摘要　在借鑒現(xiàn)有外包模式研究成果的基礎(chǔ)上，分別從KPO業(yè)務(wù)的市場(chǎng)階段和企業(yè)合作關(guān)系兩個(gè)方面對(duì)知識(shí)流程外包的運(yùn)作模式進(jìn)行具體分析，總結(jié)歸納11種不同的運(yùn)作模式及其適用條件與特點(diǎn)，為KPO企業(yè)選擇合適的運(yùn)作模式提供參考。
　　關(guān)鍵詞　知識(shí)流程外包　運(yùn)作模式　合作關(guān)系
　　分類號(hào)　G350　C931
　　
　　知識(shí)流程外包是業(yè)務(wù)流程外包的高級(jí)形式，是從基于流程的外包上升到基于智力的外包，由關(guān)注成本轉(zhuǎn)為關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略利益。知識(shí)流程外包不僅是戰(zhàn)術(shù)上的成本節(jié)約，更是企業(yè)發(fā)展的一種長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如何選擇適合自身的運(yùn)作模式，并應(yīng)用該模式解決實(shí)際問題，不斷調(diào)整和優(yōu)化其運(yùn)作模式，是企業(yè)實(shí)施知識(shí)流程外包戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。本文擬從KPO業(yè)務(wù)的市場(chǎng)階段和企業(yè)合作關(guān)系這兩個(gè)方面對(duì)知識(shí)流程外包的運(yùn)作模式進(jìn)行歸納總結(jié)，以期為企業(yè)在規(guī)劃知識(shí)流程外包戰(zhàn)略和選擇運(yùn)作模式的過程中提供參考。
　　
　　1 基于不同市場(chǎng)階段的運(yùn)作模式
　　
　　參考學(xué)者梁學(xué)成、萬迪?、劉景江對(duì)外包模式的研究，本文將KPO的市場(chǎng)狀態(tài)劃分為三個(gè)發(fā)展階段：①需求主導(dǎo)時(shí)期，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使發(fā)包方在外部尋求最優(yōu)秀的資源和合作伙伴，此時(shí)KPO的市場(chǎng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其供應(yīng)；②供應(yīng)主導(dǎo)時(shí)期，隨著接包方的增多，大部分的客戶需求能被滿足，接包方市場(chǎng)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈；③市場(chǎng)主導(dǎo)時(shí)期，KPO市場(chǎng)趨向成熟，發(fā)包方更加關(guān)注接包方知識(shí)水平的程度和提供服務(wù)的價(jià)值。與三個(gè)市場(chǎng)發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)的KPO運(yùn)作模式如表1所示：
　　
　　
　　1，1需求主導(dǎo)時(shí)期
　　在KPO發(fā)展的初級(jí)階段，接包方能力與規(guī)模不足，發(fā)包方市場(chǎng)大于接包方市場(chǎng)。
　　1，1，1組織內(nèi)部外包　在KPO發(fā)展初期，發(fā)包方既想獲得KPO的收益，又不想承擔(dān)將復(fù)雜的高端業(yè)務(wù)外包給第三方的風(fēng)險(xiǎn)，因此大都嘗試外包非企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在的業(yè)務(wù)。對(duì)于資產(chǎn)專用性和戰(zhàn)略重要性越高、越能體現(xiàn)企業(yè)核心能力的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)越是傾向于保留在內(nèi)部。組織內(nèi)部外包(internal outsourcing)模式是KPO發(fā)展初期的特殊運(yùn)作模式，見圖1。
　　該外包模式中，企業(yè)既是發(fā)包方，也是接包方，通常由母公司、子公司或關(guān)聯(lián)單位(captive units)組成。實(shí)行獨(dú)立核算和自負(fù)盈虧的子公司或關(guān)聯(lián)單位，專門為母公司的某一外包業(yè)務(wù)提供服務(wù)。目前，越來越多的大公司，特別是投資銀行、咨詢公司和制藥公司，因?yàn)轱@著的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在海外低成本國(guó)家建立了子公司或關(guān)聯(lián)單位。但是組織內(nèi)部外包往往局限在一定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，不利于拓寬KPO領(lǐng)域的寬度。
　　1，1，2委托型業(yè)務(wù)外包　委托型業(yè)務(wù)模式是發(fā)包方將企業(yè)運(yùn)作中某個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)打包委托給第三方企業(yè)或組織，接包方了解或能較容易地掌握完成該任務(wù)的技能和知識(shí)。考慮到KPO的不確定性高，其外包的一般是資產(chǎn)專用性和復(fù)雜度較低的產(chǎn)品或服務(wù)，不利于拓寬KPO業(yè)務(wù)的深度。如上海易唯思商務(wù)咨詢公司目前主要承接國(guó)外的委托業(yè)務(wù)，其基于項(xiàng)目(on de－mand)的業(yè)務(wù)模式可以根據(jù)發(fā)包方的要求，按時(shí)交付任務(wù)，而不需要接包方和發(fā)包方之間過多的交流。
