豆瓣的意義，在于讓中國互聯(lián)網(wǎng)保留了一種少見但也最了不起的模式――通過對產(chǎn)品和用戶體驗的絕對專注和持續(xù)改進，也能長出一家了不起的公司。 　　 　　對普羅大眾來說，它是交流生活常識的百寶箱；對于閱讀、音樂和影視的愛好者來說，它是汲取與分享的沙龍；對文藝青年來說，它甚至是點燃激情的網(wǎng)絡圣地。
　　很多時候，用戶心中的豆瓣既不是公司，也不像產(chǎn)品――因為從2005年創(chuàng)立到現(xiàn)在，豆瓣網(wǎng)一點也不像典型的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣喧鬧，似乎沒熱過也沒冷過，發(fā)展得沒快過也沒慢過。就這樣看似不溫不火，卻以緩慢而持續(xù)的速度不斷發(fā)展，逐漸成為一家低調但強大的公司。
　　5年多的時間，豆瓣積攢了4500萬活躍用戶，雖比不上人人網(wǎng)、開心網(wǎng)的龐大用戶數(shù)量，但豆瓣在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的影響力之大，早已在圖書、影視和音樂圈中達成共識。并且，由于這4500萬人群的“范兒”很接近，真正有“人群”的味道，所以越來越多的線下實體正在嘗試和豆瓣進行更深度的合作。比如，當麥當勞第一次決定把餐盤紙作為媒介與其他品牌合作時，豆瓣就吃上了這個“螃蟹”。
　　豆瓣是家“慢公司”。在“復制一個模式，找到錢，然后燒錢沖流量，之后再融資，最后或上市或被并購或被更大家伙干掉”的中國互聯(lián)網(wǎng)領域，無數(shù)風光的成功故事中，速度從來都是成敗的關鍵。只有豆瓣，儼然成了國內互聯(lián)網(wǎng)成千上萬只兔子中，一只安靜獨行的烏龜。它沒有令人目眩神迷的美國標桿，沒有環(huán)環(huán)相扣的資本躍進，即便在產(chǎn)品和發(fā)展速度上，當其他人大干快上、渴望引爆流行的時候，它卻堅持做“細細雕琢一個新玩意兒，然后捧在手里等待它自然生長”的“田園詩”。
　　或許，豆瓣的意義就是在于讓中國互聯(lián)網(wǎng)保留了一種少見但也最了不起的模式──通過對產(chǎn)品和用戶體驗的絕對專注和持續(xù)改進，也能長出一家了不起的公司。
　　
　　還會很慢，但不再埋頭
　　
　　最近一兩年，服務生活文化消費的網(wǎng)站也在迅速涌現(xiàn)，豆瓣的競爭對手越來越多。與此同時，淘寶、京東、卓越亞馬遜等大型電子商務都在自建或采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式打造自己的導購社區(qū)和用戶評價系統(tǒng)；騰訊、百度等肯定會利用自身的用戶、流量以及大把鈔票砸向社區(qū)和電子商務。而美團、糯米等團購網(wǎng)站能把電影票賣到一天10幾萬張，也讓無數(shù)電商眼紅。
　　面對幾大平臺攻城略地，不斷向中間地帶侵略與加壓，阿北坦言：“這個行業(yè)的變化其實由來已久，不過現(xiàn)在越來越突顯，豆瓣也不能不管、不顧�！倍拱晷枰獜哪侵宦耦^看路的烏龜，變成警覺的、時刻抬頭觀察兔子動向的烏龜了。“豆瓣的規(guī)模越來越大，很多產(chǎn)品正在進入更主流的用戶群，而能讓豆瓣一路走下去的關鍵還是內功，我理解為長久的核心能力。但一家成功公司的核心能力取決于團隊的學習能力，是在不斷變化的�！卑⒈闭f。
　　現(xiàn)在，豆瓣已經(jīng)長成了擁有4500萬活躍用戶的大社區(qū)，公司也開始慢慢發(fā)展自己的商業(yè)能力。比如豆瓣在一二十人的規(guī)模上發(fā)展了兩三年時間，最近一兩年才從20多人擴大到90多人。而其中除了產(chǎn)品運營人數(shù)增加，就是商務團隊的擴大。
　　豆瓣的成功在于從來沒有逆潮流而動，總是順勢而為。阿北介紹“雖然我們一直習慣原來的用戶和收入的增長速度，但未來也會在產(chǎn)品上加快一些。”但阿北所指的加速，是基于對互聯(lián)網(wǎng)大勢的判斷，而非看著某些局部過熱、每月都翻倍的生意而眼紅。因為他覺得做商務與做產(chǎn)品一樣，賺錢的事情也要順勢而行。
