在東部，關(guān)于民辦教育發(fā)展模式的探索一直就沒(méi)有停止過(guò)。一種精神和夢(mèng)想支撐下的“萬(wàn)里模式”破土而出，這種被業(yè)內(nèi)人士稱之為“雜交稻”的新品種長(zhǎng)勢(shì)喜人；一種理念孵化出的“教育股份制”在東海之濱的小城正在進(jìn)行著一場(chǎng)靜悄悄的革命，迎著人們驚喜、惶惑的目光呱呱墜地。
　　與此同時(shí)，在南方，連鎖經(jīng)營(yíng)、教育經(jīng)理人的問(wèn)世，完成民辦教育在夾縫中的突圍。
　　
　　寧波：“萬(wàn)里模式”
　　撕開(kāi)裂縫
　　“我就是‘雜交稻’！”徐亞芬爽朗地笑起來(lái)。江南女人特有的溫婉和職業(yè)化的干練如此奇妙地融合在她身上。在教育界，“萬(wàn)里模式”被稱之為“雜交稻”有著另一層含義，即其特點(diǎn)在于既能享受公辦學(xué)校的體制優(yōu)勢(shì)，又能靈活運(yùn)用民辦學(xué)校的靈活機(jī)制。
　　徐亞芬是從公立學(xué)�！皻ⅰ背鰜�(lái)的。1992年，她就任寧波機(jī)械學(xué)校的黨委副書記。600個(gè)學(xué)生的學(xué)校，竟有200個(gè)老師！人浮于事、教育資源利用率極低的現(xiàn)象使她強(qiáng)烈地感受到，傳統(tǒng)教育體制的積弊是制約教育發(fā)展的根本原因。
　　1993年5月，她和另一位志同道合者應(yīng)雄接管了瀕臨倒閉的寧波機(jī)械局職工學(xué)校，將其更名為培訓(xùn)中心，開(kāi)始了大膽的教改嘗試。他們做出的承諾讓許多人迷惑不解：辦校不用國(guó)家一分撥款，虧了自己承擔(dān)，成功了辦學(xué)形成的固定資產(chǎn)歸國(guó)家所有。這個(gè)直冒“傻氣”的承諾讓人們議論紛紛。
　　徐亞芬6年辦了8所學(xué)校，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的兩個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在1500余名教職工，從當(dāng)初接管的36名學(xué)生發(fā)展到現(xiàn)在1.2萬(wàn)余在校生，從職業(yè)培訓(xùn)起步發(fā)展到現(xiàn)在涵蓋普通教育、職業(yè)教育和成人教育三大類型，教育總投資突破6億。
　　與此同時(shí)，萬(wàn)里的教學(xué)質(zhì)量也快速提升。從1997年至今，萬(wàn)里國(guó)際學(xué)校高中部連續(xù)一次性全部通過(guò)各科省證書會(huì)考，并達(dá)到省1級(jí)水平；英語(yǔ)特色教育、自主式教學(xué)、“學(xué)生點(diǎn)老師”等教學(xué)模式的創(chuàng)新都帶來(lái)了豐碩的成果。就在眾多的民辦學(xué)校面臨著生源不足的窘境時(shí)，萬(wàn)里的在校生規(guī)模卻急劇擴(kuò)充，招生計(jì)劃數(shù)與生源數(shù)高達(dá)1∶5。
　　萬(wàn)里創(chuàng)造性地提出了“教育經(jīng)濟(jì)一體化”的辦學(xué)理念：引入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成本概念，嚴(yán)格成本核算；接受雙重的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，既有政府部門認(rèn)可，嚴(yán)格按教育規(guī)律辦事，更聽(tīng)從學(xué)生和家長(zhǎng)的信息反饋，接受市場(chǎng)和社會(huì)的監(jiān)督；建立優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。浙江省教科院在對(duì)“萬(wàn)里模式”進(jìn)行調(diào)研后得出結(jié)論：“這是懂教育的企業(yè)家和懂經(jīng)濟(jì)的教育家的優(yōu)化組合，是一種‘雙贏’的體制�！�
　　1998年11月，萬(wàn)里集團(tuán)投資8000萬(wàn)元將瀕臨倒閉的原浙江農(nóng)技師專收編，改制成了大學(xué)，并在寧波高教園區(qū)征地67萬(wàn)平方米，一期已建成12萬(wàn)平方米校舍。目前在校生已達(dá)5200人左右，并正向萬(wàn)人大學(xué)的目標(biāo)邁進(jìn)。
