目標(biāo)管理(Management By Object)是管理大師彼得?德魯克(Peter F Drucker)最先提出并深入研究的管理思想和管理方法。他認(rèn)為所謂目標(biāo)管理就是管理目標(biāo)，它包含兩層含義：一是目標(biāo)，二是管理。
　　70年代以來，目標(biāo)管理在世界范圍內(nèi)廣泛傳播，80年代在中國得到廣泛應(yīng)用。以至于目標(biāo)管理成為很多管理者心目中的“陳詞濫調(diào)”。其實(shí)，我們?cè)诖藛栴}上的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，以下就目標(biāo)管理與績效考核的理論方法與實(shí)踐進(jìn)行專題討論。
　　
　　一、目前實(shí)踐中遇到的主要問題
　　
　　(一)短期行為
　　我們?cè)谀繕?biāo)管理當(dāng)中最常用的手段叫目標(biāo)責(zé)任制。而在政府部門、國有企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)在目標(biāo)管理當(dāng)中存在著一個(gè)突出的問題叫做短期行為。由于政府實(shí)行干部任期制，任期為三至五年，考慮的也只是自己任內(nèi)的事情，至于任外的事情，就只能看他的責(zé)任心。所以短期行為是現(xiàn)在目標(biāo)管理的一個(gè)突出問題。
　　因?yàn)橹饕�考慮的利益是近期的，導(dǎo)致現(xiàn)在出現(xiàn)的一些所謂的“政績工程”和“首長工程”，借此表明自己在任內(nèi)給老百姓做的事情。至于這幾件事情是不是有利于本地區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，我們就需要很好地去研究和論證。
　　比如“五九現(xiàn)象”，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)到了59歲，就會(huì)考慮退休之前不再做有風(fēng)險(xiǎn)的事情，處理事情也就可能缺乏長遠(yuǎn)的考慮。這是目前目標(biāo)管理體制中存在的弊端。我們是不是可以從遠(yuǎn)期目標(biāo)著想來考慮近期目標(biāo)的設(shè)立和實(shí)施。這是一個(gè)根本的原則問題，是我們對(duì)于近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)的關(guān)系的一個(gè)認(rèn)識(shí)問題。
　　
　　(二)目標(biāo)之間的矛盾
　　目標(biāo)之間的沖突這是近期和遠(yuǎn)期的沖突，是局部利益和整體利益的沖突。
　　例如我們一方面強(qiáng)調(diào)素質(zhì)教育，把素質(zhì)教育確定為我國教育的一個(gè)根本目標(biāo)。但是我們看到的卻是應(yīng)試教育，升學(xué)率成為衡量教學(xué)質(zhì)量的很重要的指標(biāo)。很明顯這是素質(zhì)教育和應(yīng)試教育在目標(biāo)之間存在的矛盾。
　　再如北京擁擠的交通，交通部門的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)交通的通暢和安全，經(jīng)濟(jì)部門的目標(biāo)是要大力發(fā)展北京的汽車產(chǎn)業(yè)。一個(gè)部門要求合理的交通流量；一個(gè)部門希望不限制私人購車。二者之間的目標(biāo)又構(gòu)成一對(duì)矛盾，目標(biāo)發(fā)生了沖突。
　　
　　(三)總體與局部利益的矛盾
　　中央在強(qiáng)調(diào)科學(xué)發(fā)展觀，強(qiáng)調(diào)環(huán)境保護(hù)，強(qiáng)調(diào)地區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，這是總體的利益。而有些地區(qū)小煤窯卻屢禁不止，這是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐呢?cái)政要依賴小煤窯。這是完全有悖于中央提出的科學(xué)發(fā)展觀和可持續(xù)發(fā)展之路。
　　這些地方的財(cái)政除了中央必須的轉(zhuǎn)移支付以外，完全是“吃飯財(cái)政”，因此地區(qū)的發(fā)展目標(biāo)和中央的整體發(fā)展目標(biāo)存在著矛盾。有的地方政府的目標(biāo)績效管理體系有A4紙八張共162項(xiàng)指標(biāo)，基本上都是經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo)，地方政府成了一個(gè)企業(yè)。分灶吃飯的財(cái)政體制和干部人事制度使得地方不得不這樣做。
　　
　　(四)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的偏差
　　目標(biāo)認(rèn)同感是衡量組織管理效率的重要指標(biāo)。