　　
　　1，1，3橫向虛擬一體化　該模式是KPO的發(fā)包方將不同的業(yè)務(wù)，根據(jù)各接包方的業(yè)務(wù)范圍與優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域發(fā)包給多個(gè)不同的接包方。如圖2所示：
　　該模式中的接包方專業(yè)化程度高，大部分都是專注于垂直市場(chǎng)的服務(wù)提供商，也可稱為專業(yè)知識(shí)工作者(professional knowledge taskers)，通常將業(yè)務(wù)范圍集中于一個(gè)特定的利基市場(chǎng)，或制藥、金融服務(wù)、法律和工程等領(lǐng)域。江蘇舜禹翻譯有限公司專注于外文翻譯業(yè)務(wù)和國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)服務(wù)，將“本地化”翻譯和知識(shí)產(chǎn)權(quán)服務(wù)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　1，2供應(yīng)主導(dǎo)時(shí)期
　　隨著KPO接包方的市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，并不斷擴(kuò)展其業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)深度，接包方的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈。發(fā)包方開始在合同談判中越來越有主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)。
　　1，2，1 縱向一體化模式該模式是發(fā)包方將所有的外包業(yè)務(wù)全部交給唯一的總接包方，總接包方可以更進(jìn)一步發(fā)包給二級(jí)接包方，并負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)務(wù)的分包和協(xié)調(diào)管理，然后統(tǒng)一交付給發(fā)包方。如圖3所示：
　　KPO業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和資產(chǎn)專用性高，需要發(fā)包方和接包方之間充分的交流，而縱向一體化模式削弱了發(fā)包方對(duì)外包業(yè)務(wù)的直接控制，在質(zhì)量管理等方面存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　1，2，2 中介服務(wù)組織模式 KPO發(fā)包方通常將所需要的產(chǎn)品或服務(wù)以文檔或其他形式交由中介服務(wù)組織，并明確其要求。中介組織通過網(wǎng)絡(luò)等多種途徑對(duì)相關(guān)接包方的信息進(jìn)行收集和整理，與客戶需求信息匹配，然后與這些接包方洽談、協(xié)商并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，從中選擇一個(gè)或幾個(gè)合適的接包方，最后擬定交易合同，并由發(fā)包方和接包方雙方確認(rèn)。如圖4所示：
　　中介服務(wù)組織是一個(gè)公共的供求信息平臺(tái)，為發(fā)包方和接包方提供商業(yè)信息和機(jī)會(huì)。InnoCentive是提倡“開放式創(chuàng)新”(open innovation)、幫助企業(yè)在線解決科研難題、促進(jìn)全球科技研發(fā)的第一家互聯(lián)網(wǎng)公司。很多大型企業(yè)將遇到的科研難題公布在該網(wǎng)站上，通過互聯(lián)網(wǎng)聚集的全球各領(lǐng)域的專家為其提供解決方案。如大型化工企業(yè)寶潔(P&G)、陶氏化學(xué)(DowChemical Co.)和巴斯夫(BASF)，定期通過InnoCentive這一平臺(tái)，提出企業(yè)的科研難題，獲得快速且低成本的解決方案。
　　
　　1，3市場(chǎng)主導(dǎo)時(shí)期
　　在KPO市場(chǎng)趨向相對(duì)穩(wěn)定飽和的情形下，發(fā)包方與接包方擁有了更多共同的信息，相互的溝通交流增多，雙方合作的意愿增強(qiáng)。
