對于技術(shù)出身的英特爾來說，高高在上揮舞魔杖的感覺已經(jīng)延續(xù)了太久。如果通過簡單的市場策略就能搞定PC廠商，那它憑什么能有耐心俯下身來傾聽普通消費者的聲音呢? 　　
　　清醒的楊旭
　　
　　一年前，當時任英特爾公司亞太區(qū)聯(lián)合總裁的楊旭受命返回中國擔任總經(jīng)理的時候，他發(fā)現(xiàn)自己在離開前對這個市場充滿擔憂的預(yù)測被不幸言中。
　　在當時給總部的一封郵件中，他認為，“從中國經(jīng)濟發(fā)展的速度和市場的環(huán)境來看，競爭對手必將在這兩三年時間發(fā)力，而且力度不小。在這方面，英特爾中國必須有所了解，做好迎戰(zhàn)準備�！�
　　正如他所料，在短短的兩年時間，AMD憑借聲勢浩大的技術(shù)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和公關(guān)戰(zhàn)，輕易撕破了英特爾花費數(shù)十年苦心打造出來的中國Pc戰(zhàn)略聯(lián)盟。這逼迫著英特爾不得不作出改變，2007年3月10日，英特爾內(nèi)部計劃曝光，通常將追求毛利潤作為主要任務(wù)的這家納斯達克上市公司，今年將全力阻擊AMD。
　　盡管5月18日英特爾股價上漲近2％至每股22．67美元，美林也將該公司股票的評級從“中性”上調(diào)至“買入”，但根據(jù)國際著名市場咨詢公司Mercury Research的調(diào)查，英特爾已經(jīng)在事實上失去了對全球芯片市場的絕對壟斷地位。截至2006年第四季度，AMD的市場占有率前所未有地攀升到25．3％，而數(shù)年前，它僅為7％。
　　這一奇跡很大程度上應(yīng)該歸功于中國市場。作為反擊，整個英特爾公司在去年夏季發(fā)動了猛烈的攻勢，在AMD獲利豐厚的美國服務(wù)器芯片領(lǐng)域奪同了部分市場，但被業(yè)界評價為“公關(guān)效果遠大于實際貢獻”的這一行動，仍然無法改變一個事實：英特爾的真正戰(zhàn)場，應(yīng)該是在中國。
　　
　　IDC的數(shù)據(jù)顯示，2006年第一季度，英特爾在中國市場的占有率從2005年同期的84％下滑至74％，而AMD則從16％增至25％。就在幾周前，AMD公司CEO魯爾茲還表示，其在中國市場的占有率已經(jīng)略高于30％，與此相對應(yīng)的是AMD對中國市場的極度重視。2006年8月，AMD美國本土之外最大的研發(fā)中心落戶上海；2006年年底，大中華區(qū)總裁郭可尊在大區(qū)成立僅兩年時間就升任為AMD全球高級副總裁，成為A MD最核心的決策層成員之一。
　　為了挽回在中國市場的失落，2007年1月，英特爾中國區(qū)從亞太區(qū)脫離，成為與美國、歐洲、中東及非洲、亞太區(qū)并列的第五個獨立銷售與市場區(qū)，并將2007年春季英特爾信息技術(shù)峰會(IDF)的舉辦地點從美國舊金山改為北京。
　　而回到中國繼續(xù)擔任大中國區(qū)總經(jīng)理的楊旭，也開始頻頻露面于各大媒體報章之中，按照他在酷睿雙核處理器發(fā)布會上的話來說，就是“用強大的力量向?qū)κ职l(fā)動攻擊”。不難發(fā)現(xiàn)，英特爾今年策劃了更多的品牌推廣活動，無論是歲末年初的極客，還是IDF上的“多重身份多重體驗”，或是5月中旬舉行的MOD大賽，英特爾正用全方位的沖擊和覆蓋重新?lián)肀е袊��?