　　萬(wàn)里學(xué)院探索的“國(guó)有、事辦、民營(yíng)”模式，引起了教育界乃至社會(huì)的矚目。正如業(yè)內(nèi)人士指出，“萬(wàn)里模式”的真正意義在于為深化國(guó)有高校辦學(xué)體制改革探索了一條新路，尤其是探索出了一條國(guó)辦高校在不增加國(guó)家財(cái)政投入的條件下，如何廣泛吸納社會(huì)力量辦學(xué)、促進(jìn)學(xué)校自主發(fā)展的新路。
　　“萬(wàn)里模式”的出現(xiàn)，使人們看到公立教育走向市場(chǎng)的可能性和現(xiàn)實(shí)性。
　　現(xiàn)在的萬(wàn)里是一個(gè)擁有數(shù)以億計(jì)資產(chǎn)的財(cái)團(tuán)，但萬(wàn)里人始終信守著當(dāng)初的承諾：這幾億資產(chǎn)全部歸國(guó)家所有。萬(wàn)里辦學(xué)堅(jiān)持所有收費(fèi)都納入國(guó)家財(cái)政專戶，然后按教育用途逐項(xiàng)下?lián)埽�確保經(jīng)費(fèi)100%用于教育�！斑@是一群搞黨務(wù)出身的知識(shí)分子在國(guó)家沒(méi)有一分錢撥款的情況下，以教養(yǎng)學(xué)，用滾雪球的方式積累資金來(lái)辦學(xué)。這是一群無(wú)私的真正致力于教育事業(yè)的人�！闭憬�教委副主任黃新茂曾做出如是評(píng)價(jià)。
　　就在眾多的民辦學(xué)校為產(chǎn)權(quán)歸屬的政策制約深深困擾時(shí)，“萬(wàn)里模式”也在業(yè)界引發(fā)了廣泛的爭(zhēng)議。從辦學(xué)者的思想境界來(lái)說(shuō)無(wú)疑是可欽佩的，但從教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，這種“雜交稻”難以大面積推廣。畢竟，教育不是創(chuàng)辦者幾個(gè)人的短期行為，它需要幾代人的傳承接替，發(fā)展過(guò)程難免曲折興衰，現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)不明晰，很可能構(gòu)成將來(lái)的法律糾紛。
　　
　　臺(tái)州：“教育股份制”
　　的寧?kù)o革命
　　我沒(méi)有想到推動(dòng)“教育股份制”出臺(tái)的主導(dǎo)力量竟是浙江省臺(tái)州市椒江區(qū)政府及其教育主管部門。在我的采訪中，來(lái)自民間的辦學(xué)力量總與當(dāng)?shù)氐恼�府部門發(fā)生著種種說(shuō)不清道不明的沖突，它們慣于“像黃鱔一樣躲來(lái)躲去”地逃避著政府整肅的目光。但在椒江，這兩種力量是如此默契地相融為一體。
　　“教育主管部門有責(zé)任心推動(dòng)，對(duì)我們以后的發(fā)展有著十分積極的作用，這是椒江‘教育股份制’的政策基礎(chǔ)。”臺(tái)州書生教育實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理牟振彬特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)。
　　90年代以來(lái)，椒江教育供給不足的矛盾越來(lái)越成為制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突出瓶頸，全區(qū)只有一所上規(guī)模的省重點(diǎn)中學(xué)椒江一中，且招生數(shù)只能保持在300人左右。
　　政府教育經(jīng)費(fèi)的短缺是瓶頸所在。在椒江的日子里，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)芈糜尾块T有一個(gè)獨(dú)特的項(xiàng)目：“股份制明星企業(yè)考察游”。原來(lái)，椒江還是股份制企業(yè)發(fā)端的源頭。椒江的經(jīng)濟(jì)模式?jīng)Q定了社會(huì)閑散資金多但個(gè)體資金額不高的特點(diǎn)。結(jié)合種種情況，教育股份制成為一種必然選擇。
　　臺(tái)州書生集團(tuán)組建于1996年底，32個(gè)企事業(yè)單位和個(gè)人共同入股1200萬(wàn)元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)8000萬(wàn)元，成為全國(guó)第一家以股份制方式組建、以投資辦學(xué)為主業(yè)的教育公司。