　　在組織中，有多少人對(duì)組織的目標(biāo)具有高度認(rèn)同感。在這個(gè)方面，實(shí)際上個(gè)人追求與組織目標(biāo)之間往往存在差距。領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，領(lǐng)導(dǎo)讓怎么干就怎么干。組織成員缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，工作缺乏主動(dòng)性成為困擾管理者的突出問題。
　　究其原因，一方面在于目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)說了算，下級(jí)沒有發(fā)言權(quán)，這是造成績效管理很差的一個(gè)重要原因。強(qiáng)調(diào)參與式管理就在于它對(duì)于目標(biāo)制定的可行性，完整性、系統(tǒng)性和目標(biāo)制定后的可執(zhí)行性有著巨大的意義。因?yàn)檫@是一個(gè)非常重要的樹立目標(biāo)認(rèn)同感的過程，也是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的過程。只有經(jīng)過這個(gè)過程，員工才會(huì)感覺到目標(biāo)是自己提出來的，而不是領(lǐng)導(dǎo)給的。
　　
　　二、目標(biāo)管理的主要方法
　　
　　上述問題的解決需要我們認(rèn)真學(xué)習(xí)目標(biāo)管理的基本理念和科學(xué)方法，并在實(shí)踐中加以總結(jié)。
　　
　　(一)目標(biāo)設(shè)定
　　1．組織層面的目標(biāo)設(shè)定
　　你的組織有目標(biāo)嗎?這似乎是個(gè)多余的問題，可實(shí)踐中這確實(shí)是一個(gè)首要的問題。有的組織沒有明確的未來發(fā)展目標(biāo)，有的組織當(dāng)前的目標(biāo)表現(xiàn)出很大的投機(jī)性。
　　組織層面目標(biāo)設(shè)定需要考慮：長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、目前的關(guān)鍵問題、組織與人力資源現(xiàn)狀、組織所處環(huán)境和資源整合能力。一般來說，組織層面目標(biāo)包括：未來5年的發(fā)展目標(biāo)和年度目標(biāo)，未來發(fā)展目標(biāo)包括：組織的定位、使命、財(cái)務(wù)目標(biāo)、利益相關(guān)者目標(biāo)，年度目標(biāo)具體包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)、技術(shù)改造指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)和人力資源指標(biāo)等，這些目標(biāo)往往以預(yù)算的形式加以體現(xiàn)。
　　從政府角度看：長遠(yuǎn)目標(biāo)是就業(yè)和保障、環(huán)境治理：近期目標(biāo)是解決影響居民安居樂業(yè)的突出問題和促進(jìn)城市發(fā)展的重點(diǎn)工程建設(shè)。這些目標(biāo)還需要與更高層次組織的整體發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)。
　　
　　2．部門層面的目標(biāo)設(shè)定
　　組織層面的目標(biāo)確定以后，就要采取指標(biāo)分解法進(jìn)行目標(biāo)分解，給各個(gè)部門下達(dá)任務(wù)。一般情況下，需要進(jìn)行目標(biāo)分解的組織都是盈利模式比較成熟，比較規(guī)范的組織，它可以用目標(biāo)分解來確定它的二級(jí)目標(biāo)。一般來說部門層面的目標(biāo)分解是在以往業(yè)績的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織目標(biāo)和部門具體實(shí)際，反復(fù)溝通后確定的，有時(shí)會(huì)采取經(jīng)濟(jì)責(zé)任書的方式加以確認(rèn)。需要注意的是：加強(qiáng)預(yù)期的準(zhǔn)確性，注意目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。否則會(huì)導(dǎo)致部門“保留實(shí)力”或“被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)”。
　　因此在二級(jí)目標(biāo)的確定當(dāng)中，我們就需要根據(jù)市場(chǎng)情況合理地確定年度目標(biāo)，而不是簡單的算術(shù)累加。我們應(yīng)該在目標(biāo)設(shè)定以后，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整。在年初定好目標(biāo)后，執(zhí)行目標(biāo)，然后進(jìn)行考核，按照達(dá)到、超過、沒達(dá)到三種情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這是不合理的，我們需要根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，確定目標(biāo)調(diào)整的周期，做到適時(shí)調(diào)整。
　　
　　3．個(gè)人層面的目標(biāo)設(shè)定
