企業(yè)家可以做錯決策。但不能不做決策；可以獨斷專行，但不能猶豫不決。 　　 　　決斷力就是決策能力。 　　 　　2009年年末，美國總統(tǒng)奧巴馬給自己入主白宮到現(xiàn)在做了一個總結(jié)。他說：“我對自己第一年的工作表現(xiàn)并不滿意，但我起碼證明了，面對艱難決策，包括那些不受人歡迎的決策，我是敢拍板的!”奧巴馬所指的那些艱難決策包括，在他獲得諾貝爾和平獎后，仍然冒著大多數(shù)美國人民的反對，繼續(xù)增兵阿富汗。
　　奧巴馬是美國的CEO，CEO最重要的工作是決策。盡管奧巴馬對自己的總體表現(xiàn)不太滿意，但在決策能力上，還是給自己打個及格。否則，就意味著他不勝任當CEO。
　　
　　不決策也是決策
　　
　　企業(yè)的CEO首先要看有沒有決策能力，其次才看決策的對錯。為什么?因為企業(yè)與國家同一個道理，都是24小時不停運轉(zhuǎn)的機器。CEO可以做錯決策，但不能不做決策!CEO是企業(yè)的心臟，董事會是大腦；睡覺時大腦可以休息。心臟不能停。面對懸而未決的問題，CEO不做決策的本身，其實已經(jīng)做了決策――讓問題繼續(xù)拖下去!
　　比如，你是做啤酒生意的，在你占60％份額的主市場，突然殺進一個新競爭者。這個競爭者給每家有10張餐桌的飯館送一個大冰柜，條件是只賣它的酒。結(jié)果你的市場份額每天以l％的速度下降。于是你的部下建議：也要按對手的方式以牙還牙。可是你今年的營銷預算已經(jīng)花光，再追加就虧損了；去年董事會的臉色已經(jīng)不好看了。怎么辦?
　　你對部下說；我再想一想。
　　可是這想一想本身就是一個決策――在你想的時候，企業(yè)仍按既定營銷方式同對手打。然而你知道目前的方式不行了，你在床上翻來覆去想的時候，市場份額正在隨著時鐘滴答滴答地下降。
　　別看奧巴馬上臺時年輕英俊瀟灑，我敢保證他下臺時，一定比做其他職業(yè)要滄桑許多。為什么?
　　因為有決策能力，不代表能做正確的決策。
　　奧巴馬為什么寧可挨著美國人民的罵還往阿富汗增兵?原因是美國在阿富汗的指揮官說了，不增兵，阿富汗就又會落到塔利班手中；如果塔利班重新占領阿富汗，美國這9年在阿富汗身上所花的上千億美元和上千條性命就白費了，“9?11”事件的兩座大樓就白倒了，美國在世界上的領袖地位就徹底沒戲了。
　　可是再增3萬人，美國就能贏嗎?
　　鬼才知道!然而這種只有鬼才知道結(jié)果，又不能拖的決策，偏偏要讓CEO來做。你說奧巴馬怎能不蒼老得快?
　　
　　最痛苦的決策是獨斷專行
　　
　　真是經(jīng)歷使人成熟，壓力下奧巴馬學習速度很快。在CEO位置上不到一年，他就知道CEO決策能力的重要性，特別是做艱難決策的能力。
　　為什么奧巴馬對做艱難決策如此有心得?原因是他在做這種決策時不僅勝負未知，而且還要冒大多數(shù)人的反對。如果大多數(shù)人都同意繼續(xù)這場戰(zhàn)爭，作為決策者容易拍板。比如小布什決定進攻阿富汗時，70％美國人民是支持的�？墒乾F(xiàn)在美國人民見到自己孩子流血了；不僅見到血了，還不知道能不能打贏，于是，大多數(shù)美國人開始反對這場戰(zhàn)爭。此時，奧巴馬如果還要堅持增兵，決策的困難自然要比小布什大，頭發(fā)自然也要比小布什白得快。
　　有人可能說，他不是民選的嗎，為什么不順應民意?這種常識奧巴馬怎么可能不知道?如果民意是對的，順應民意的決策是再好不過的事了。我相信他一定是認為民意在這個問題上錯了，否則，他憑什么違反民意?
　　政治學是模糊學，盡是模棱兩可的原則。
　　比如：究竟真理往往在少數(shù)人手里，還是群眾的眼睛是雪亮的?