　　“當(dāng)時(shí)一提股份制，教育界人士立馬想到僅僅是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，與《社會(huì)力量辦學(xué)條例》規(guī)定的‘不以贏利為目的’相沖突，省里有領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為‘教育股份制’的提法不妥，因此，討論后決定將公司章程中有關(guān)贏利分紅的內(nèi)容改為‘按照投資比例計(jì)算股息’，才算是過(guò)了這道關(guān)……
　　“教育股份制”就這樣在初期“上層不認(rèn)可、不能張揚(yáng)”的氣氛下推動(dòng)著。它所建立的“雙法人結(jié)構(gòu)”基本由兩部分構(gòu)成，即以辦學(xué)為目的的股份公司法人和由股份公司投資設(shè)立的學(xué)校法人。兩個(gè)法人各負(fù)其責(zé)，借助制度相互制約，以解決教育的特殊性與市場(chǎng)、企業(yè)運(yùn)作特性的矛盾。而政府作為最終受益者，對(duì)學(xué)校辦學(xué)進(jìn)行調(diào)控管理和政策扶持。
　　臺(tái)州鴻宇中學(xué)曾是當(dāng)?shù)孛�噪一時(shí)的民辦學(xué)校。但去年遭遇破產(chǎn)�！斑@其實(shí)也是目前很多民辦學(xué)校的通病，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都集中在同一人手上，沒(méi)有良好的制度約束，盲目追求短期效益，投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。教育股份制的最大特點(diǎn)就在于規(guī)范了整個(gè)運(yùn)行機(jī)制，從制度上加以約束。在雙法人結(jié)構(gòu)中，公司作為媒介，隔開(kāi)了股東與資金和學(xué)校與管理，一方面避免了校長(zhǎng)和總經(jīng)理、投資人之間的矛盾，另一方面又以制度制約了投資人通過(guò)收費(fèi)來(lái)贏利的任何可能性，為教育創(chuàng)造了健康發(fā)展的良性環(huán)境�！�
　　去年，椒江教育界再一次成為傳媒關(guān)注的焦點(diǎn)。書生教育集團(tuán)公開(kāi)招聘獨(dú)立董事！倡導(dǎo)者就是椒江區(qū)教育局局長(zhǎng)徐正福。這位“教育股份制”的積極推動(dòng)者認(rèn)為，股份制盡管避免了傳統(tǒng)民辦教育中投資人過(guò)深地介入學(xué)校運(yùn)作造成的諸多矛盾，但由于股權(quán)集中，董事會(huì)由大股東“一統(tǒng)天下”，獨(dú)立性很弱甚至造成政企不分。而獨(dú)立董事的引入，正是打破局面的良好途徑之一。
　　
　　廣州：教育經(jīng)理人浮出水面
　　“應(yīng)該讓最優(yōu)秀的人從事教育！”說(shuō)這話時(shí)，信力建已經(jīng)在今年初在集團(tuán)內(nèi)部完成了一次重要的人事變動(dòng):聘請(qǐng)北京師范大學(xué)畢業(yè)的教育學(xué)博士王衛(wèi)東出任集團(tuán)總經(jīng)理，原董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理信力建只保留董事長(zhǎng)一職。這個(gè)不動(dòng)聲色的舉動(dòng)還是引起了廣東眾多媒體的紛紛猜測(cè):作為廣東民辦教育界的龍頭，信孚推出了國(guó)內(nèi)第一位教育經(jīng)理人，是否有意解決深藏于內(nèi)部的投資者與管理者之間的難解矛盾？
　　信力建否認(rèn)了這種說(shuō)法。倒是更多地談到了人才之于教育的重要性：“民辦教育呼喚有思想、有獨(dú)立人格的校長(zhǎng)。你只要去看看我們的中小學(xué)，中專畢業(yè)生充當(dāng)了公立學(xué)校的師資主力，廣州市各中小學(xué)校長(zhǎng)本科學(xué)歷百分比之低，就明白為什么我們的教育難以沖破舊有體制、觀念的桎梏�！�
　　民辦教育走到今天，對(duì)于教育管理者的素質(zhì)提出了越來(lái)越高的要求。教育經(jīng)理人必須是既懂得教育教學(xué)規(guī)律、又通曉現(xiàn)代科學(xué)管理的專業(yè)人士�！�
