歷史帶來慣性 　　 　　歷史上的大變革，往往始發(fā)于微小的偶然事件。 　　中移動就流傳著這樣一個可能影響了公司多年發(fā)展路徑的小故事。 　　2000年中，剛掛牌不久的中移動調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用戶對于通過短信方式獲取悉尼奧運會相關信息非常感興趣。公司市場部當年6月份決策啟動“奧運快訊”短信增值產(chǎn)品開發(fā)，但中移動當時并沒有能夠建立全國互聯(lián)互通的短信息網(wǎng)關。根據(jù)公司流程，從將需求上報，到可行性研究、財務收入預測、招標采購、業(yè)務上線，至少需要一年的時間。
　　一年！奧運會早結束了。
　　分管市場和數(shù)據(jù)業(yè)務的中國移動副總裁魯向東做了一個“違規(guī)的決策”，讓技術開發(fā)能力強的SP或系統(tǒng)集成商，自帶業(yè)務和短信網(wǎng)關，接入中移動的網(wǎng)絡。
　　結果只用了1個月時間，“奧運快訊”業(yè)務上線開通了。
　　該業(yè)務獲得巨大成功，它大大刺激了移動短信增值業(yè)務的普及和發(fā)展。2000年6月，全網(wǎng)短信業(yè)務量尚不足5000萬條，但2000年全年發(fā)送的短信總條數(shù)超過了10億條，到了2001年短信量達到了159億條。
　　中移動從“奧運快訊”嘗到了甜頭。從此，中移動在諸多業(yè)務上都沿襲了這一思路：打開思路，充分放權，借力發(fā)展。
　　1999年，中國電信重組，將移動業(yè)務剝離，成立中國移動。當年，除了網(wǎng)絡資產(chǎn)外，中國電信幾乎沒有給中國移動其他任何資產(chǎn)，中國移動如同白手起家。
　　分拆之初，許多電信員工都不愿意去移動，但沒過幾年時間，這些人都后悔了。電信的固定電話和小靈通都在走下坡路，而中移動坐上了通信行業(yè)老大的位置！
　　在2G時代，中國移動有最好的網(wǎng)絡，5.8億用戶，有全球通、動感地帶、神州行三大強勢品牌。
　　到2010年，中移動客戶規(guī)模超5.8億，市場占有率達70%。當年移動公司凈利潤達1196億元，相當于中國電信去年盈利的8倍、中國聯(lián)通盈利的32倍。
　　2010年，中國移動每天能賺3.28億元。
　　為了爭奪3G時代的制高點，中移動同樣沿用了這樣的思路，與眾多的SP合作，極盡可能占有3G時代的數(shù)據(jù)業(yè)務市場。
　　十多年來，中國移動充分發(fā)展，與公司領導層對下級充分放權市場采取了競爭策略不無關系，上級對下級的支持和信賴，調(diào)動了各省級分公司的積極性。
　　
　　膨脹帶來失序
　　
　　問題來了。
　　奮斗10年建成了全球最大的運營商，中移動的驕傲與享樂情緒起來了。
　　權力失去監(jiān)管，成功也能走向反面。這或許是一種中國特色的“成功病”。
　　腐敗的一個特點，是常常和壟斷性的暴利行業(yè)聯(lián)系在一起。中移動一家獨大，“躺著掙錢”之后，腐敗也變得觸目驚心。監(jiān)管沒有跟上它的發(fā)展，絕對的壟斷，導致絕對的腐敗。所以，李向東、李華、沈長富、林東華等人，一個一個接連倒在貪污受賄的問題上。
　　林東華在悔過書中寫道：“在很多人心目中，手中握有權力的我，猶如一棵搖錢樹。只要靠近并搖動我這棵樹，就會得到樹上掉下的金幣。而靠近我最管用的辦法就是投其所好，我喜歡攝影，他們就送我高檔攝影器材和攝影模特。這些年來，我身邊圍滿了權力尋租之人，他們?yōu)榱俗约旱募鹊美�益，不擇手段，以金錢美色為炮彈對我狂轟濫炸，終于撼動了我這棵樹�！�
　　中國通信領域成了腐敗高發(fā)地，外國電信企業(yè)――朗訊、西門子、UT斯達康等巨頭公司，也紛紛在這里栽了跟頭。朗訊曾于2000年到2003年之間，以邀請中國電信運營商高管赴美觀光并承擔費用為誘餌，以期獲得價值不菲的電信設備采購合同。
　　在3G時代，中移動相信，它面對的是一個更激動人心的市場――數(shù)據(jù)業(yè)務市場、內(nèi)容市場。它潛力無窮，增長無限。但僅有技術，而沒有實實在在的應用，不可能形成有效的盈利模式，盲目發(fā)展，必然造成泡沫。
　　中移動通過與大量SP進行分成合作，其數(shù)據(jù)業(yè)務獲得了長足的發(fā)展。2010年，數(shù)據(jù)業(yè)務成為中移動最具價值的增值業(yè)務平臺之一，它曾造就了中國SP的黃金時代。中移動2010年營業(yè)收入4852.31億元，其中數(shù)據(jù)業(yè)務收入達1514億元，占總收入的31.2%。但是，為了這31.2%的占比，中移動付出了巨大的代價。
