬英里的路，主動與員工見面，力求所有的員工都能認識他，向他提建議，甚至與他爭辯是非。這種主動求內和的管理獲得了成功，美國聯(lián)合航空公司很快改善了局面。正如卡爾森所指出的：如果最高主管不肯下去多看看，多聽聽別人的批評，久而久之就會被孤立起來；自筑藩籬，自我蒙蔽，身邊圍著一群凈說好話、唯唯諾諾的人，你永遠也了解不到實情。
　　
　　外和可開財源
　　如果說企業(yè)的內部和順是國外優(yōu)秀企業(yè)致勝的內因，那么外部和順就是國外優(yōu)秀企業(yè)致勝的外在因素。國外企業(yè)的和氣生財經驗主要包括對顧客之和、對合作伙伴之和、對競爭對手之和三個層面。
　　企業(yè)外部和順的目標首先體現(xiàn)在對待顧客要和�？倲垏�外優(yōu)秀企業(yè)的外順之法，不難發(fā)現(xiàn)注重對顧客的和氣態(tài)度，是企業(yè)外部和順的重要方面。一個名店老板親自將豆餡饅頭交給一個為了嘗一下饅頭傾其所有的乞丐手中的故事啟發(fā)了日本著名企業(yè)管理大師松下幸之助，找到了獨具匠心穩(wěn)住顧客的方法。全球零售業(yè)的巨頭沃爾瑪向來是以“顧客第一”作為行動準則。有一名顧客在沃爾瑪店里買了一個果汁機，不久出了點小毛病。他拿著機器和付款小票來到一家連鎖店，營業(yè)員立刻給他換了一臺，還告訴顧客：果汁機又降價了，還需要退給他5美元。這就是沃爾瑪的理念，無論何時何地永遠把顧客放在第一位。也正因于此，沃爾瑪從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，發(fā)展到現(xiàn)在成為全球零售業(yè)老大。沃爾瑪的成功就在于它注重于細節(jié)，真正以顧客至上。
　　企業(yè)的外部和順還要求對待合作伙伴要和。對合作伙伴的和關鍵就在于對合作伙伴的負責態(tài)度上。英國的一家設計事務所讓我們重新體認了對合作伙伴負責的深意。武漢市鄱陽街有一座建于1917年的六層樓房，叫“景明大樓”。該樓當年是由英國的一家建筑設計事務所負責設計的。歲月過去了80年，知道這段歷史的人大多早已作古。有一天，景明大樓的業(yè)主卻收到一份來自英國那家設計事務所的公函。信中說，景明大樓為本事務所于1917年承擔設計，設計年限為80年，現(xiàn)已超過服務期限，敬請業(yè)主注意安全。這家遠在大西洋彼岸的設計事務所的做法，自然會受到眾多顧客的青睞。
　　與競爭對手的“和”同樣是企業(yè)外部和順的重要目標。與顧客、合作伙伴的和諧都不難理解，但是微軟公司注資競爭對手蘋果公司的驚人之舉卻為我們提供了一種和氣生財的競爭之道。眾所周知，微軟和蘋果本是計算機市場上的對手。1997年蘋果公司陷入危機時，微軟采取的并不是棒打落水狗，以報一劍之仇的策略，反而令人不解的向“蘋果”注入資金1.5億美元。元氣大傷、窘境連連的競爭對手“蘋果”對微軟而言，存在比消失更有價值。與“蘋果”合作，可以利用“蘋果”的高科技視窗系統(tǒng)軟件發(fā)展自己，大幅度提高市場占有分額，而且不用擔心會受到反壟斷指控。比爾•蓋茨讓我們明晰了與競爭對手之和的價值。
　　
　　“競和”創(chuàng)造社會效益
　　隨著對于企業(yè)角色問題認識的深化，企業(yè)不僅是“經濟人”，也是“社會人”的理念已經成為經濟界、理論界的共識。國外優(yōu)秀企業(yè)在追求天下安和、勇于承擔社會責任的同時，得到了社會的回報，促進了公司的發(fā)展和繁榮。
　　美國強生公司在發(fā)展公司利益的同時，考慮社會利益，在《財富》雜志的民意測驗中被評為美國最受推崇的對社會和環(huán)境負責的企業(yè)。強生公司對社會利益的關切集中體現(xiàn)在一份被稱為“本公司信條”的文件中，該文件強調誠實、正直和以人為本。根據強生的這一信條，強生公司寧愿自己遭受巨大損失也不愿銷售劣質產品。并且，公司除了做有利于環(huán)境保護的工作外，還支持許多由社區(qū)和職員提出的有益于消費者和工作人員的方案。強生公司總裁這樣說道：“我們相信，只要我們堅持設法做正確的事情，總有一天市場會報答我們的�！睆娚�公司以行動實踐這些諾言。在一次鎮(zhèn)痛劑慘案中，有數人因吞食強生公司的含氰化物泰諾牌的腹痛藥而死于非命。盡管事實證明是有人在商店購買了泰諾，將氰化物放入其中的一些膠囊又退回了商店，但強生公司還是很快就撤回了所有產品。這一做法使強生公司損失了2.4億美元的收入。但是，從長遠來看，強生公司對泰諾的迅速撤回增強了消費者對該公司的信任感，而目前泰諾仍然是美國鎮(zhèn)痛劑的主導品牌。在這個案件及其他案件中，強生公司管理部門發(fā)現(xiàn)做正確的事情對消費者和對公司都有益。因此，許多年來強生公司對消費者和社會服務的貢獻已使它成為美國最受推崇的企業(yè)之一，而且也是最能盈利的企業(yè)之一。
　　日本PLUS株式會社講求生態(tài)倫理，盡職盡責保護環(huán)境，制定了環(huán)保行動規(guī)則，這個規(guī)則規(guī)定了該廠在產品設計、制造、流通階段的環(huán)境保護措施。他們的產品設計的研究開發(fā)是以“容易進行分類的產品”、“壽命長的產品”、“具有高比例回收材料或再利用零部件的產品”和“對環(huán)境和人體健康危害較小的產品”為重點進行的，體現(xiàn)了企業(yè)的社會責任意識。
　　隨著市場經濟的成熟和完善，“商場如戰(zhàn)場，競爭即戰(zhàn)爭”的思想不再適應企業(yè)發(fā)展，你死我活的競爭暴露出諸多缺陷。對抗不是競爭的唯一做法，合作也可以擴大競爭優(yōu)勢，國外優(yōu)秀企業(yè)尋求的成功經驗證明競和不僅可以使企業(yè)在遵守企業(yè)倫理規(guī)范和準則、承擔社會責任的同時實現(xiàn)利益的最大化的經濟目標，而且可以實現(xiàn)企業(yè)內和、外順與天下安的和諧理想，而這些正是企業(yè)競和文化建設的終極目標。
　　
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