　　以豆瓣稍帶有商業(yè)化意味的購書單功能為例。阿北說這還真不是從商務角度設計的，而是用戶在選擇、發(fā)現(xiàn)、購買一系列流程中的一環(huán)，購書單的比價功能也并非如導購網(wǎng)站那樣赤裸裸地商業(yè)化。其實豆瓣一直和電子商務領域保持著安全距離，幫助用戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，提供多種獲得的渠道。按阿北的志趣，“這是豆瓣非常愿意幫忙的事情�！钡D向電子商務，卻不是他愿意做的事情。
　　最后，豆瓣很可能會變成電子商務網(wǎng)站的使用伴侶，一個民間的評級篩選系統(tǒng)，發(fā)揮著引導用戶的功用。當然，結合豆瓣的數(shù)千萬用戶，這將是個電子商務領域不容忽視的一股力量。
　　
　　自然發(fā)展，低成本試錯
　　
　　豆瓣有一套自己推出新產(chǎn)品的方式。它的本質是讓用戶自然使用，豆瓣承擔試錯成本。舉個例子，現(xiàn)在的豆瓣小站就一直采用邀請制，目的就是讓這個用戶基數(shù)龐大的網(wǎng)站降低試錯成本，控制觀測數(shù)據(jù)的質量，以便更有效地找到用戶需求。而且從用戶體驗的角度，一款還在測試的產(chǎn)品如果有什么缺陷，不應該影響到全部用戶，不僅對用戶不公平，也有可能葬送一款本來能走得更遠的產(chǎn)品。
　　其實對于試錯，根本上就是一個成本問題――是自己試，還是讓對手去試，然后我們模仿？阿北將試錯分為兩類，一類是“初生牛犢不怕虎”的試錯；一類是在既有積累的基礎上試錯。前一種在美國互聯(lián)網(wǎng)市場有許多例子，當然有可能產(chǎn)生偉大的創(chuàng)新，但不可避免99.9%是失敗。而阿北認為大多數(shù)公司在今天面臨的是第二類試錯，因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，市場上全新的點子畢竟不多，而更多傳統(tǒng)資源正在進入到互聯(lián)網(wǎng)，整合資源型的創(chuàng)新越來越多。
　　豆瓣電臺就是一個典型的在積累基礎上的創(chuàng)新�？峙�5年前豆瓣不會想到用戶要用豆瓣電臺聽音樂，因為它初期是定位于產(chǎn)品外在的評價，和產(chǎn)品放在一起才有意義。而電臺本身可以獨立出來，放到任何連接了網(wǎng)絡、用戶有需要的場景下使用。電臺使用了豆瓣樂評產(chǎn)品積累的5年用戶偏好，它的算法非常復雜。
　　當然，自然發(fā)展的產(chǎn)品和功能并不是真的把產(chǎn)品扔在那里，任其自生自滅的模式。從傳播和推廣的角度，用戶自然使用的背后一定有自發(fā)傳播的信息流，因此在用戶自然使用前，規(guī)劃好用戶的入口有哪些，又會跳轉到哪里等，如搜索、動態(tài)列表、Tag等非常重要。而要知道改進的方向甚至知道是否需要衍生出新的功能，就要有意識地分析和記錄很多維度的數(shù)據(jù)。通過用戶自然使用積累的反饋來“順勢”運營產(chǎn)品，最終實現(xiàn)的就是“用戶的范兒，就是產(chǎn)品的范兒”的理想效果。
　　在越來越集中和壟斷的中國互聯(lián)網(wǎng)市場，純粹的模式創(chuàng)新一次又一次經(jīng)歷了“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的弱肉強食過程。豆瓣卻依靠極端專注產(chǎn)品和用戶體驗，一次又一次找對用戶需求和產(chǎn)品改進方向，并且不斷壯大和發(fā)展，這是一件很了不起的事情。
　　其實，豆瓣式創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新回歸本源的一種方式，值得很多國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借鑒。這個在“喧囂的工業(yè)化熱潮”中的“田園主義”另類，應該得到掌聲和鼓勵。
　�。ㄕ幾浴渡虡I(yè)價值》雜志）

相關熱詞搜索：豆瓣 公司 豆瓣:“慢公司” 慢放鏡頭豆瓣 從前慢豆瓣