【摘要】《經(jīng)濟觀察報》制定合適的營銷戰(zhàn)略和“強勢品牌”構建理念,打造自身的核心競爭力。在短短的幾年時間里就成為主流財經(jīng)媒體之一,其經(jīng)營團隊的獨特性營銷思維、營銷戰(zhàn)略和創(chuàng)辦者所堅持“理性、建設性”的品牌理念值得借鑒。
　　【關鍵詞】《經(jīng)濟觀察報》 營銷戰(zhàn)略 品牌理念
　　
　　一、《經(jīng)濟觀察報》概況
　　《經(jīng)濟觀察報》(英文名為The Economic Observer),于2001年4月在濟南創(chuàng)刊,由山東省新聞出版局和山東省委宣傳部主辦,由三聯(lián)集團投資,可算是國內第一家由商業(yè)企業(yè)控股的經(jīng)濟類報紙,以周報的形式出版。三聯(lián)集團是該報的最大股東,明確表示可以不保持絕對的控股地位,熱烈歡迎各路資本進入該報并參與經(jīng)營管理。三聯(lián)集團把這一財經(jīng)媒體看作成為一個靈活經(jīng)營的企業(yè),可以在市場經(jīng)濟的條件下,自由地募集資金,多找東家分散風險也只是其主要經(jīng)營手段之一。三聯(lián)集團并不是把股份的比例放在最重要的位置,而是更注重每股收益率,這一特點在制度安排和高層選擇上表現(xiàn)很突出,即三聯(lián)集團希望股權多元化、分散化。三聯(lián)集團僅占一半以上的股份,允許其他機構或個人參股,而且做出內部職工也可持股的安排,高層管理經(jīng)營和編輯人員由三聯(lián)集團提議,山東省委宣傳部和出版局拍板決定。三聯(lián)集團注資《經(jīng)濟觀察報》,雖不能排除其有借助傳媒股的概念,保持股價堅挺的意圖,但《經(jīng)濟觀察報》崛起于資本而又不受制于資本,并且能夠給三聯(lián)集團提供永遠找東家的正當且充分的理由。這與該報的實際情況也比較符合,靈活多元的資金來源便于及時正確地調整經(jīng)營策略,報紙抵抗風險的能力也因此而明顯提高,報紙所呈現(xiàn)出的蓬勃發(fā)展的態(tài)勢也會給人前途光明的印象,即使長時間虧損,報紙也不會因資金鏈斷裂而夭折,這也是該報獲得并保持財經(jīng)報紙三強地位的主要原因之一。
　　二、《經(jīng)濟觀察報》的營銷策略
　　1、多發(fā)行、高起點策略
　　《經(jīng)濟觀察報》的創(chuàng)辦者和經(jīng)營者在創(chuàng)業(yè)之初制定營銷策略時,曾制定過一個3年計劃:準備第1年發(fā)行3萬份,第2年發(fā)行5萬份,第三年發(fā)行8萬份。但是,經(jīng)過仔細市場調查和慎重考慮后,他們得出這樣的結論:如今的媒體市場已經(jīng)不像從前那樣好做,從創(chuàng)刊的第一天算起,要么做大做強,要么就干脆不做。于是,該報采取多發(fā)行、高起點的戰(zhàn)略,僅創(chuàng)刊號就發(fā)行了10萬份,創(chuàng)刊當年最高發(fā)行達到18萬份,之后保持20萬份左右的銷量。通過這種發(fā)行策略,該報從創(chuàng)刊伊始就給人以大報的感覺。該報之所以采取這樣的策略,是因為有巨大的財力、人力和物力的投入,通過短期的巨額虧損,換得了搶占市場的先機,贏得了與競爭對手賽跑的時間。據(jù)稱,三聯(lián)計劃投資期為3年,第1年投資額為2000萬元,第2年投入1000萬元,第3年投資盈利持平。這不僅為《經(jīng)濟觀察報》的進一步融資和發(fā)展奠定了基礎,也增強了投資者的信心和熱情。
　　2、產(chǎn)業(yè)化的運作策略
　　《經(jīng)濟觀察報》運用產(chǎn)業(yè)化的方法來運作媒體,認為他們從事的與飯店、賓館等一樣,只不過提供的是信息服務。該報副總經(jīng)理李清飛原來是愛多電器公司策劃部總監(jiān),在他看來,銷售報紙和銷售家電沒有區(qū)別,并靈活地把家電的營銷策略嫁接到報紙的發(fā)行上,迅速打開了銷售市場。為了保證報紙的質量,《經(jīng)濟觀察報》堅持走職業(yè)化、專業(yè)化報道的道路。該報的創(chuàng)辦者提出了這樣一個口號,即“以工業(yè)標準建設報紙”。該報的第一任主編何力提出,現(xiàn)在的媒體運營已經(jīng)由當初“拍腦袋”式的依靠直覺與經(jīng)驗的做法,進化到流程化、工廠化管理的“大生產(chǎn)”年代。新聞不僅僅是一個記者的文風、個性和個人意趣的產(chǎn)物,而應該是生產(chǎn)線上的產(chǎn)品。媒體需要有流程和質量監(jiān)控體系,對每一個記者的產(chǎn)品進行規(guī)范,使之合乎媒體整體定位、風格的需要。我國媒體特別是平面媒體在操作環(huán)節(jié)上缺乏流程與質量控制的標準和尺度。新聞從業(yè)者對好稿、壞稿沒有一個統(tǒng)一的評判標準,并且與報紙的主編和編輯等把關人的個人偏好有很大關系。如果媒體的市場表現(xiàn)過分依賴少數(shù)把關人個人能力,從長遠來說,對報紙的持續(xù)發(fā)展是不利的�！督�(jīng)濟觀察報》希望通過建立一套有效的機制,從流程上保證報紙質量的穩(wěn)定性。