　　三級(jí)目標(biāo)的設(shè)定涉及到個(gè)人。
　　不管是生產(chǎn)性單位，還是銷售性單位，個(gè)人目標(biāo)的確定都是相對(duì)容易的。但是在管理部門，個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定就不是那么容易。所以在確定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，我們就會(huì)去考慮究竟是把目標(biāo)落實(shí)到部門還是最終落實(shí)到個(gè)人。這取決于單位的性質(zhì)。如果一個(gè)單位的業(yè)務(wù)可以單兵作戰(zhàn)，并可以量化，目標(biāo)就可以落實(shí)到個(gè)人。
　　個(gè)人層面的目標(biāo)設(shè)定需要結(jié)合部門情況和本人實(shí)際，有些不必分解到個(gè)人，但需要從崗位職責(zé)履行的角度加以約束和激勵(lì)，特別是對(duì)于那些不便分解到個(gè)人的指標(biāo)。比如：有些部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完全分解到個(gè)人是不合適的，但對(duì)于勞動(dòng)方式和成果完全以個(gè)人為單位進(jìn)行并考核的，就可以指標(biāo)到人。個(gè)人層面的指標(biāo)分解還要與個(gè)人的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，這是中長期目標(biāo)，但卻會(huì)大大影響個(gè)人現(xiàn)在的行為，一個(gè)有明確發(fā)展目標(biāo)和一個(gè)沒有目標(biāo)的人其工作熱情和動(dòng)力差距是很大的。
　　
　　(二)目標(biāo)實(shí)施
　　目標(biāo)實(shí)施需要考慮目標(biāo)承擔(dān)者的具體情況，需要進(jìn)行過程控制和資源配置的保障，尤其在目標(biāo)實(shí)施中，領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門的支持是非常重要的。在這個(gè)過程中也會(huì)遇到各種各樣的問題， 這些問題的解決，一方面需要部門的主動(dòng)精神，另一方面需要領(lǐng)導(dǎo)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，需要發(fā)揮各個(gè)方面的積極性，主動(dòng)性。
　　積極性的調(diào)動(dòng)一方面需要我們明確責(zé)任和考核要求，另一方面需要我們通過培訓(xùn)樹立實(shí)施者的信心，實(shí)施自主管理。
　　
　　(三)結(jié)果評(píng)估
　　結(jié)果評(píng)估要根據(jù)目標(biāo)性質(zhì)確定評(píng)估的周期和主體，有些需要即時(shí)評(píng)估，如流水線，有些需要月度評(píng)估，如職能科室，有些需要根據(jù)項(xiàng)目所處的階段進(jìn)行評(píng)估，如項(xiàng)目管理。
　　評(píng)估一定要簡潔、方便、具體明確，尤其是要發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的辦法。評(píng)估主體一般是服務(wù)對(duì)象，強(qiáng)調(diào)你為誰服務(wù)，誰對(duì)你評(píng)估，還需要本人的自我評(píng)估與其他方面的評(píng)估進(jìn)行對(duì)照分析，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般是：時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、滿意度等。
　　
　　三、績效考核體系的建立
　　
　　績效考核與目標(biāo)管理是緊密相關(guān)的，可以說績效考核體系是目標(biāo)管理的重要組成部分，它扮演著目標(biāo)設(shè)定與實(shí)現(xiàn)之間的橋梁作用�？冃Э己梭w系的建立主要有以下幾方面的內(nèi)容：
　　
　　(一)確定各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)
　　1．提出各崗位的績效指標(biāo)清單
　　2．檢測(cè)績效指標(biāo)的有效性、與公司目標(biāo)的一致性
　　3．確定各崗位績效指標(biāo)
　　4．確定績效指標(biāo)的計(jì)算方法
　　5．根據(jù)績效指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重
　　6．確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值
　　
　　(二)建立績效考核體系
　　1．設(shè)計(jì)員工績效評(píng)估表
　　2．編制績效考核實(shí)施手冊(cè)
　　
　　(三)績效考核結(jié)果使用分析
　　1．考核結(jié)果使用分析
　　2．提交考核結(jié)果使用建議
　　
　　(四)完善考核體系
　　1．從對(duì)考核工作的滿意度方面分析考核工作需要完善的地方。