　　1，3，1 研發(fā)外包模式研發(fā)外包是企業(yè)利用外部?jī)?yōu)秀的智力資源，實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新和知識(shí)應(yīng)用，進(jìn)行產(chǎn)品或方案的研究開發(fā)與設(shè)計(jì)，以彌補(bǔ)自身研發(fā)能力和資源不足的戰(zhàn)略。當(dāng)前發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行研發(fā)布局，將部分研發(fā)和設(shè)計(jì)活動(dòng)外包給當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)或?qū)�業(yè)化公司，企業(yè)自身則將有限的資源集中利用到其核心研發(fā)領(lǐng)域，截取價(jià)值鏈中的高利潤(rùn)環(huán)節(jié)，保持企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力來獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在KPO領(lǐng)域中麥肯錫(McKinsey)最早于1998年在印度建立知識(shí)密集型研究中心。研發(fā)外包模式包括控制離岸(captive offshofing)和離岸外包(offshonng outsourc－ing)�？刂齐x岸是企業(yè)在海外設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的或有控制權(quán)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，或在內(nèi)部設(shè)立一個(gè)研發(fā)部門從事研究與開發(fā)工作。離岸外包是將研發(fā)活動(dòng)委托給海外的第三方企業(yè)進(jìn)行。兩者的不同之處在于跨國(guó)公司對(duì)研發(fā)活動(dòng)的控制程度和可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)程度。
　　1，3，2虛擬團(tuán)隊(duì)模式虛擬團(tuán)隊(duì)模式是由分散在不同的時(shí)間、空間、組織與職能邊界的群體，借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代通信技術(shù)進(jìn)行溝通與合作，形成的基于共同目標(biāo)和任務(wù)的暫時(shí)性的虛擬結(jié)合體。KPO要求接包方具有較深的領(lǐng)域?qū)�業(yè)知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，虛擬團(tuán)隊(duì) 能在最短時(shí)間內(nèi)聚集不同地域和領(lǐng)域的專家，實(shí)現(xiàn)跨組織邊界的知識(shí)資源的最優(yōu)整合。這種資源整合可以是垂直型的，即發(fā)包方與接包方的整合，也可以是跨越職能部門的橫向整合。
　　虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是基于項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員為了達(dá)成共同的目標(biāo)協(xié)同工作，當(dāng)任務(wù)完成時(shí)團(tuán)隊(duì)即解散。作為一種新型的組織形態(tài)，它打破組織的界限，極大地提高了企業(yè)的靈活性和敏捷快速的反應(yīng)能力，有效地降低了管理成本。為了在有限的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行多專業(yè)知識(shí)的融合和知識(shí)產(chǎn)品的創(chuàng)造，應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非正式交互和外部正式溝通，努力創(chuàng)造有利于顯性知識(shí)和隱性知識(shí)獲取與共享的環(huán)境，克服成員之間文化、知識(shí)背景的差異和臨時(shí)組織的矛盾。
　　
　　2基于企業(yè)合作關(guān)系的運(yùn)作模式
　　
　　KPO對(duì)低成本高質(zhì)量的日益關(guān)注、對(duì)知識(shí)人才的需求以及對(duì)企業(yè)效率和戰(zhàn)略利益等因素的考慮，促使發(fā)包方和接包方之間的全球業(yè)務(wù)和伙伴關(guān)系的交互關(guān)聯(lián)度不斷增強(qiáng)，企業(yè)越來越關(guān)注對(duì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的戰(zhàn)略性調(diào)整。隨著合作時(shí)間越來越長(zhǎng)，這些來自不同國(guó)家或領(lǐng)域的企業(yè)可以有效地獲得合作方的隱性知識(shí)，有助于激進(jìn)式創(chuàng)新(radical innovation)。KPO中參與合作的企業(yè)各自的目標(biāo)和利益不盡相同，導(dǎo)致了不同的企業(yè)合作關(guān)系類型。如圖5所示：
　　戰(zhàn)術(shù)型的合作往往是基于項(xiàng)目的短期合作，如上海易唯思商務(wù)咨詢公司采用的基于項(xiàng)目的服務(wù)模式。當(dāng)發(fā)包方面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大、需要專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，發(fā)包方與行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富的接包方形成戰(zhàn)略型的合作關(guān)系。轉(zhuǎn)化型的合作關(guān)系是發(fā)包方希望降低KPO中的不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的靈活性和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，與具有創(chuàng)新能力的接包方建立的長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系；接包方建立的世界級(jí)交付中心將其納入全球交付網(wǎng)絡(luò)，如印度領(lǐng)先的外包公司塔塔和Infosys紛紛在全球范圍內(nèi)布局，建立交付中心，擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)范圍。
