股份這個詞的原意來自于將物品分割后的“一份”，一張大餅可以大卸八塊被人分享，一家公司理論上也可以被分成幾十億份在市場上進行交易。在這個分享的過程中，如果說創(chuàng)始人的話語權來自于最初的資本投入和風險承擔，那么這種原始資本和風險溢價也可以折合成更多金錢在后來的交易中予以彌補。于是，即便是公司創(chuàng)始人的股份，也可以通過不斷引入外部投資而稀釋攤薄，直至走下絕對控制的神壇。
　　“蘋果之父”史蒂夫?喬布斯當年正是這樣被踢出了自己一手締造的蘋果公司――1985年，由于被董事會成員認為行事莽撞且無法控制，喬布斯被自己請來的CEO約翰?斯卡利從蘋果公司驅逐出去。
　　不過，這場當年轟動一時的蘋果易主風波并沒有被賦予太多的道德意味。在擅長嚴格流程和制度管控的斯卡利看來，當年天馬行空的喬布斯正在將蘋果公司引向毀滅，這讓他不得不和董事會一起作出了趕走喬布斯的決定。也有當年投票贊成驅逐喬布斯的蘋果董事認為，當年趕走喬布斯也沒錯，因為喬布斯在離開蘋果的12年間成為了一個更成熟的管理者，沒有這12年的放逐，也就沒有蘋果在喬布斯歸來時的再度輝煌。
　　現代企業(yè)利用委托代理制度解決了一個常見的企業(yè)困境：如果一家公司的創(chuàng)始人不再被認為是執(zhí)掌該公司的合適人選，那么應該如何用合法手段來實行一場“陳橋兵變”，在保護所有者產權的前提下更換公司領導層，實現多方共贏。但問題并未到此結束，因為現實中很少有創(chuàng)業(yè)者(甚至其后裔)會自覺地認為自己不再適合掌管公司，并自愿將權力讓渡。
　　2002年3月19日，美國歷史上聲勢最為浩大、耗資最多的一場股東投票拉開序幕，對決的雙方是惠普公司時任CEO卡莉?菲奧利娜和以沃爾特?休利特為代表的惠普公司創(chuàng)始人后代：休利特是為了阻止卡莉提出的價值近200億美元的惠普與康柏公司并購案，他認為這樁并購風險太大，而且違背了惠普長期遵循的“惠普之道”。而卡莉尚處CEO候選人階段時，就明確對惠普董事會表示，“惠普之道”已成為企業(yè)官僚化作風的根源，必須加以改變。
　　一輪絲毫不亞于參議員選舉的選票爭奪戰(zhàn)過后，卡莉最終以8.38億贊成票對7.93億反對票的微弱優(yōu)勢擊敗休利特，并將后者踢出董事會，成功完成了與康柏公司的并購。盡管這樁并購在前期顯現的效果并不佳，但其所帶來的規(guī)模經濟和協同效應還是在后來得到了體現，惠普公司的股價在并購后上漲了近兩倍，市值跨入千億美元級別�，F在，惠普創(chuàng)始人家族已經無人在公司任職，不過他們選擇了安安心心做股東。
　　為什么創(chuàng)始人及其家族會屢屢在公司控制權爭奪中敗北?此中道理與國美“陳黃之爭”看似“出乎意料”的結果是一樣的，投入真金白銀的股東，尤其是機構投資者跟看客的心態(tài)畢竟不同。對他們來說，誰“對”誰“錯”并不那么重要，重要的是誰能夠保證公司的平穩(wěn)有序經營。在這一點上，作為現任管理層的職業(yè)經理人有著天然優(yōu)勢，正如“陳黃之爭”中，盡管大眾輿情幾乎一邊倒地支持黃光裕，但黃光裕所提出的胞妹黃秀虹加上律師鄒曉春的接管班子，在投資者心目中顯然無法與陳曉所帶領的成熟管理團隊相提并論。