　　如果真理真的往往在少數(shù)人手里，就意味群眾的眼睛經(jīng)常是白內(nèi)障。
　　顯然美國的建國者們知道美國人民有時會得白內(nèi)障的毛病，因此給了美國CEO們相當大的權(quán)力�！睹绹鴳椃ㄔ�理》中寫到：當美國人民意向同他們本身利益出現(xiàn)差異時，受命維護人民利益的決策者就應該堅決抵制這種一時的誤會……只有這樣才能使美國人民免遭其本身錯誤所造成的嚴重后果，這要求代表人民的決策者必須有勇氣和雅量為美國人民利益服務，而不惜引致美國人民一時的不快，但他們將得到美國人民長期感激和紀念。
　　這句話說白了，就是當民意符合CEO的意愿時，就聽民意的；反之，就聽CEO的。
　　按照經(jīng)濟學的規(guī)律，群眾的眼睛也總得白內(nèi)障。比如：商場上賺大錢的總是少數(shù)人。為什么?因為平均的大多數(shù)看不見那些少數(shù)的優(yōu)秀者和幸運者所能看到的東西，因此大多數(shù)企業(yè)辛辛苦苦只能賺個平均利潤。平均就是平庸。商場上，誰想平庸?誰都想成為比爾-蓋茨、沃倫?巴菲特!然而，要想成為優(yōu)秀的少數(shù)，你就要敢于冒天下之大不韙――不按大多數(shù)人的意見決策。
　　所以企業(yè)的CEO也會經(jīng)常面臨奧巴馬這種困境――是按大多數(shù)人的意見，還是按少數(shù)人，甚至是按自己的意見拍板?顯然堅持己見心理障礙最大。這同炒股一樣，跟著大家一起虧心里好受些；如果大家都賺就你虧，上吊的心都有了。
　　因此CEO年薪高得離譜是有道理的，因為他們的工作風險太大――搞不好就成為被人恥笑的少數(shù)傻瓜!
　　企業(yè)CEO做的決策，也有很多像奧巴馬增兵這種不得已而為之的決策。哪個企業(yè)都有歷史，很少有CEO在白紙上畫畫。比如，柳傳志這么大年齡為什么非要重新出山?那是聯(lián)想國際化出了大麻煩。有人可能說：少虧就是多賺。不如壯士斷臂干脆不國際化了，行嗎?當然不能!因為回來就等于輸了。那么多錢就白花了；再說地球都成村子了，不出去早晚是死路一條。
　　可是柳傳志出山就一定能贏嗎?我估計柳先生自己也不一定有把握。盡管最近有媒體說：姜還是老的辣，柳先生重掌帥旗半年聯(lián)想就轉(zhuǎn)虧為盈。但我覺得此時下結(jié)論還是有點為時過早。
　　所以CEOiliif臨的決策困境往往是：往前走，能不能活?不知道；但往回走或停下了，肯定死路一條。于是，只能往前走。贏了，就是正確的決策：輸了。就是錯誤的決策。局外人往往以為企業(yè)的重大決策，一定都要經(jīng)過縝密詳盡的研究，其實很多決策的真實原因往往是簡單得不能再簡單――不能不做。
　　面對這種兩害相權(quán)取其輕的情況，CEO需要的是果斷。懸而未決對企業(yè)的殺傷力更大，因為下屬失掉的不僅是方向，而且還有信心――跟隨一個無能的領導，怎么能贏?信心很大程度關系到?jīng)Q策的成功，因為任何決策的成功無不依賴于執(zhí)行力，而執(zhí)行力同下屬的信心緊緊連在一起。所謂哀兵必敗的道理就在于此。
　　
　　最難的是敢于面對不確定性
　　
　　CEO的決策力除了體現(xiàn)在敢于違抗大多數(shù)人的意見拍板，另一個關鍵點體現(xiàn)在敢于在情況不明朗時拍板。
　　沒做過決策的人可能說，花那么多錢。不分析清楚怎么可以拍板?這恰恰是決策的精髓一迄今為止，不論用任何手段和方法，決策總有不確定因素，正因為有不確定因素，才需要決策。已經(jīng)清楚的東西，就不需要決策。
　　我認識個CEO，他信奉：假設就是一切。他審查商業(yè)計劃書時，不太看正文，專看那些印在犄角旮旯里的備注。他說：這些備注才關鍵，計算假設都在備注里，如果假設錯了，我就不會再浪費時間看這份報告。
　　CEO可以不看顧問報告，但不能不做決策，做決策就要判斷，做判斷就要對未來不確定性進行假設。
　　不確定性同風險不是一回事。風險是可以計算的；不確定性不可計算。比如：在北京開車發(fā)生交通事故的風險有多大?這是能夠計算出來的，所以保險公司都拼命搶這塊大餅�？墒窃诒本┡龅蕉萝嚨那闆r就屬于不確定性，根本算不出來!因此，沒有保險公司賣堵車保險。再比如：聯(lián)想成功整合IBM個人電腦的可能性有多大?也屬于不確定性；算不出來，只能靠CEO來判斷。所以CEO做決策最恨的就是不確定性。
　　聽說TCL在并購湯姆遜時，請了最好的顧問公司做咨詢，結(jié)果顧問公司給TEL的建議是成功與失敗的概率為52％：48％。我真佩服這家顧問公司能把這種不確定性算得這樣精確!可是這種精確對決策者有什么幫助?最后決定買湯姆遜，不還是李東生先生自己拍自己的腦袋!結(jié)果李東生先生拍錯了，差點沒把TCL斷送�？尚业氖荰CL挺住了，李東生先生也“重生”了。我相信李東生先生下次再拍板海外并購時，這次經(jīng)驗就大大管用了。
　　什么經(jīng)驗?那就是決策還得靠自己，顧問公司沒什么用!
　　其實，不僅顧問公司沒什么用，有些艱難決策，誰都幫不了CEO。比如，分析了所有可能掌握的信息，窮盡了所有外腦和內(nèi)腦的智慧，董事會的意見仍然分成兩半。
　　做，還是不做?
　　這時，CEO是最孤獨的；這時，需要的就是CEO的決斷力。

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