　　企業(yè)合作的形式有以下四種：
　　?戰(zhàn)略聯(lián)盟。KPO中的戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)迅速擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈、進(jìn)行資源整合的重要途徑。企業(yè)間的相互合作和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可以使企業(yè)利用外部高效率的優(yōu)秀資源，作為企業(yè)的智力資本，并成為企業(yè)源源不斷的內(nèi)在動(dòng)力和創(chuàng)新源泉，從而在市場(chǎng)上獲取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2009年11月湖北省首個(gè)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟成立，燕磯鎮(zhèn)金剛石工業(yè)園9家企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟，其目標(biāo)和宗旨是全面提升金剛石產(chǎn)業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造、有效運(yùn)用、依法保護(hù)和科學(xué)管理的能力和水平；有效整合行業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源，集合行業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)聯(lián)盟成員單位之間技術(shù)合作、知識(shí)產(chǎn)權(quán)交叉許可，實(shí)現(xiàn)互利共贏；建立聯(lián)盟知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)保護(hù)機(jī)制和體系，保障行業(yè)共同利益，增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)成員單位共同做大做強(qiáng)金剛石產(chǎn)業(yè)。
　　?企業(yè)并購。企業(yè)發(fā)展不僅要靠所在行業(yè)的利潤(rùn)積累，還要靠組織和協(xié)調(diào)社會(huì)資源來擴(kuò)充實(shí)力。并購是企業(yè)橫向擴(kuò)大、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的有效方式。為克服企業(yè)規(guī)模在發(fā)展KPO業(yè)務(wù)方面的制約，企業(yè)可以借助資本運(yùn)作的方式，通過并購橫向擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，迅速擴(kuò)大企業(yè)實(shí)力，擁有更加豐富的客戶資源，覆蓋更大的市場(chǎng)范圍，擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展服務(wù)鏈，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。惠普、思科、戴爾和甲骨文等以前只專注于自己的細(xì)分市場(chǎng)的科技巨頭，借助一系列收購轉(zhuǎn)型為一站式提供商，加速行業(yè)整合�；萜找�27億美元現(xiàn)金收購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商3Com，獲得3Com更為優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和30％以上的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額，以打造一站式企業(yè)服務(wù)平臺(tái)。思科則斥資30億美元收購了挪威視頻通訊公司騰博(Tandberg)，從而與惠普的視頻會(huì)議系統(tǒng)展開競(jìng)爭(zhēng)。
　　?合資企業(yè)。在KPO實(shí)際操作中，發(fā)包方感到最不滿意的就是對(duì)于外包出去的業(yè)務(wù)失去某些控制權(quán)，而通過建立合資企業(yè)發(fā)包方可以從管理上和實(shí)際操作中對(duì)業(yè)務(wù)保持控制權(quán)。參與合資的企業(yè)往往專注于三大環(huán)節(jié)：選擇能提供高附加值的合作伙伴、嚴(yán)密監(jiān)控合資企業(yè)的財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)進(jìn)度、有必要時(shí)盡快進(jìn)行整頓�，F(xiàn)實(shí)中，并非所有的合資企業(yè)都取得了預(yù)期的成果，有的甚至以失敗告終。當(dāng)合資企業(yè)無法達(dá)成預(yù)期成果時(shí)，企業(yè)要迅速采取整頓行動(dòng)，如調(diào)整所有權(quán)和出資比例、進(jìn)行董事會(huì)改組和變更經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、收購或出售資產(chǎn)、檢討對(duì)外合約、修正營(yíng)運(yùn)目標(biāo)等。