　　不過，CEO們也不是沒有敗走麥城的時候，迪斯尼創(chuàng)始人后代小羅伊?迪斯尼罷黜明星CEO艾斯納便是一個經典案例。曾是小羅伊心腹的艾斯納當年正是被小羅伊一手扶上CEO和董事長的寶座，在此后長達20年的時間里，他對迪斯尼大刀闊斧地實施了一系列改革，創(chuàng)下了連續(xù)15年的高增長率，公司市值從不到20億美元增長至將近900億美元，艾斯納本人也被譽為“擦亮迪斯尼招牌的魔法師”，成為全美歷史上在位時間最長、收人最高的CEO。
　　好景一直延續(xù)到迪斯尼贏利增長首次沒有達到預期的1999年。此后，流年不利的迪斯尼先后遭遇了“9?11”事件所帶來的全球旅游業(yè)沖擊、主要卡通形象米老鼠知識產權即將到期、合作伙伴皮克斯動畫工作室分道揚鑣等重要經營拐點，業(yè)績表現持續(xù)低迷。當時已被艾斯納排擠出董事會的小羅伊抓住了這個機會，猛攻艾斯納在經營和管理上的失誤，指出他已不再是“經營迪斯尼公司的最佳人選”。2004年3月，小羅伊登報呼吁全美各地的迪斯尼股東盡可能參與股東大會進行投票，終于獲得了足夠罷免艾斯納董事長職位的股東投票。
　　小羅伊之所以能夠扳倒在美國娛樂產業(yè)權傾一時的艾斯納，除了戰(zhàn)術得當，根本原因在于其戰(zhàn)略正確，他不是訴之于道德審判或者爭取公眾同情，而是直指艾斯納在經營上的軟肋。只有訴諸利益，有投票權的股東才會奮力加入同一陣營，而非隔岸觀火。
　　很多中國創(chuàng)業(yè)者都將豐田喜一郎家族與豐田公司所保持的關系視作家族企業(yè)傳承的一個范本。時至今日，豐田家族在豐田公司的控股已不足2.5％，盡管公司內部也有著家族與外姓人之間的派系斗爭，但豐田家族成員始終擔任著豐田公司的要職，牢牢控制著豐田的前進方向。豐田的奇跡也離不開日本社會對于創(chuàng)始人特別尊崇的文化環(huán)境，日本人對于豐田家族的認同感已經形成了一種金錢也難以改變的強大力量，而在歐美，這種單向度的認同并不常見。
　　歐美部分的企業(yè)創(chuàng)始人也會采用一些特殊機制確保自己和家族對于公司的統(tǒng)治地位。以瑞典的瓦倫伯格家族為例，通過發(fā)行擁有投票權和不擁有投票權兩種股票的AB股制度，瓦倫伯格家族得以在他們參與創(chuàng)辦的幾家瑞典大公司中，通過擁有少量股份就牢牢占據大多數投票權，這讓后來的外部投資者無論占有多大股份，也無法干預企業(yè)經營。谷歌的兩位創(chuàng)始人布林和佩吉也擁有效力10倍于普通股投票權的所謂“超級投票權”，不過這種做法總體來說并不常見。
　　一個由創(chuàng)始人一手主導的企業(yè)難免總有一天會面臨抉擇，如果始終保持家族式封閉經營，那么企業(yè)可能會停滯不前，或者在市場競爭中輸給一家治理結構更加合理的公司；而如果創(chuàng)始人想讓它成為一個公眾公司。那么他就要冒著可能失去控制權的風險。到底是該攥緊拳頭牢牢抓住手中所有，還是攤開雙手去試圖擁抱更多，創(chuàng)業(yè)者終有一天會面對這個問題，而他們內心的選擇，恐怕大都是成為公眾公司與繼續(xù)牢固掌控二者兼得。而希望實現這一目標，除了從制度和股權結構上對外部投資者和內部人進行防范，恐怕最根本的還是讓自己成為最符合股東利益的選擇。

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