　　2．從目標(biāo)達(dá)成程度和效果上分析考核體系需要改進(jìn)的地方。
　　3．提出下一年度考核方案。
　　
　　四、PDCE績效考核操作
　　
　　結(jié)合目標(biāo)管理和績效考核，給大家介紹一下PDCE績效管理。P是Performance，即動(dòng)態(tài)業(yè)績目標(biāo)，D是Duty，即崗位責(zé)任體系、職責(zé)，C是Competency，即勝任力標(biāo)準(zhǔn)，E是Ethic，即職業(yè)操守。這是在總結(jié)國內(nèi)考核經(jīng)驗(yàn)，借鑒國外新方法提出的一種新的績效考核方法。目標(biāo)管理是基礎(chǔ)，但在目標(biāo)管理的體系結(jié)構(gòu)上，目標(biāo)之間的關(guān)系還需要完善。如：現(xiàn)在提出的關(guān)鍵績效指標(biāo)方法(KPI)、平衡計(jì)分卡(BSC)等方法就是對(duì)目標(biāo)管理的完善。
　　
　　(一)P(Performance)動(dòng)態(tài)業(yè)績目標(biāo)
　　這部分的制定方法與目標(biāo)管理中提到的目標(biāo)設(shè)定基本相同，需要強(qiáng)調(diào)的是，它結(jié)合KPI的方法，使得P的制定更加體現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和不同部門之間的平衡。
　　
　　(二)D(Duty)崗位責(zé)任體系、職責(zé)
　　這部分是對(duì)目標(biāo)管理的重要完善。崗位責(zé)任體系與動(dòng)態(tài)目標(biāo)之間的區(qū)別是顯而易見的。目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，今年和明年不一樣，這個(gè)季度和下個(gè)季度也不一樣，而崗位職責(zé)卻是相對(duì)穩(wěn)定的�，F(xiàn)實(shí)情況是，正是由于職責(zé)不清、職責(zé)推諉、缺乏責(zé)任意識(shí)才導(dǎo)致組織績效的下降甚至出現(xiàn)危機(jī)。崗位責(zé)任體系的建立需要在組織再造基礎(chǔ)上，定崗定編定責(zé)定薪，做到責(zé)權(quán)利能的統(tǒng)
　　
　　(三)C(Competency)崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)
　　這部分也是對(duì)目標(biāo)管理的重要完善。能力是基礎(chǔ)，憑能力上崗，按貢獻(xiàn)取酬成為能績導(dǎo)向的績效管理的主要理念。崗位勝任力是美國學(xué)者70年代提出的，它為明確能力要求，為人力資源管理和開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。
　　
　　(四)E(Ethic)職業(yè)操守
　　有人說態(tài)度決定一切，這在某種程度上表明職業(yè)意識(shí)，職業(yè)道德，職業(yè)興趣是獲得良好績效的基礎(chǔ)，現(xiàn)在世界各國越來越意識(shí)到E的重要性，甚至成為一票否決性指標(biāo)。
　　職業(yè)操守――能力――責(zé)任――業(yè)績成為一個(gè)完整的績效管理體系。
　　P．D根據(jù)崗位性質(zhì)、任務(wù)性質(zhì)確定考核標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成目標(biāo)績效得分和崗位職責(zé)得分并與月度薪酬掛鉤，積累年度績效成績，同時(shí)與崗位系數(shù)掛鉤，實(shí)現(xiàn)崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整。
　　C．E根據(jù)組織文化、崗位要求確定考核標(biāo)準(zhǔn)，半年或一年評(píng)價(jià)一次，可采取360度評(píng)價(jià)方式，主要明確崗位勝任力和未來發(fā)展?jié)摿�，為崗位調(diào)整、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃打好基礎(chǔ)。
　　以上我們從目標(biāo)管理到績效考核體系和PDCE績效管理進(jìn)行了初步的學(xué)習(xí)，大家了解到目標(biāo)管理的概念和基本方法，學(xué)習(xí)了績效考核體系的建立方法及績效管理的新方法新理念，大家還需要結(jié)合自身實(shí)踐不斷探索。
　　董志超，復(fù)旦大學(xué)國際政治系碩士研究生畢業(yè)，現(xiàn)任中華人民共和國中國人事科學(xué)院考評(píng)室副主任、研究員。重點(diǎn)研究方向：績效管理、人力資本投資分析、e―HR信息系統(tǒng)。曾為國務(wù)院機(jī)關(guān)事務(wù)管理局、上海石化、首都博物館、航天科工集團(tuán)公司等單位進(jìn)行人才素質(zhì)測(cè)評(píng)。
　　(本稿根據(jù)中國國家人事人才培訓(xùn)網(wǎng)衛(wèi)星遠(yuǎn)程培訓(xùn)學(xué)院直播課程整理)

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