　　?純粹的項(xiàng)目合同外包關(guān)系。這是一種以KPO項(xiàng)目為基礎(chǔ)簽訂外包合同而建立的企業(yè)外包關(guān)系，并依據(jù)合同交付的KPO外包運(yùn)作模式。合同中詳細(xì)的合作內(nèi)容和規(guī)則可以規(guī)范接包方的行為，是外包成功的保證。由于KPO的業(yè)務(wù)是基于技能和經(jīng)驗(yàn)的高端服務(wù)，關(guān)鍵在于產(chǎn)生創(chuàng)新的解決方案，具有高度不確定性的特點(diǎn)，且外包過程中的成本和收益難以量化，所以訂立靈活的定價(jià)合同有利于增強(qiáng)企業(yè)或組織的變革能力和適應(yīng)能力。
　　業(yè)務(wù)流程外包(BPO)和KPO的合同期限不同，典型的BPO合同一般在1－5年，有的達(dá)到10年。在KPO商業(yè)調(diào)查和市場(chǎng)分析等領(lǐng)域，有的合同期限是1－3個(gè)月，但是由于外包項(xiàng)目的性質(zhì)不同，合同期限是變動(dòng)的，總的來說平均是3年。特別是那些剛剛踏入KPO行業(yè)的企業(yè)，往往傾向于嘗試短期的合同。
　　根據(jù)合同定價(jià)可劃分為固定價(jià)格外包、可變價(jià)格外包和收益共享外包三種運(yùn)作模式。不同模式在成本、風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)接包方的激勵(lì)程度等方面各不相同。
　　固定價(jià)格的合同使得接包方面臨技術(shù)創(chuàng)新或市場(chǎng)變遷等問題時(shí)，調(diào)整和適應(yīng)能力弱，限制接包方發(fā)揮其創(chuàng)造性、提出新方案的能力�？勺儍r(jià)格外包雖然能降低接包方因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)變遷等帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但是這種機(jī)制僅僅關(guān)注對(duì)接包方的成本和利益的調(diào)整、補(bǔ)償、協(xié)調(diào)和適應(yīng)，而對(duì)接包方創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的激發(fā)不夠。收益共享外包通過對(duì)外包成果的收益分配，或給予接包方更多的產(chǎn)權(quán)分配，能更有效地激勵(lì)接包方。KPO的業(yè)務(wù)成本會(huì)由于不確定性高和投入的不可逆轉(zhuǎn)性而上升，通過雙方成本共擔(dān)和收益共享，能有效地降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和獲取更多的風(fēng)險(xiǎn)利益。項(xiàng)目最終成果的價(jià)值會(huì)影響接包方對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度。當(dāng)接包方的創(chuàng)造性勞動(dòng)產(chǎn)生的利潤(rùn)主要是由發(fā)包方獲取，或成果的控制權(quán)完全轉(zhuǎn)移到發(fā)包方時(shí)，接包方的激勵(lì)往往不足，甚至出現(xiàn)負(fù)激勵(lì)影響。按照弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理論，接包方對(duì)該成果的價(jià)值的主觀判斷即目標(biāo)效價(jià)越高，積極性就越高；目標(biāo)效價(jià)越低，積極性越低。Hart和Moore不完全合約理論的基本思想體現(xiàn)了項(xiàng)目成果所有權(quán)形式和參與者的貢獻(xiàn)密切相關(guān)。當(dāng)接包方提供的核心服務(wù)高出了發(fā)包方的期望時(shí)，如果發(fā)包方能夠讓接包方共享增值的利益，這對(duì)發(fā)包方也會(huì)比較有利。
　　
　　3結(jié)語
　　
　　本文從KPO不同市場(chǎng)階段和企業(yè)合作關(guān)系兩個(gè)方面對(duì)KPO的運(yùn)作模式進(jìn)行了具體分析。不同的運(yùn)作模式在實(shí)施中的目標(biāo)和效果不盡相同。企業(yè)要具體分析自身所處的行業(yè)性質(zhì)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和KPO的市場(chǎng)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)狀態(tài)正確采用不同的運(yùn)作模式，憑借及時(shí)有效的溝通和強(qiáng)有力的監(jiān)控，圍繞企業(yè)核心能力和資源的有效配置，穩(wěn)步有序地拓寬知識(shí)流程外包的范圍和深度。

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