�。玻埃埃澳辏痹�，在美國企業(yè)界發(fā)生了一件轟動全球財經領域的大事：當時的網(wǎng)絡新貴美國在線與媒體巨擘時代華納兩家公司宣布合并。三年過去了，美國在線時代華納（ＡＯＬ Ｔｉｍｅ Ｗａｒｎｅｒ）這家“航空母艦”級的企業(yè)，如今居然鬧到了可能分拆的地步。在美國《財富》雜志２００３年７月公布的全球“５００大”中，美國在線時代華納以其虧損額之巨，列居全球虧損企業(yè)之首。這樁并購案當初曾被許多人譽為“美滿婚姻”，究竟發(fā)生了什么事情以至于要分道揚鑣？它最終會給人們哪些有益的啟示？企業(yè)并購的成敗有哪些規(guī)律可循？這些都是本文要向讀者加以介紹并共同探討的問題。
　　
　　“網(wǎng)絡新貴”與“老牌傳媒”聯(lián)姻，夢想達到“速度均衡”的發(fā)展
　　
　　美國在線是家網(wǎng)絡公司，是美國“新經濟”企業(yè)成功的代表。在２０世紀９０年代短短的１０年中，美國在線資產增長率達到１３００％，其成長之迅疾，財富積累之快，令其他公司瞠目。在２０００年１月７日這天，美國在線的資本市值高達１６００多億美元。
　　與美國在線所在高新技術領域不同，時代華納屬于傳統(tǒng)媒體領域。它是１９９０年由著名的時代公司和華納兄弟公司合并而成的一家媒體企業(yè)。在該公司旗下，有著名的出版和娛樂公司?熏著名的ＣＮＮ電視臺和《時代》（周刊）即為該公司著名的品牌產品，并因此而擁有１３００萬有線電視客戶和１２００萬冊雜志發(fā)行量。時代華納堪稱世界最大的傳統(tǒng)媒體帝國。
　　由于種種原因，時代華納在２０世紀９０年代末期經歷了艱難的發(fā)展過程，并不得不尋求外科手術式的改造。當時意氣風發(fā)、志滿意得的美國在線便乘虛而入，向時代華納“求婚”。按照美國在線管理層的意圖，只要能夠收購成功，可以盡量滿足時代華納提出的一切要求。
　　其實，就時代華納而言，其企業(yè)規(guī)模，如員工人數(shù)和營業(yè)收入，都遠遠大于美國在線。但兩家公司股票價格差異巨大，作為“新經濟”企業(yè)龍頭的美國在線，其資本市值幾乎是時代華納的兩倍。于是，在財大氣粗的美國在線面前，時代華納最終心悅誠服地接受美國在線的購并方案，雙方在２０００年１月１０日正式宣布合并。
　　至于兩家公司的合并動機，可謂是各有各的打算，但最終目的則是一樣的：希望合并后實現(xiàn)雙贏。一方面，美國在線希望通過時代華納的品牌及其豐富的信息內容，以構筑自己嶄新的網(wǎng)絡帝國；另一方面，時代華納則渴望得到夢寐以求的寬帶有線網(wǎng)絡，并利用美國在線龐大的網(wǎng)絡基礎設施傳播信息、開發(fā)新型網(wǎng)站。簡言之，雙方希望，一家高速發(fā)展但充滿風險的“網(wǎng)絡新貴”與一家低速前進但盈利穩(wěn)定的“老牌傳媒”進行的結合，是可以達到“速度均衡”的結合。
　　應該說，雙方的打算是合情合理的，符合美國經濟的發(fā)展環(huán)境和產業(yè)發(fā)展趨勢。也正是基于這樣的理由，這樁并購案受到許多經濟學家的贊許和投資者的青睞。但是，由于當時身處的環(huán)境，人們難以認清事物發(fā)展的內在規(guī)律。
　　
　　美夢破滅，準備出售非核心業(yè)務
　　
　　按照當初的合并方案，美國在線持有合并后的新集團５５％的股權，其管理人員在新集團中占據(jù)了主要領導位置。然而從經營業(yè)務上看，新集團并沒有達到并購之初的預想。美國在線的網(wǎng)絡服務與時代華納的內容服務未能有機結合。作為網(wǎng)絡公司，新集團需要通過開發(fā)多樣化的業(yè)務，收取多種服務費用。然而，美國在線的收入來源仍以網(wǎng)絡接入為主。雖然旗下有網(wǎng)景、ＭＰ３音樂播放軟件、即時信息系統(tǒng)等知名的軟件公司，但這些軟件大都是免費發(fā)放的。網(wǎng)絡經濟泡沫的破滅和自身單一的贏利模式，使得美國在線的經營逐漸陷于窘境。
　　與美國在線情況相反，作為新集團的另一部分，時代華納近一兩年來的經營業(yè)績則呈現(xiàn)漸現(xiàn)好轉的狀況。但總的來說，時代華納經營狀況的好轉并不足以改變總集團的狀況。目前，因并購而帶來的負債規(guī)模已達到大約２９０億美元之巨。經營的不理想和累累負債交織在一起，使得美國在線時代華納將減債創(chuàng)收列為企業(yè)發(fā)展的當務之急。