　　3月27日，英特爾投資25億美元的亞洲最大芯片廠落戶大連，這是英特爾迄今為止最大的海外投資項目，也是對中國政府最大的一次公關(guān)游說，這次游說的力度，不亞于2005年10月AMD向中國方面轉(zhuǎn)讓X86芯片技術(shù)的厚禮。
　　面對中國這個曾被自己一手培養(yǎng)起來的市場和在市場上頗為順意的競爭對手，英特爾再一次意識到了“饑餓感”的存在。
　　
　　激蕩
　　
　　這種意識，早在2004年聯(lián)想首先宣布與AMD正式合作的時候，就應(yīng)該有了。
　　2004年6月8日，聯(lián)想集團正式推出基于AMD處理器的家用電腦，之后又依靠AMD的價格優(yōu)勢推出不超過3000元的電腦，這是AMD在中國大陸市場一次真正意義上的戰(zhàn)略勝利。在此之前，―直只有惠普、曙光、紫光以及當時的夏新等廠商和AMD在品牌Pc上有合作，雖然惠普是非常知名的業(yè)內(nèi)廠商，但在中國本土市場，一直沒有巨頭級廠商支持AMD。
　　歷史似乎開了一個玩笑，1996年年初，正是英特爾以極為優(yōu)惠的價格向聯(lián)想提供“奔騰”微處理器，造就了一場“萬元奔騰”風暴，也造就了今日聯(lián)想在中國PC界的霸主地位，而如今，聯(lián)想第一個“倒戈”了。
　　按照業(yè)界的觀點，長期以來，同等性能的AMD和英特爾芯片，英特爾的價格要高出20％以上，但由于英特爾在業(yè)界的地位和市場占有率，以及類似“Inte|Inside”一系列的市場策略，一般電腦廠商都不會輕易放棄英特爾。
　　后者之所以能成為中國PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展10年來的幕后推手，就是依靠核心技術(shù)給國內(nèi)PC廠商排座位，“不把雞蛋放在同一個籃子里”，1996年英特爾以“奔騰”取代“486"’的合作廠商是聯(lián)想，2001年英特爾把奔騰4代的首發(fā)權(quán)授予了TCL，2004年推出迅馳第二代時又選擇此前從未涉足筆記本電腦業(yè)務(wù)的海爾，這種多合作非排他性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，客觀上促進了中國PC市場的競爭格局，也打造出一個英特爾獨有的關(guān)系網(wǎng)。
　　在此之前的好幾年，也有不少PC廠商和AMD合作，因為通過這樣的合作能夠從英特爾那里得到更大的好處，一旦英特爾向他們招手，這些廠商幾乎無一例外地放棄了AMD，倒向英特爾的懷抱。AMD的銷售人員也都明白這一點，他們所要做的就是不斷發(fā)掘新的小品牌，然后等著在被英特爾挖走之前，這些小品牌能給他們貢獻一點銷量。
　　如果說作為中國PC行業(yè)的老大，聯(lián)想的“倒戈”是因為財大氣粗，不想受制于人的話，接下來，清華同方、方正、夏新、萬佳等一、二線廠商的嘩變，則確實是榜樣的力量和價格的誘惑雙重作用下的結(jié)果。
　　因此，楊旭回到中國，第一個拜訪的客戶便是聯(lián)想。2006年5月16日，楊旭出現(xiàn)在聯(lián)想筆記本電腦策略發(fā)布會現(xiàn)場，這是自2004年8月聯(lián)想與AMD合作后，英特爾高層首次出席聯(lián)想的發(fā)布會，盡管老朋友楊元慶沒來，但是作為英特爾在華最大合作客戶，聯(lián)想給足了面子。
　　與此同時，AMD目前在中國的八大授權(quán)總代理全部接到了英特爾的邀請，英特爾高管也多次拜會了這些公司，2006年被AMD挖走的英特爾老渠道也成為楊旭的重點公關(guān)對象。除了以其人之道還治其人之身“策反”傳統(tǒng)IT渠道，英特爾也加緊了對家電新渠道的拓展工作，3月27日，英特爾與國內(nèi)家電連鎖巨頭蘇寧電器正式簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，而此前，英特爾已經(jīng)與另一連鎖巨頭國美簽訂了差不多相同的協(xié)議。
　　這還不是全部，為了收復(fù)失地，英特爾部分芯片產(chǎn)品降價幅度高達50％，價格戰(zhàn)令A(yù)MD的利潤大幅縮水，以至宣布2007年第一季度盈利目標可能無法完成，股價也應(yīng)聲而落，在過去一年間，AMD的股價萎縮了60％。