　　中國移動制定了這樣的考核指標――KPI指標，KPI指標將“企業(yè)營業(yè)額、企業(yè)利潤、企業(yè)成本控制、員工的工作量”等多項內(nèi)容打成一個數(shù)據(jù)包，作為工資獎金的參考。
　　“KPI指標對‘非話音業(yè)務’（數(shù)據(jù)業(yè)務）進行了量化規(guī)定，比如規(guī)定‘非話音業(yè)務’要達到業(yè)務量約20%的比例（各地稍有不同），若完不成指標，工資資金可能就會大大縮水。”一位電信專家對《京華周刊》說，為了完成這個指標，各地最普遍的辦法，就是用穩(wěn)定而持續(xù)增長的話音業(yè)務來帶動非話音業(yè)務。各地方公司紛紛推出五花八門的套餐，將短信、音樂盒、彩鈴等與話音進行捆綁。
　　“比方說，一個88元的套餐，數(shù)據(jù)業(yè)務可能是15元。事實上，這15元的數(shù)據(jù)業(yè)務不能吸引消費者，不能帶來總業(yè)務量的增長。它實際上往往是中移動拿自己的話音業(yè)務收入，去補貼非話音數(shù)據(jù)業(yè)務。而這些數(shù)據(jù)業(yè)務，中移動也采取與SP合作方式，營收一般五五分成。一個音樂寶盒賣出去是3元錢，其中分1.5元給SP，如有100萬用戶訂了音樂寶盒，SP就可分150萬。而一個音樂寶盒，不需要做什么市場推廣，總成本恐怕只要一二十萬元，賣出后卻有一百三四十萬元的利潤。2009年時，中移動音樂基地一年就是220億元的收入�！�
　　在巨大利潤產(chǎn)生的同時，也產(chǎn)生了巨大的尋租空間。數(shù)據(jù)業(yè)務成了大象的軟肋，這就是中移動數(shù)據(jù)業(yè)務部門成為腐敗重災區(qū)的重要原因。
　　近年來，中移動的發(fā)展已經(jīng)走上了失序的軌道，腐敗問題因此顯露。
　　
　　變革帶來風險
　　
　　2010年，中移動在各種猜想和傳言中，完成了掌門人的交替。此前10年中一直分管計劃和采購的副總經(jīng)理李躍，從王建宙手中接任中移動集團總經(jīng)理和上市公司CEO。
　　李躍上任后面臨的局面異常復雜。由于集團分管領導的分工調(diào)整和在當時條件下應該采取的“收縮陣線、謹慎務實”的“李躍新政”，帶來了從企業(yè)管理、市場營銷到新業(yè)務發(fā)展的一系列新思路和新變化，集團各部門都在適應和磨合新的流程，各省移動又都在觀望集團的政策動向。一時間潮流逆轉(zhuǎn)，曾經(jīng)輝煌的基地模式、曾經(jīng)被看好的“依附”于中移動的合作公司和“收入分成”的商業(yè)模式，都成了敏感關鍵詞。
　　市場環(huán)境也今非昔比，電信市場的價值鏈也日趨復雜化。隨著3G市場的日漸培育成熟，電信運營正在從一個以提供基礎的單一話音服務為主的同質(zhì)化大市場，逐漸演變成一群以滿足用戶方便性和娛樂性為主的小應用市場的總和。在這樣的大背景下，中移動如果完全拋棄固有思路，完全改變與SP們的合作模式，中移動的3G業(yè)務，下一步如何發(fā)展壯大？
　　中國移動經(jīng)過10年發(fā)展，其身后已經(jīng)有了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)和數(shù)量眾多的合作伙伴。這些伙伴中的絕大多數(shù)企業(yè)并不是天生“有罪”的，卻受到了懲罰──有消息說，中移動內(nèi)部正在準備調(diào)整原有的合作模式和分成模式，變成自己運營或者按照成本結算。據(jù)說，這樣做的原因是防止腐敗和國有資產(chǎn)流失。
　　中移動近些年來在商業(yè)模式和業(yè)務創(chuàng)新上的探索，正陷入內(nèi)外部的劇烈爭論沖擊之中。從集團到省公司，都在謹慎等待戰(zhàn)略方向可能發(fā)生的變化。
　　這一切帶來的結果，就是進入今年之后，中移動的合作公司們再沒有什么新業(yè)務要申報，生態(tài)系統(tǒng)也進入了一個僵化狀態(tài)。與移動對應部門見面交流中，聽到最多的一句話是：“先看看吧，看上面究竟是什么意思？”
　　從2010年下半年開始，中國聯(lián)通用戶數(shù)量增長迅速，正在這關鍵時候，中移動卻陷入了進退失據(jù)的尷尬。
　　中移動面臨的，是不確定的未來。這家全世界曾經(jīng)最強大也最獨特的電信運營商，能不能走出腐敗的傷痛與陰影，創(chuàng)造一個更輝煌與獨特的未來？
　　這個巨大的問號，留給了李躍，以及尚未公布的王建宙的接班人。
　　

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