　　該集團管理層不久前宣布，集團要力爭到２００４年前把債務削減至２００億美元。在這種短期目標的指導下，集團被迫準備盡可能多地出售一些非核心業(yè)務。例如，今年以來，美國在線時代華納一直在同幾個潛在的買家進行談判，計劃出售其所擁有的球隊，包括棒球隊亞特蘭大勇士隊?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｂｒａｖｅｓ?雪、籃球隊亞特蘭大鷹隊?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｈａｗｋｓ?雪以及冰球隊亞特蘭大鷹?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｔｈｒａｓｈｅｒｓ?雪。此外，集團還與德國出版界巨頭貝塔斯曼等企業(yè)洽談，計劃出售本集團旗下華納圖書出版公司（Ｗａｒｎｅｒ Ｂｏｏｋｓ）和華納音樂集團?穴Ｗａｒｎｅｒ Ｍｕｓｉｃ Ｇｒｏｕｐ?雪等公司。
　　盡管集團力圖擺脫困境，其２００４年的減債目標也并非沒有實現(xiàn)的可能，但受企業(yè)內部問題和美國宏觀經濟環(huán)境的兩重限制，要想從經營低谷走向繁榮發(fā)展，在近一兩年是不可能的。這一結果，大大出乎許多人的意料，那些試圖打造“跨世紀的網(wǎng)絡航空母艦”的當局者如今已到了夢想破滅的時候。
　　
　　跳出廬山，方識廬山真面目
　　
　　如前所述，并購后的新集團沒有實現(xiàn)預期效果，首先是內部出了問題。兩家公司所處“新”、“舊”經濟兩個不同領域，不同企業(yè)文化的磨合問題不僅沒有得到新管理層的重視，相反，不同的管理理念、經營方式，使得新管理層爭端不止，首席執(zhí)行官李文在與董事長凱斯意見無法協(xié)調的情況下，被迫掛冠而去。而凱斯后來也被董事會趕下了臺。
　　從市場上看，盡管美國在線時代華納原計劃將跨媒體廣告業(yè)務作為企業(yè)發(fā)展的中心環(huán)節(jié)之一，但事與愿違，外部的廣告客戶沒有很大增加，最大的廣告“客戶”還是自己，時代華納利用美國在線做廣告。而這種方式的合作，使得大家都竭力為本部門的利益而爭斗。結果效率低下，廣告效果同樣不好。
　　這種內部彼此間的勾心斗角，自然為企業(yè)發(fā)展留下難以愈合的創(chuàng)傷。作為收購者，美國在線管理層的趾高氣揚受到時代華納員工的嫉恨；反過來，美國在線業(yè)績的持續(xù)下滑又使時代華納希望甩掉這個“夫君”，一部分人已經要求將美國在線從集團中分拆出去。他們認為，鑒于美國在線的業(yè)績表現(xiàn)，在公司名稱中包含“美國在線”對公司名譽不利。
　　另外，美國在線時代華納目前之所以處于窘境，也有著重要的外部因素。這些因素主要包括：“新經濟”泡沫的破滅、第五次全球企業(yè)并購浪潮的結束、美國經濟增長乏力�？梢哉f，作為“新經濟”時代的網(wǎng)絡新貴，美國在線受到的打擊是該公司管理層及其投資者始料不及的。其股票價格從２０００年時的７０多美元跌到現(xiàn)在的１４美元左右，表明市場對該公司投資價值有了新的認識。股價的低迷使公司管理層感到巨大的壓力。如果不能在經營上找到一條明確的發(fā)展出路，那么，新集團的分拆，也自然是不可回避的話題。
　　目前看來，當初兩家公司轟轟烈烈地所進行的合并，其結果是“１＋１＜２”。２００３年７月，美國波士頓咨詢集團?穴Ｂｏｓｔｏｎ Ｃｏｎ?鄄ｓｕｌｔｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ?雪發(fā)表了一份研究報告，它進一步印證了并購研究中的一個老生常談的話題：并購能否使股東受益？它對１９８５～２０００年間美國的２７７件并購大案進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中６４％的并購案對收購者股東不利，而且饒有興趣的，反倒是并購低潮時所進行的并購對股東的回報率要好于并購高潮時的回報率。美國在線時代華納的并購過程與現(xiàn)狀也印證了這一研究結果的正確性。
　　
　　“離異”，也許是雙方都得到解脫的理想選擇
　　
　　至于兩家企業(yè)最終是否分手，這當然是后話。但根據(jù)企業(yè)并購的歷史經驗分析，一般來說，兩家大型企業(yè)之間的合并，需要有兩至三年的并購磨合期。如果能夠度過這一磨合期，將來的發(fā)展可能會比較順利；否則，將很有可能因此導致并購的最終失敗，其結果，或是就此逐漸陷于經營困境，或是分拆以各謀生路。美國在線與時代華納的合并已歷經三年，雙方難以磨合的企業(yè)文化已經成為制約共同發(fā)展的最大障礙。可以斷定，如果不加以盡快解決，分拆的可能性是極大的，是遲早的事。也就是說，在雙方能夠解決債務問題的前提下，“離異”也許是雙方都得以解脫的理想選擇。

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