　　頻繁的價格戰(zhàn)，也讓英特爾傷了元氣，令其對PC廠商“市場管理”的手段逐漸失去了作用。有媒體報道稱，去年6月份左右，英特爾為打擊同方、 方正兩家企業(yè)反叛推廣AMD產(chǎn)品的行為，停了兩家的CPU供貨，但兩家公司卻從香港市場神秘賣家手中公開采購到價格還算不錯的英特爾芯片，在嚴查內(nèi)部體系之后，英特爾發(fā)現(xiàn)著力扶植了近五六年的TCL是最終禍首。而真實的原因是，芯片價格周周降，庫存壓力過大，致使TCL虧損過大，后者將英特爾低價優(yōu)惠提供的芯片大批拿到公開市場私賣，直接賺取差價以彌補損失。
　　
　　反擊開始了
　　
　　一直以來，英特爾都是業(yè)界最好的節(jié)奏控制者，手握摩爾定律之劍，英特爾可以準確地把控新品發(fā)布的時間間隔，借以對廠商和消費者施以更大的控制力。
　　從奔騰時代開始，英特爾將新品發(fā)布的周期控制在一年左右，大致形成了1月份發(fā)布，3月到4月時間給商家甩貨上代產(chǎn)品，在暑促來臨之時形成新品主力上市，在剩下的半年時間里集中銷售新品的情況。
　　在一家壟斷的時代，英特爾的策略無疑是非常有效的。英特爾用技術(shù)的指揮棒控制住整個PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度和方向，從而對下游PC廠商施加無可比擬的影響力。不過，2004年，英特爾的芯片研制計劃因為散熱問題被臨時取消，以及競爭對手AMD的崛起，摩爾定律似乎被打破了。
　　按照英特爾最新技術(shù)路線規(guī)劃，每逢偶數(shù)年，英特爾的架構(gòu)將有所更新，如2006年，英特爾處理器從奔騰單核進人了酷睿雙核時代。而每逢奇數(shù)年，英特爾制程技術(shù)將進行更新，如2007年，英特爾將從65納米制程工藝向45納米過渡。這個過程，在英特爾內(nèi)部，被稱為時鐘一般的“小步跑”。
　　英特爾大幅度改變技術(shù)研發(fā)的節(jié)奏，使得廠商以及普通消費大眾很難與之相適應(yīng)，甚至無所適從，這還僅僅是技術(shù)層面的一個因素。此前依靠“Intel Inside”成功樹立起來的芯片制造商形象，卻成了英特爾向新的目標轉(zhuǎn)型的陷阱。
　　2005年，英特爾開始將以前芯片技術(shù)不能完全承載的功能，用經(jīng)過整合的平臺化技術(shù)這個包體現(xiàn)出來，按照移動計算、數(shù)字家庭、數(shù)字企業(yè)、數(shù)字醫(yī)療及渠道等“五大平臺”的部署，英特爾相繼推出了歡躍平臺和博銳平臺，冀望與AMD在技術(shù)模式上、而非單純芯片功效上拉開差距。
　　平臺化了的英特爾，也收到了轉(zhuǎn)向平臺化的戰(zhàn)果――除了被以往眾多的IT廠商追捧外，還有多家消費類廠商也紛紛開始加入英特爾“共榮圈”，其中包括通信、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)游戲、傳媒集團以及互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容等廠商。
　　對英特爾而言，這些“新型”合作伙伴將是其平臺戰(zhàn)略及其成為消費領(lǐng)域霸主的新生力量和中堅力量。
　　然而，中國的老百姓已經(jīng)非常適應(yīng)英特爾作為一個芯片生產(chǎn)商的品牌，“不管英特爾打出任何一個品牌來，大家都覺得你就是一個芯片�！睏钚裨诮邮堋吨袊�經(jīng)營者》訪談時表示，
　　要從芯片跨越到一個平臺去，英特爾的品牌策略會發(fā)生很大的變化。
　　他打比方說，芯片是發(fā)動機，但是因為發(fā)動機上面有這些平臺技術(shù)以后，啟動了很多未來應(yīng)用的方向。正如迅馳不止是一個芯片，而是所謂的“迅馳移動計算平臺”一樣，英特爾的歡躍平臺是基于數(shù)字家庭的，博銳平臺是基于數(shù)字企業(yè)的，“但是老百姓他不會這么清楚地了解到這個是芯片，這個是平臺，這一包東西是什么，很多時候搞混淆了�！彼�表示。
　　對于技術(shù)出身的英特爾來說，高高在上揮舞魔杖的感覺已經(jīng)延續(xù)了太久。如果通過簡單的市場策略就能搞定PC廠商，那它憑什么能有耐心俯下身來傾聽普通消費者的聲音呢?這是一個自己給自己出的難題，然而，英特爾想要在IT和消費電子兩個市場都贏家通吃，就必須明確它不會被自己的傲慢絆倒。

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