　　近年來(lái)，廣東省一些民辦學(xué)校高薪聘請(qǐng)的校長(zhǎng)往往兩三年就要辭職。信力建也坦言，信孚的校長(zhǎng)流動(dòng)也很大，幾乎快成了民辦學(xué)校校長(zhǎng)的“黃埔軍�！薄Ｄ壳�，民辦學(xué)校校長(zhǎng)都沒(méi)有完全的人權(quán)和財(cái)權(quán)，校長(zhǎng)（管理者）更容易與董事長(zhǎng)（投資者）產(chǎn)生矛盾。而此次王衛(wèi)東就任總經(jīng)理后將能擁有充分的人權(quán)和財(cái)權(quán)，100萬(wàn)元以內(nèi)的開(kāi)支可以自主決定，自主聘任26所學(xué)校的校長(zhǎng)及教師。當(dāng)然，如不能按期完成集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，王衛(wèi)東個(gè)人的獎(jiǎng)金和任期就會(huì)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
　　信孚在中國(guó)教育界首先推出教育經(jīng)理人的概念，實(shí)行教育管理的專業(yè)化制度，對(duì)破除家長(zhǎng)式管理的弊端，轉(zhuǎn)變管理機(jī)制，實(shí)施集團(tuán)產(chǎn)業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離制度，具有積極的現(xiàn)實(shí)和歷史意義。“中國(guó)教育產(chǎn)業(yè)呼喚一大批職業(yè)教育經(jīng)理人，民辦學(xué)校在培養(yǎng)教育經(jīng)理人上要先行一步！”
　　信孚教育集團(tuán)是一個(gè)擁有26個(gè)教育實(shí)體、近萬(wàn)名學(xué)生和800多名教職工的教育集團(tuán)，辦學(xué)層次包括幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)到社區(qū)服務(wù)中心、養(yǎng)老院等。信孚連鎖經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作模式，在廣東教育界也堪稱“吃螃蟹者”。幾年來(lái)，通過(guò)全資創(chuàng)建、租賃、收購(gòu)、承包等資本運(yùn)營(yíng)方式，在廣東多個(gè)縣市的幼兒園、學(xué)校冠名，收到非常好的聯(lián)動(dòng)發(fā)展效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。
　　
　　請(qǐng)呼吸這種空氣
　　公辦學(xué)校如果還不在機(jī)制和體制上發(fā)生質(zhì)變的話，進(jìn)入21世紀(jì)后，是否會(huì)成為一艘“泰坦尼克號(hào)”？
　　一位教育專家發(fā)出這樣的警世危言�？芍^振聾發(fā)聵。
　　改革開(kāi)放以來(lái)，教育成為最后一塊幾乎被人忘卻的壟斷堅(jiān)冰。直到種種教育黑幕撕開(kāi)后露出令人瞠目的體制性潰瘍，直到由于壟斷造成的教育短缺表現(xiàn)出越來(lái)越嚴(yán)重之勢(shì)。
　　民辦教育就恰逢其時(shí)地處在這個(gè)交界點(diǎn)上。這種堅(jiān)韌而潑辣的民間力量，20年來(lái)一面在夾縫中爭(zhēng)取生存的權(quán)利，一面不斷敲打著現(xiàn)行教育沉重的幕墻，試圖尋找到一次次蛻變的可能。盡管艱難，盡管曲折。
　　在業(yè)界，“萬(wàn)里模式”激起的沖擊波是深遠(yuǎn)的。從現(xiàn)代企業(yè)制度的層面看，僅靠一種“理想”或“精神”來(lái)支撐的企業(yè)文化，常常孕育著危險(xiǎn)的種子。因此，必須建立“法人制度”、“產(chǎn)權(quán)制度”，以確保民辦教育長(zhǎng)遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展。
　　有專家預(yù)言，迅猛發(fā)展的民辦教育產(chǎn)業(yè)必將催生“法人”，現(xiàn)行教育體制面臨大裂變！
　　椒江的“教育股份制”則讓我們看到了另一種更為理性的制度探索。它會(huì)怎樣成長(zhǎng)？需要何種適宜的土壤和溫度？這些需要時(shí)間，需要在改革的試驗(yàn)中自然地給出回答。
　　當(dāng)人們把關(guān)注的目光聚焦在民辦教育正在破繭而出的體制變革時(shí)，其實(shí)，我們最該討論的是，怎樣讓政府權(quán)力主體賦予民辦教育更大的創(chuàng)新空間。少一點(diǎn)窒息，多一分自由、寬松的氣息。
　　

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