　　3、靈活的營銷戰(zhàn)術
　　《經(jīng)濟觀察報》采取以金錢換時間的方式,利用直接促銷零售商、間接促銷讀者的策略,達到后發(fā)制人的目的。該報曾找到《21世紀經(jīng)濟報道》的代理商,提出更優(yōu)惠的條件讓他們同時賣《經(jīng)濟觀察報》,并堅持每賣一份《經(jīng)濟觀察報》比賣 《21世紀經(jīng)濟報道》多賺一角錢,利潤提高33%;零售商則多賺3角錢,利潤提高60%。進而言之,若每期的發(fā)行量都能保持15萬份,該報全年出版50期報紙,若按每份報紙少賺4角錢算,該報僅在發(fā)行上就要多投入300萬元。然而從長遠看,這筆投入是劃算的,這樣的投入換來的是發(fā)行網(wǎng)絡的支持。賣《經(jīng)濟觀察報》的利潤豐厚,報攤熱衷于賣該報。運用價格策略,幫助《經(jīng)濟觀察報》快速擠入幾乎是國內最強大的銷售網(wǎng)絡,這也是其能夠迅速打開市場的一個重要原因。
　　《經(jīng)濟觀察報》還在全國20多個城市開展針對“超級售點”的促銷活動,即“超級焦點計劃”。通過聘用一些在校的大學生,在那些《經(jīng)濟觀察報》銷售較差的報攤點前等待競爭對手的讀者到來。在讀者掏錢詢問購買的過程中,他們不會打擾,等到成交后,在離開這個報攤點10米后便追上讀者,詢問讀者是否看過一份新銳的財經(jīng)大報《經(jīng)濟觀察報》,如果讀者回答沒有,就送給讀者一份,希望讀者下次能購買。比如在上海,上海的東方書報亭約有1800個,還有約3000家其他報攤,總共是4000多個銷售點。經(jīng)過詳細調查統(tǒng)計,在上海每期可賣出100份以上的 《經(jīng)濟觀察報》的報攤點有230多個,這些銷售點被稱為“超級售點”�！俺�級售點”在終端數(shù)量上約占5%,但它們占銷售總量約30%。
　　4、構建強勢品牌
　　《經(jīng)濟觀察報》的品牌理念是“理性、建設性”。這不僅僅是一個口號,決策者們圍繞品牌實行了一系列的品牌資產(chǎn)管理策略,并導入全面經(jīng)營的報業(yè)觀念,通過籌劃“科龍華商名人論壇”、“2001最受尊敬企業(yè)評選”等論壇和研討活動,以專業(yè)化、高品質的活動把報紙的專業(yè)化、高品質的品牌形象植入到受眾的心中,幫助主流階層觀察和分析這個充滿不確定性的多變的經(jīng)濟世界。該報在采編管理上,既有偏重前瞻性的觀點、深刻犀利的分析,又有注重微觀層面的、實用的、可操作性較強的報道,并設立�？�或專版提供企業(yè)管理、營銷安全和電子商務等實用信息。
　　為了擴大品牌影響力,該報與北大光華學院案例中心共同舉辦“最受尊重的50家企業(yè)”評選活動,頒獎典禮分別在北京、上海和深圳舉行,緊接著以自己的研究院發(fā)布第1個研究成果《上市公司信任度指數(shù)》,提高該報的品牌知名度。隨之,又舉辦“觀察家書系”出版、“華商名人堂”、“觀察家年會”等活動。該報把公信力作為報紙的立身之本,抓住了財經(jīng)類報紙新聞立身的關鍵,構建了強勢品牌。
　　另外,《經(jīng)濟觀察報》在領導結構上實行“三架馬車”,即社長、總編輯、總經(jīng)理統(tǒng)分結合。該報借鑒了歐美國家以發(fā)行人為主導的媒體組織形式,把國外媒體的發(fā)行人功能匯集在總經(jīng)理身上,總經(jīng)理及經(jīng)營團隊的職能是研究市場、研究消費者、提供消費者所需信息。報紙的競爭長期以來表現(xiàn)為內容競爭,在報紙同質化來臨之際,營銷已成為媒體的核心競爭力�！督�(jīng)濟觀察報》之所以能夠后來居上,與其經(jīng)營團隊獨特的營銷思維和目標定位有很大關系,在對中國社會階層分化狀況把握的基礎上,在定量調查和定性分析后把目標讀者定位于中國最具現(xiàn)實消費能力的高端人群,即“有財富、有權力、有思想、有未來”的“四有新人”。這類人期望社會有一種漸進式的改良,而該報的“理性,建設性”理念正與他們的要求吻合�！�
　　參考文獻
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　　(作者:羅麗霞 西北大學新聞傳播學院08級研究生 西安歐亞學院新聞與傳播學院講師;原付川 西北大學新聞傳播學院08級研究生)
　　責編:姚少寶

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